近日，盒馬、家樂福與山姆的會員店“二選一”事件成為行業(yè)熱議焦點(diǎn)，商超巨頭們的明爭暗斗則揭示了倉儲會員店正成為這個行業(yè)的重要發(fā)力點(diǎn)。

“賣身”物美后的麥德龍中國，開啟了傳統(tǒng)大賣場轉(zhuǎn)型倉儲式會員店的“改造”。

與同期入華并堅(jiān)持實(shí)行“倉儲會員店”模式的山姆不同，麥德龍?jiān)缭?010年就取消了會員制轉(zhuǎn)型成大賣場。如今，重拾“會員制”之舉不光迎合了中國會員店熱潮，也側(cè)面反映出傳統(tǒng)零售模式缺乏創(chuàng)新動力，被迫走向內(nèi)卷化的局面。

在“大賣場-會員店”模式之間反復(fù)橫跳的麥德龍，明顯矛盾重重又底氣不足。而這場攸關(guān)未來的“改造”實(shí)驗(yàn)?zāi)艹晒幔總}儲會員模式會成為麥德龍挽救傳統(tǒng)賣場頹勢的救命稻草嗎？

01  “貴”的底氣從何而來？

頭頂“歐洲第二、全球第三零售批發(fā)超市集團(tuán)”的光環(huán)入華25年，麥德龍迄今為止開出了99家門店，和遍地開花的家樂福等外資商超相比，麥德龍平均每年拓店不足4家的發(fā)展速度顯然算不上快。

但和家樂福、沃爾瑪不同的是，作為德國最大的零售商，麥德龍開創(chuàng)了綜合性現(xiàn)購自運(yùn)(Cash & Carry)的方式。

“現(xiàn)購自運(yùn)”區(qū)別于傳統(tǒng)的批發(fā)購物，讓顧客在倉儲式商場內(nèi)自選商品，以現(xiàn)金支付并取走，被認(rèn)為是一種自助式批發(fā)業(yè)態(tài)?，F(xiàn)購自運(yùn)的優(yōu)勢在于高性價(jià)比，及時(shí)獲得商品以及更長的營業(yè)時(shí)間。麥德龍的門店面積多在1-2萬平方米，賣場像一個巨大的倉儲車間，各類商品被整整齊齊地碼在儲物貨架上。

進(jìn)入中國后，麥德龍憑借C&C模式和“工業(yè)倉儲風(fēng)”吸引了眾多中國消費(fèi)者，營收也一路攀升。

2008年，麥德龍營收達(dá)到655.29億歐元，幾乎達(dá)到了歷史最高點(diǎn)。高光過后，麥德龍營收便一路收窄。2015年?duì)I收592.16億歐元，2016年猛跌63%至218.70億歐元。而在中國地區(qū)，麥德龍的情況也好不到哪去。2018年，麥德龍中國營收為30.3億美元，凈利潤不到3000萬美元。

麥德龍“漲跌”的分水嶺實(shí)際上發(fā)生在2010年。

麥德龍中國雖然一直在開店，但越來越低的增長率也讓麥德龍看起來甚是乏力。此外，麥德龍一直采用“倉儲式會員制”模式，其銷售形式以批發(fā)為主，這也被看作是限制在華快速擴(kuò)張的“絆腳石”。

“倉儲會員店”在歐美大有市場，但初期入華便陷入水土不服的尷尬境地。

最早推行“倉儲會員店”的普爾斯馬特早已銷聲匿跡，而沃爾瑪山姆會員店擴(kuò)張速度也處于個位數(shù)。這一階段，在是否嚴(yán)格執(zhí)行“會員制”問題上，麥德龍最終還是選擇了放棄。

10年后，面對日漸衰落的傳統(tǒng)大賣場，麥德龍不得不再次選擇“放棄”，跟風(fēng)重啟“會員制”。

“搖擺不定”的麥德龍走到今天這個境地，如果非要揪出一個根本原因，大概是麥德龍?jiān)絹碓讲欢袊袌龊椭袊M(fèi)者們了。因?yàn)檫@片土地上的消費(fèi)者和競爭者，甚至比麥德龍變得還要快得多。

