近日，盒馬、家樂(lè)福與山姆的會(huì)員店“二選一”事件成為行業(yè)熱議焦點(diǎn)，商超巨頭們的明爭(zhēng)暗斗則揭示了倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店正成為這個(gè)行業(yè)的重要發(fā)力點(diǎn)。

“賣(mài)身”物美后的麥德龍中國(guó)，開(kāi)啟了傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店的“改造”。

與同期入華并堅(jiān)持實(shí)行“倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店”模式的山姆不同，麥德龍?jiān)缭?010年就取消了會(huì)員制轉(zhuǎn)型成大賣(mài)場(chǎng)。如今，重拾“會(huì)員制”之舉不光迎合了中國(guó)會(huì)員店熱潮，也側(cè)面反映出傳統(tǒng)零售模式缺乏創(chuàng)新動(dòng)力，被迫走向內(nèi)卷化的局面。

在“大賣(mài)場(chǎng)-會(huì)員店”模式之間反復(fù)橫跳的麥德龍，明顯矛盾重重又底氣不足。而這場(chǎng)攸關(guān)未來(lái)的“改造”實(shí)驗(yàn)?zāi)艹晒幔總}(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式會(huì)成為麥德龍挽救傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)頹勢(shì)的救命稻草嗎？

01  “貴”的底氣從何而來(lái)？

頭頂“歐洲第二、全球第三零售批發(fā)超市集團(tuán)”的光環(huán)入華25年，麥德龍迄今為止開(kāi)出了99家門(mén)店，和遍地開(kāi)花的家樂(lè)福等外資商超相比，麥德龍平均每年拓店不足4家的發(fā)展速度顯然算不上快。

但和家樂(lè)福、沃爾瑪不同的是，作為德國(guó)最大的零售商，麥德龍開(kāi)創(chuàng)了綜合性現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)(Cash & Carry)的方式。

“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”區(qū)別于傳統(tǒng)的批發(fā)購(gòu)物，讓顧客在倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)內(nèi)自選商品，以現(xiàn)金支付并取走，被認(rèn)為是一種自助式批發(fā)業(yè)態(tài)?，F(xiàn)購(gòu)自運(yùn)的優(yōu)勢(shì)在于高性?xún)r(jià)比，及時(shí)獲得商品以及更長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)時(shí)間。麥德龍的門(mén)店面積多在1-2萬(wàn)平方米，賣(mài)場(chǎng)像一個(gè)巨大的倉(cāng)儲(chǔ)車(chē)間，各類(lèi)商品被整整齊齊地碼在儲(chǔ)物貨架上。

進(jìn)入中國(guó)后，麥德龍憑借C&C模式和“工業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)風(fēng)”吸引了眾多中國(guó)消費(fèi)者，營(yíng)收也一路攀升。

2008年，麥德龍營(yíng)收達(dá)到655.29億歐元，幾乎達(dá)到了歷史最高點(diǎn)。高光過(guò)后，麥德龍營(yíng)收便一路收窄。2015年?duì)I收592.16億歐元，2016年猛跌63%至218.70億歐元。而在中國(guó)地區(qū)，麥德龍的情況也好不到哪去。2018年，麥德龍中國(guó)營(yíng)收為30.3億美元，凈利潤(rùn)不到3000萬(wàn)美元。

麥德龍“漲跌”的分水嶺實(shí)際上發(fā)生在2010年。

麥德龍中國(guó)雖然一直在開(kāi)店，但越來(lái)越低的增長(zhǎng)率也讓麥德龍看起來(lái)甚是乏力。此外，麥德龍一直采用“倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制”模式，其銷(xiāo)售形式以批發(fā)為主，這也被看作是限制在華快速擴(kuò)張的“絆腳石”。

“倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店”在歐美大有市場(chǎng)，但初期入華便陷入水土不服的尷尬境地。

