01房企戰(zhàn)略精簡并非首次

據(jù)不完全統(tǒng)計，自7月以來已有8家品牌房企進(jìn)行進(jìn)行不低于10次組織架構(gòu)調(diào)整。其中，旭輝、綠城、龍湖等房企并非首次進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整。從調(diào)整內(nèi)容來看，本質(zhì)是收縮、精簡戰(zhàn)略框架。

以旭輝為例，自2017年提出“區(qū)域集團化”戰(zhàn)略起，經(jīng)歷了組織架構(gòu)從擴張到收縮的轉(zhuǎn)變，2019確立“大平臺+小集團+項目集群”模式，管理權(quán)限下放至區(qū)域公司；2020年進(jìn)行組織架構(gòu)再調(diào)整，12月初，旭輝再次整合區(qū)域公司，控制合理的管理半徑，以更好地輸出“區(qū)域深耕”戰(zhàn)略。

此外，綠城中國也曾于2019年實施架構(gòu)精簡，將16家子公司整合縮減為11家，如今進(jìn)行二次區(qū)域整合升級。

房企組織架構(gòu)調(diào)整的同時，均涉及人員配置精簡及戰(zhàn)略的聚焦。比如，弘陽地產(chǎn)在縮減合并區(qū)域的同時，涉及七大區(qū)域負(fù)責(zé)人和人員調(diào)整變動，中層員工則根據(jù)區(qū)域新的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)崗、更換城市或個人意愿進(jìn)行小比例調(diào)整，管理團隊更為精簡。此外，新城控股也于12月初將住宅開發(fā)事業(yè)部和商業(yè)開發(fā)事業(yè)部進(jìn)行大區(qū)合并，整合為十個大區(qū)，同時伴隨人員調(diào)整，事業(yè)部總部開啟縮編、轉(zhuǎn)崗和分流。

表：近期部分房企組織架構(gòu)精簡情況

資料來源：公開資料、CRIC整理

02應(yīng)對市場之變，緩解流動性壓力

實際上，本輪戰(zhàn)略精簡的大背景不容忽視。

2021年下半年以來，受政策調(diào)控及市場降溫影響，房企流動性承壓。

首先，銷售端持續(xù)轉(zhuǎn)冷，百強房企操盤業(yè)績單月及累計同比持續(xù)下行；預(yù)售監(jiān)管資金政策從嚴(yán)，房企回款速度放緩加劇資金鏈緊張；同時“三條紅線”監(jiān)管持續(xù)，降杠桿壓力長期存在。

此外，房企迎來債務(wù)集中到期高峰。根據(jù)克而瑞監(jiān)測的98家樣本房企數(shù)據(jù)，2021年與2022年債務(wù)到期規(guī)模分別為約13.8萬億元和12.6萬億元，為近十年來的小高峰；其中，2022年1月到期債務(wù)規(guī)模約1793億元，為近期月度小高峰。同時，房企債務(wù)展期、違約等事件頻出，現(xiàn)金流動性壓力可見一斑。

在此背景下，房企組織框架的收縮精簡，可以控制成本，將有限的資金更精準(zhǔn)投放，是主動應(yīng)對市場環(huán)境變化，緩解流動性壓力，“勒緊腰帶”抵御“寒冬”的戰(zhàn)略選擇。

例如近期陷入理財產(chǎn)品兌付困難、4億美元票據(jù)展期失敗等流動性危機中的佳兆業(yè)，出于“節(jié)流”、“回血”的需要，選擇收縮距離大本營較遠(yuǎn)、區(qū)域整體表現(xiàn)一般的兩大區(qū)域。

圖：2021-2012年樣本房企月度債務(wù)到期規(guī)模（人民幣，億元）

數(shù)據(jù)來源：企業(yè)公告、CRIC監(jiān)測

03降本增效，助力投拓戰(zhàn)略

在“三條紅線”、土地“兩集中”影響下，房企金融紅利和土地紅利逐步退去，行業(yè)進(jìn)入管理紅利時代。

管理紅利時代下，精簡組織架構(gòu)，適當(dāng)縮短管理鏈條，合并部分區(qū)域、城市公司，剝離非必要業(yè)務(wù)，得以減少中間環(huán)節(jié)，提升管理效率，已成為“向管理要效益”的重要手段；同時，精簡架構(gòu)有利于權(quán)力下放，增加區(qū)域部門的自主權(quán)與靈活度，而且整合相似職權(quán)部門有助于減少內(nèi)耗。

此外，隨著政策窗口期來臨，房企通過戰(zhàn)略“瘦身”，得以趁機調(diào)整布局，推進(jìn)區(qū)域深耕戰(zhàn)略，蓄勢待發(fā)迎接下一輪投拓。例如旭輝集團，一直以來堅持區(qū)域深耕戰(zhàn)略，多次調(diào)整優(yōu)化組織架構(gòu)，控制管理半徑，以提高效能、更好地配合區(qū)域深耕落地。2021年上半年，旭輝顯著增加了長三角及環(huán)渤海的投資力度，新增土地建筑面積占比分別較2020年全提升16和15個百分點。

圖：旭輝集團2020年及1H2021新增土儲建面區(qū)域占比

注：內(nèi)圈為2020年，外圈為1H2021

數(shù)據(jù)來源：企業(yè)公告、CRIC

值得注意的是，房企組織架構(gòu)調(diào)整的另一重要抓手是平臺化發(fā)展，通過平臺賦能，在精簡、輕量化集團總部的同時，打通各事業(yè)部管理路徑，更高效地協(xié)調(diào)管理；同時從集團層面戰(zhàn)略性統(tǒng)籌各多元賽道戰(zhàn)略，實現(xiàn)資源配置優(yōu)化。比如龍湖成立了龍湖集團賦能平臺，定位于專家能力支持協(xié)同而非管控，實現(xiàn)組織扁平化、敏捷化。

近期房企較為集中性地組織架構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略精簡，其核心在于“降本增效”，在緩解流動性壓力的同時，向管理要效益；同時在可以預(yù)見的“政策底”窗口期，提前布局，無論是投拓方面的區(qū)域聚焦，還是多元賽道方面的戰(zhàn)略性賦能，為后續(xù)發(fā)展蓄能。

需要注意的是，房企組織架構(gòu)調(diào)整的同時，面臨一系列的附帶問題，比如管理層的調(diào)整與變動，或面臨其管理團隊人員的連帶變動、人才流失；部分成員對公司組織架構(gòu)調(diào)整目標(biāo)不清晰，從而配合度不高；調(diào)整后面臨內(nèi)部人員的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、外部各部門之間的銜接等幾大問題，能否妥善協(xié)調(diào)處理，對后續(xù)發(fā)展非常重要。

對于可能出現(xiàn)的問題，房企需自上而下信息同步，達(dá)到目標(biāo)一致性，在此基礎(chǔ)上建立一套配合機制，包括明確制度、流程、激勵機制等，并在實施過程中不斷調(diào)整，以順暢化組織架構(gòu)調(diào)整過渡期。