“我在來中國前在意大利麥德龍擔(dān)任總裁。在意大利的三年時(shí)間里面，從我到任的第一天到走的那一天，市場上的競爭者、消費(fèi)者的習(xí)慣，幾乎都沒有變化。但是在中國，這樣的變化可能在幾個月當(dāng)中就會發(fā)生。”時(shí)任麥德龍中國總裁康德（Claude Sarrailh）曾表示。

如今，企圖將大賣場與倉儲會員店改造并軌的麥德龍，顯然沒有做好準(zhǔn)備。

“除了肉，其他都貴?！币晃晃靼蚕M(fèi)者向零售商業(yè)財(cái)經(jīng)反映，“雁塔店內(nèi)同款西鳳酒酒在麥德龍賣178元，沒有任何折扣，而附近的唐久便利只要158元?！遍_在西安，一瓶老陜從小喝到大的酒，足足比其他商家高20元有余，麥德龍的定價(jià)法真是絕。

筆者走訪西安麥德龍雁塔店后發(fā)現(xiàn)，進(jìn)門50米內(nèi)會有至少3個工作人員詢問是否續(xù)辦了Plus會員，而“價(jià)高、人少”是這家店的常態(tài)。以家庭用品區(qū)域?yàn)槔婏堝?、床品四件套、廚具等商品普遍比電商平臺貴出10-20元不等。

除了價(jià)格被消費(fèi)者吐槽外，還有生鮮的品質(zhì)?！耙淮們r(jià)71元的晴王葡萄入口異常酸澀”“之前在店里買了一份谷飼100天薄切肥牛，下廚時(shí)發(fā)現(xiàn)上下兩層肥牛品質(zhì)大相徑庭，表面那層雪花特別好看，而被遮掩住的第二層品質(zhì)就差很多，給人表里不一的不適感，甚至說是一種奸商行為?！奔易←湹慢埜浇睦钆勘硎?，“完全沒有會員店的感覺?！?/p>

相比于專門給PLUS會員打造的新門店——麥德龍PLUS會員店，一邊收取著199元/年的會員費(fèi)，一邊繼續(xù)沿用傳統(tǒng)大賣場的商品和服務(wù)的西安麥德龍雁塔店或許只是被“改造”門店的一個縮影。

原有的99家門店如何在短時(shí)間內(nèi)從大賣場變成會員店？從麥德龍的做法來看，答案是先收會員費(fèi)。

數(shù)據(jù)顯示，2020年底，PLUS會員項(xiàng)目已覆蓋麥德龍中國60城的全部商場。

然而，大賣場與倉儲會員店的切入點(diǎn)完全不同，如果只是靠增加PLUS會員卡收費(fèi)項(xiàng)目，而并不具備會員店商品力、服務(wù)力及購物體驗(yàn)，那么麥德龍只能是消費(fèi)者眼中“新瓶賣舊酒”、收著會員費(fèi)的“大賣場”了。

02  十年下坡路

十年河?xùn)|，十年河西。

事實(shí)上，自2010年?duì)I收拐點(diǎn)出現(xiàn)后，麥德龍就一直在想辦法突圍，但企業(yè)性格中既保守又大膽、既嚴(yán)謹(jǐn)專一又全面出擊的“雙面性”盡顯。

面對主業(yè)——會員制倉儲超市，麥德龍?jiān)趦r(jià)格上與其他業(yè)態(tài)相比并無太多優(yōu)勢。

為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，保證自己和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)雙贏，麥德龍不會采用降價(jià)促銷的方式。另一方面，一些批發(fā)商偷稅漏稅，減少成本之舉讓麥德龍與其他零售業(yè)態(tài)相比競爭力不強(qiáng)。

主業(yè)不強(qiáng)，于是麥德龍開始探索副業(yè)。

2010年，麥德龍聯(lián)合富士康試水消費(fèi)電子連鎖賣場——萬得城；2014年，麥德龍又進(jìn)軍了便利店業(yè)務(wù)，在上海落地了“合麥家”便利店；2015年，麥德龍和阿里合作開起了天貓店……

企業(yè)為了全面發(fā)展，一般會采用賽馬機(jī)制，定好規(guī)矩的優(yōu)勝劣汰叫賽馬，很多企業(yè)也因此發(fā)跡，成為行業(yè)佼佼者。