最早推行“倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店”的普爾斯馬特早已銷(xiāo)聲匿跡，而沃爾瑪山姆會(huì)員店擴(kuò)張速度也處于個(gè)位數(shù)。這一階段，在是否嚴(yán)格執(zhí)行“會(huì)員制”問(wèn)題上，麥德龍最終還是選擇了放棄。

10年后，面對(duì)日漸衰落的傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)，麥德龍不得不再次選擇“放棄”，跟風(fēng)重啟“會(huì)員制”。

“搖擺不定”的麥德龍走到今天這個(gè)境地，如果非要揪出一個(gè)根本原因，大概是麥德龍?jiān)絹?lái)越不懂中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)消費(fèi)者們了。因?yàn)檫@片土地上的消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者，甚至比麥德龍變得還要快得多。

“我在來(lái)中國(guó)前在意大利麥德龍擔(dān)任總裁。在意大利的三年時(shí)間里面，從我到任的第一天到走的那一天，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者、消費(fèi)者的習(xí)慣，幾乎都沒(méi)有變化。但是在中國(guó)，這樣的變化可能在幾個(gè)月當(dāng)中就會(huì)發(fā)生?！睍r(shí)任麥德龍中國(guó)總裁康德（Claude Sarrailh）曾表示。

如今，企圖將大賣(mài)場(chǎng)與倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店改造并軌的麥德龍，顯然沒(méi)有做好準(zhǔn)備。

“除了肉，其他都貴?！币晃晃靼蚕M(fèi)者向零售商業(yè)財(cái)經(jīng)反映，“雁塔店內(nèi)同款西鳳酒酒在麥德龍賣(mài)178元，沒(méi)有任何折扣，而附近的唐久便利只要158元?！遍_(kāi)在西安，一瓶老陜從小喝到大的酒，足足比其他商家高20元有余，麥德龍的定價(jià)法真是絕。

筆者走訪西安麥德龍雁塔店后發(fā)現(xiàn)，進(jìn)門(mén)50米內(nèi)會(huì)有至少3個(gè)工作人員詢(xún)問(wèn)是否續(xù)辦了Plus會(huì)員，而“價(jià)高、人少”是這家店的常態(tài)。以家庭用品區(qū)域?yàn)槔婏堝?、床品四件套、廚具等商品普遍比電商平臺(tái)貴出10-20元不等。

除了價(jià)格被消費(fèi)者吐槽外，還有生鮮的品質(zhì)?！耙淮們r(jià)71元的晴王葡萄入口異常酸澀”“之前在店里買(mǎi)了一份谷飼100天薄切肥牛，下廚時(shí)發(fā)現(xiàn)上下兩層肥牛品質(zhì)大相徑庭，表面那層雪花特別好看，而被遮掩住的第二層品質(zhì)就差很多，給人表里不一的不適感，甚至說(shuō)是一種奸商行為?！奔易←湹慢埜浇睦钆勘硎?，“完全沒(méi)有會(huì)員店的感覺(jué)?！?/p>

相比于專(zhuān)門(mén)給PLUS會(huì)員打造的新門(mén)店——麥德龍PLUS會(huì)員店，一邊收取著199元/年的會(huì)員費(fèi)，一邊繼續(xù)沿用傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的商品和服務(wù)的西安麥德龍雁塔店或許只是被“改造”門(mén)店的一個(gè)縮影。

原有的99家門(mén)店如何在短時(shí)間內(nèi)從大賣(mài)場(chǎng)變成會(huì)員店？從麥德龍的做法來(lái)看，答案是先收會(huì)員費(fèi)。

數(shù)據(jù)顯示，2020年底，PLUS會(huì)員項(xiàng)目已覆蓋麥德龍中國(guó)60城的全部商場(chǎng)。

然而，大賣(mài)場(chǎng)與倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的切入點(diǎn)完全不同，如果只是靠增加PLUS會(huì)員卡收費(fèi)項(xiàng)目，而并不具備會(huì)員店商品力、服務(wù)力及購(gòu)物體驗(yàn)，那么麥德龍只能是消費(fèi)者眼中“新瓶賣(mài)舊酒”、收著會(huì)員費(fèi)的“大賣(mài)場(chǎng)”了。

02  十年下坡路

十年河?xùn)|，十年河西。

事實(shí)上，自2010年?duì)I收拐點(diǎn)出現(xiàn)后，麥德龍就一直在想辦法突圍，但企業(yè)性格中既保守又大膽、既嚴(yán)謹(jǐn)專(zhuān)一又全面出擊的“雙面性”盡顯。

面對(duì)主業(yè)——會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市，麥德龍?jiān)趦r(jià)格上與其他業(yè)態(tài)相比并無(wú)太多優(yōu)勢(shì)。

為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，保證自己和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)雙贏，麥德龍不會(huì)采用降價(jià)促銷(xiāo)的方式。另一方面，一些批發(fā)商偷稅漏稅，減少成本之舉讓麥德龍與其他零售業(yè)態(tài)相比競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。

主業(yè)不強(qiáng)，于是麥德龍開(kāi)始探索副業(yè)。

2010年，麥德龍聯(lián)合富士康試水消費(fèi)電子連鎖賣(mài)場(chǎng)——萬(wàn)得城；2014年，麥德龍又進(jìn)軍了便利店業(yè)務(wù)，在上海落地了“合麥家”便利店；2015年，麥德龍和阿里合作開(kāi)起了天貓店……

企業(yè)為了全面發(fā)展，一般會(huì)采用賽馬機(jī)制，定好規(guī)矩的優(yōu)勝劣汰叫賽馬，很多企業(yè)也因此發(fā)跡，成為行業(yè)佼佼者。

可笑的是，麥德龍一系列淺嘗輒止不像是在賽馬，更像是遛馬。

回看近幾年，從電商到O2O再到餐飲，麥德龍可謂緊跟新零售的各種潮流，多點(diǎn)開(kāi)花、多業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)。但結(jié)果卻不盡如人意，萬(wàn)得城和合麥家紛紛敗北，線(xiàn)上業(yè)務(wù)并沒(méi)有給麥德龍帶來(lái)多大的增長(zhǎng)。

麥德龍為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，將過(guò)多的精力花在了新業(yè)態(tài)的創(chuàng)新嘗試，卻忘了自己本該在倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店上發(fā)力，顯然舍本逐末了。

在B2B和B2C業(yè)務(wù)上，麥德龍的B端業(yè)務(wù)表現(xiàn)較為亮眼，從商品采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)渠道、供應(yīng)鏈能力方面來(lái)說(shuō)，其重心明顯偏向于餐廳、酒店、中小零售商，機(jī)關(guān)單位的大宗購(gòu)物以及團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)。

為了規(guī)范自身在中國(guó)的采購(gòu)關(guān)系顧及長(zhǎng)期發(fā)展，麥德龍推行的“透明發(fā)票制”卻讓其流失了不少B端客戶(hù)。

A4打印紙大小的“透明發(fā)票”上詳細(xì)羅列著商品的名稱(chēng)、單價(jià)、數(shù)量、金額、日期，甚至包括購(gòu)貨者的姓名，“麥德龍的發(fā)票拿到單位后，我們不好報(bào)銷(xiāo)、做賬。”一位退貨者表示。

有數(shù)據(jù)顯示，麥德龍成都店開(kāi)業(yè)才短短幾個(gè)月，便連連遭遇進(jìn)貨商和消費(fèi)者退貨，退貨損失已達(dá) 100多萬(wàn)元，每年因此流失的生意不下3000萬(wàn)元。

即使僅購(gòu)買(mǎi)一件商品，消費(fèi)者也會(huì)拿到一張A4銷(xiāo)售清單，這是一筆不小的成本費(fèi)用，麥德龍引以為傲的“透明發(fā)票”也許根本不合時(shí)宜。