可笑的是，麥德龍一系列淺嘗輒止不像是在賽馬，更像是遛馬。

回看近幾年，從電商到O2O再到餐飲，麥德龍可謂緊跟新零售的各種潮流，多點(diǎn)開花、多業(yè)務(wù)驅(qū)動。但結(jié)果卻不盡如人意，萬得城和合麥家紛紛敗北，線上業(yè)務(wù)并沒有給麥德龍帶來多大的增長。

麥德龍為了適應(yīng)中國市場，將過多的精力花在了新業(yè)態(tài)的創(chuàng)新嘗試，卻忘了自己本該在倉儲式會員店上發(fā)力，顯然舍本逐末了。

在B2B和B2C業(yè)務(wù)上，麥德龍的B端業(yè)務(wù)表現(xiàn)較為亮眼，從商品采購、營銷渠道、供應(yīng)鏈能力方面來說，其重心明顯偏向于餐廳、酒店、中小零售商，機(jī)關(guān)單位的大宗購物以及團(tuán)購市場。

為了規(guī)范自身在中國的采購關(guān)系顧及長期發(fā)展，麥德龍推行的“透明發(fā)票制”卻讓其流失了不少B端客戶。

A4打印紙大小的“透明發(fā)票”上詳細(xì)羅列著商品的名稱、單價(jià)、數(shù)量、金額、日期，甚至包括購貨者的姓名，“麥德龍的發(fā)票拿到單位后，我們不好報(bào)銷、做賬?！币晃煌素浾弑硎?。

有數(shù)據(jù)顯示，麥德龍成都店開業(yè)才短短幾個月，便連連遭遇進(jìn)貨商和消費(fèi)者退貨，退貨損失已達(dá) 100多萬元，每年因此流失的生意不下3000萬元。

即使僅購買一件商品，消費(fèi)者也會拿到一張A4銷售清單，這是一筆不小的成本費(fèi)用，麥德龍引以為傲的“透明發(fā)票”也許根本不合時(shí)宜。

面對中國市場業(yè)績增長壓力，“會員制”市場培育遲遲不見成效，麥德龍沒有死磕，而是選擇了快速“中國化”，重要標(biāo)志就是取消臨時(shí)會員卡。

一直嚴(yán)守“謝絕非會員個人消費(fèi)者入內(nèi)”門檻被徹底打破，留給麥德龍的是更大的難題：如何服務(wù)好C端用戶？

在大賣場爆發(fā)的年代，與同期發(fā)展的家樂福、沃爾瑪相比，麥德龍擴(kuò)張緩慢，銷售額不夠大進(jìn)一步影響了采購議價(jià)能力，想要通過C端用戶發(fā)力明顯錯過黃金期。

而從會員店轉(zhuǎn)向大賣場，那時(shí)的麥德龍超市十分不合消費(fèi)者的口味：陳列裝飾粗陋，原本會員店模式下高大的貨架和購物叉車的使用對中國消費(fèi)者來說也很不習(xí)慣，很難滿足人們把購物當(dāng)作休閑娛樂的目的。

麥德龍?jiān)谥袊母吖芤话闶堑聡?，在員工培訓(xùn)方面很少有員工對公司物流模式提出創(chuàng)新。在中國虧損十年，開店計(jì)劃常常擱淺，因此早期沒有積累足夠的資源進(jìn)行物流模式的本土化調(diào)整。

說到底，麥德龍是時(shí)代的跟風(fēng)者，卻不是時(shí)代的造風(fēng)人，它靈活卻始終迷茫，找不準(zhǔn)未來的方向。

03  “賣身”物美可以起死回生嗎？

近年來，大賣場迎來了發(fā)展寒冬，除了電商的崛起、疫情的沖擊，還有中國消費(fèi)者購買習(xí)慣的快速變化。

業(yè)績疲軟的麥德龍自2018年上半年就傳出賣身的消息，除了順應(yīng)外資零售賣身中國買家的趨勢外，麥德龍自己也真正意識到，既然自己做不好，不如干脆賣掉，或者找一個強(qiáng)大的合作伙伴來幫忙，而當(dāng)年的麥德龍?jiān)凇敦?cái)富》雜志公布的全球500強(qiáng)企業(yè)榜單中，能夠排在第269位，尚有余威。

賣身之舉或許能迎來轉(zhuǎn)機(jī)，也有可能步家樂福中國的后塵，成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的一顆棋子。