面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)壓力，“會(huì)員制”市場(chǎng)培育遲遲不見(jiàn)成效，麥德龍沒(méi)有死磕，而是選擇了快速“中國(guó)化”，重要標(biāo)志就是取消臨時(shí)會(huì)員卡。

一直嚴(yán)守“謝絕非會(huì)員個(gè)人消費(fèi)者入內(nèi)”門(mén)檻被徹底打破，留給麥德龍的是更大的難題：如何服務(wù)好C端用戶(hù)？

在大賣(mài)場(chǎng)爆發(fā)的年代，與同期發(fā)展的家樂(lè)福、沃爾瑪相比，麥德龍擴(kuò)張緩慢，銷(xiāo)售額不夠大進(jìn)一步影響了采購(gòu)議價(jià)能力，想要通過(guò)C端用戶(hù)發(fā)力明顯錯(cuò)過(guò)黃金期。

而從會(huì)員店轉(zhuǎn)向大賣(mài)場(chǎng)，那時(shí)的麥德龍超市十分不合消費(fèi)者的口味：陳列裝飾粗陋，原本會(huì)員店模式下高大的貨架和購(gòu)物叉車(chē)的使用對(duì)中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)也很不習(xí)慣，很難滿(mǎn)足人們把購(gòu)物當(dāng)作休閑娛樂(lè)的目的。

麥德龍?jiān)谥袊?guó)的高管一般是德國(guó)人，在員工培訓(xùn)方面很少有員工對(duì)公司物流模式提出創(chuàng)新。在中國(guó)虧損十年，開(kāi)店計(jì)劃常常擱淺，因此早期沒(méi)有積累足夠的資源進(jìn)行物流模式的本土化調(diào)整。

說(shuō)到底，麥德龍是時(shí)代的跟風(fēng)者，卻不是時(shí)代的造風(fēng)人，它靈活卻始終迷茫，找不準(zhǔn)未來(lái)的方向。

03  “賣(mài)身”物美可以起死回生嗎？

近年來(lái)，大賣(mài)場(chǎng)迎來(lái)了發(fā)展寒冬，除了電商的崛起、疫情的沖擊，還有中國(guó)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣的快速變化。

業(yè)績(jī)疲軟的麥德龍自2018年上半年就傳出賣(mài)身的消息，除了順應(yīng)外資零售賣(mài)身中國(guó)買(mǎi)家的趨勢(shì)外，麥德龍自己也真正意識(shí)到，既然自己做不好，不如干脆賣(mài)掉，或者找一個(gè)強(qiáng)大的合作伙伴來(lái)幫忙，而當(dāng)年的麥德龍?jiān)凇敦?cái)富》雜志公布的全球500強(qiáng)企業(yè)榜單中，能夠排在第269位，尚有余威。

賣(mài)身之舉或許能迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)，也有可能步家樂(lè)福中國(guó)的后塵，成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的一顆棋子。

雖然官方一再否認(rèn)出售傳聞，但彼時(shí)麥德龍潛在競(jìng)購(gòu)者就包括阿里巴巴、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，還包括蘇寧易購(gòu)、萬(wàn)科、永輝超市等行業(yè)玩家，以及厚樸投資、高瓴資本、博裕資本等財(cái)團(tuán)。

經(jīng)過(guò)兩大輪的競(jìng)購(gòu)，只剩下兩家本土企業(yè)，物美與永輝超市成為最后一輪競(jìng)購(gòu)的入圍者。最終，麥德龍花落物美。

此前，物美通過(guò)托管、收購(gòu)、重組等方式控制擁有了北京超市發(fā)、京北大世界等全國(guó)20多家商業(yè)企業(yè)的400多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，還對(duì)卜蜂蓮花、美廉美、江蘇時(shí)代超市、浙江供銷(xiāo)超市、百安居等區(qū)域零售企業(yè)發(fā)起收購(gòu)，版圖擴(kuò)張兇猛。

物美收購(gòu)麥德龍中國(guó)控股權(quán)則是2018年至今的第五個(gè)重大項(xiàng)目，也是張文中復(fù)出后，擴(kuò)張戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。

張文中曾表示：“大賣(mài)場(chǎng)的自我革命，就是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，你得從上到下，從思想到行動(dòng)都得革命，包括流程和組織都得變，不變是不行的?！?/p>

顯然，張文中能意識(shí)到收購(gòu)麥德龍后，工程量、風(fēng)險(xiǎn)巨大。

第一，麥德龍其運(yùn)營(yíng)核心還是超市業(yè)態(tài)，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)模式轉(zhuǎn)型為會(huì)員店模式如何改造并軌？當(dāng)前傳統(tǒng)“百貨+超市”的商業(yè)綜合體模式向以休閑娛樂(lè)文化為主的商業(yè)中心轉(zhuǎn)變已成基本發(fā)展形勢(shì)。這種發(fā)展新趨勢(shì)對(duì)物美集團(tuán)持續(xù)并收購(gòu)和持有大型賣(mài)場(chǎng)具有潛在的巨大經(jīng)營(yíng)壓力。

第二，物美除利用多點(diǎn)模式的商業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)努力融合線(xiàn)上線(xiàn)下外，還面臨品牌整合、管理團(tuán)隊(duì)整合、門(mén)店改造、系統(tǒng)對(duì)接、企業(yè)文化融合等風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

第三，現(xiàn)金與債務(wù)壓力增大。實(shí)際上，十幾年來(lái)物美一直都在不斷的收購(gòu)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅2018年至今，包括此番收購(gòu)麥德龍中國(guó)在內(nèi)，物美在收購(gòu)方面已經(jīng)花費(fèi)超150億元。物美鯨吞麥德龍會(huì)提高集團(tuán)債務(wù)杠桿、利息支出等壓力。

既然風(fēng)險(xiǎn)重重，物美為什么愿意花費(fèi)巨資收購(gòu)麥德龍?jiān)谥袊?guó)區(qū)的企業(yè)呢？

業(yè)內(nèi)專(zhuān)家認(rèn)為，物美之所以不惜重金拿下麥德龍，有其獨(dú)特的考量——麥德龍的地產(chǎn)價(jià)值或許比零售價(jià)值要更大。

由于經(jīng)營(yíng)的是倉(cāng)儲(chǔ)式業(yè)態(tài)，麥德龍多年來(lái)在中國(guó)堅(jiān)持只買(mǎi)不租、自建門(mén)店的開(kāi)店策略，麥德龍單塊拿地的體量許多都過(guò)萬(wàn)平米，在市郊的門(mén)店一般上萬(wàn)平方米，有的甚至達(dá)3萬(wàn)~5萬(wàn)平方米。

從目前來(lái)看，麥德龍?jiān)缙谫?gòu)置的地產(chǎn)如今已經(jīng)成為了稀缺資源，未來(lái)存在巨大的增值空間。而在得到麥德龍大量的“地產(chǎn)資源”以后，這些資源能夠成為物美布局供應(yīng)鏈的重要籌碼，讓物美距離實(shí)現(xiàn)全國(guó)性零售企業(yè)的目標(biāo)又邁進(jìn)了一大步。

“賣(mài)身”物美可以起死回生嗎？

答案尚未可知，但很顯然，麥德龍都不會(huì)是從前那個(gè)頭頂“歐洲第二、全球第三零售批發(fā)超市集團(tuán)”光環(huán)的麥德龍了。

在倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的零售“新戰(zhàn)場(chǎng)”上，不僅有外籍巨頭在國(guó)內(nèi)安營(yíng)扎寨、本土品牌升級(jí)，如永輝超市、北京華聯(lián)、家樂(lè)福等傳統(tǒng)商超加速轉(zhuǎn)型“變成”會(huì)員店，“會(huì)員店”這股浪潮很熱。

消費(fèi)者的質(zhì)疑聲言猶在耳，如今物美控股下的麥德龍想再做“會(huì)員店”，豪賭的成分更多。