雖然官方一再否認(rèn)出售傳聞，但彼時(shí)麥德龍潛在競購者就包括阿里巴巴、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，還包括蘇寧易購、萬科、永輝超市等行業(yè)玩家，以及厚樸投資、高瓴資本、博裕資本等財(cái)團(tuán)。

經(jīng)過兩大輪的競購，只剩下兩家本土企業(yè)，物美與永輝超市成為最后一輪競購的入圍者。最終，麥德龍花落物美。

此前，物美通過托管、收購、重組等方式控制擁有了北京超市發(fā)、京北大世界等全國20多家商業(yè)企業(yè)的400多個網(wǎng)點(diǎn)，還對卜蜂蓮花、美廉美、江蘇時(shí)代超市、浙江供銷超市、百安居等區(qū)域零售企業(yè)發(fā)起收購，版圖擴(kuò)張兇猛。

物美收購麥德龍中國控股權(quán)則是2018年至今的第五個重大項(xiàng)目，也是張文中復(fù)出后，擴(kuò)張戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。

張文中曾表示：“大賣場的自我革命，就是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，你得從上到下，從思想到行動都得革命，包括流程和組織都得變，不變是不行的?！?/p>

顯然，張文中能意識到收購麥德龍后，工程量、風(fēng)險(xiǎn)巨大。

第一，麥德龍其運(yùn)營核心還是超市業(yè)態(tài)，傳統(tǒng)大賣場模式轉(zhuǎn)型為會員店模式如何改造并軌？當(dāng)前傳統(tǒng)“百貨+超市”的商業(yè)綜合體模式向以休閑娛樂文化為主的商業(yè)中心轉(zhuǎn)變已成基本發(fā)展形勢。這種發(fā)展新趨勢對物美集團(tuán)持續(xù)并收購和持有大型賣場具有潛在的巨大經(jīng)營壓力。

第二，物美除利用多點(diǎn)模式的商業(yè)技術(shù)優(yōu)勢努力融合線上線下外，還面臨品牌整合、管理團(tuán)隊(duì)整合、門店改造、系統(tǒng)對接、企業(yè)文化融合等風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

第三，現(xiàn)金與債務(wù)壓力增大。實(shí)際上，十幾年來物美一直都在不斷的收購。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅2018年至今，包括此番收購麥德龍中國在內(nèi)，物美在收購方面已經(jīng)花費(fèi)超150億元。物美鯨吞麥德龍會提高集團(tuán)債務(wù)杠桿、利息支出等壓力。

既然風(fēng)險(xiǎn)重重，物美為什么愿意花費(fèi)巨資收購麥德龍?jiān)谥袊鴧^(qū)的企業(yè)呢？

業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，物美之所以不惜重金拿下麥德龍，有其獨(dú)特的考量——麥德龍的地產(chǎn)價(jià)值或許比零售價(jià)值要更大。

由于經(jīng)營的是倉儲式業(yè)態(tài)，麥德龍多年來在中國堅(jiān)持只買不租、自建門店的開店策略，麥德龍單塊拿地的體量許多都過萬平米，在市郊的門店一般上萬平方米，有的甚至達(dá)3萬~5萬平方米。

從目前來看，麥德龍?jiān)缙谫徶玫牡禺a(chǎn)如今已經(jīng)成為了稀缺資源，未來存在巨大的增值空間。而在得到麥德龍大量的“地產(chǎn)資源”以后，這些資源能夠成為物美布局供應(yīng)鏈的重要籌碼，讓物美距離實(shí)現(xiàn)全國性零售企業(yè)的目標(biāo)又邁進(jìn)了一大步。

“賣身”物美可以起死回生嗎？

答案尚未可知，但很顯然，麥德龍都不會是從前那個頭頂“歐洲第二、全球第三零售批發(fā)超市集團(tuán)”光環(huán)的麥德龍了。

在倉儲會員店的零售“新戰(zhàn)場”上，不僅有外籍巨頭在國內(nèi)安營扎寨、本土品牌升級，如永輝超市、北京華聯(lián)、家樂福等傳統(tǒng)商超加速轉(zhuǎn)型“變成”會員店，“會員店”這股浪潮很熱。

消費(fèi)者的質(zhì)疑聲言猶在耳，如今物美控股下的麥德龍想再做“會員店”，豪賭的成分更多。