如果要問近年最令人印象深刻的社交媒體現(xiàn)象是什么，“瘋狂星期四”肯定榜上有名。似乎永不停歇的造梗狂歡，不僅造就了“瘋四文學(xué)”IP，也讓肯德基在復(fù)雜的環(huán)境中挺過壓力。

經(jīng)營著肯德基、必勝客等知名品牌的百勝中國，剛剛度過了不容易的一年。2月7日美股盤后，百勝中國發(fā)布了2022年第四季度及全年財務(wù)業(yè)績報告。這是一份有壓力也有韌性的財報：

2022年第四季度，百勝中國總收入為20.9億美元，較上年同期的22.9億美元下降9%。系統(tǒng)銷售額、同店銷售額均同比下降4%。經(jīng)調(diào)整凈利潤為5200萬美元，上年同期為1100萬美元。

2022全年，百勝中國總收入為95.7億美元，較上年同期的98.5億美元下降3%。系統(tǒng)銷售額同比下降5%，同店銷售額同比下降7%。全年經(jīng)調(diào)整凈利潤為4.46億美元，同比下降15%。

細(xì)看這份財報還會發(fā)現(xiàn)，百勝中國在經(jīng)營上值得琢磨的地方有不少，例如：

四季度，百勝中國出現(xiàn)超過1300家門店暫時停業(yè)或只提供有限服務(wù)的情況，但餐廳盈利能力卻有所提高；

整個2022年，肯德基、必勝客連續(xù)實現(xiàn)門店數(shù)正增長，四季度的凈新增門店數(shù)還創(chuàng)了新紀(jì)錄；

百勝中國依然將“咖啡”視為重要增長引擎，但業(yè)務(wù)重心已有明顯調(diào)整。

外賣外帶撐起一片天

肯德基和必勝客為百勝中國帶來了大部分營收。財報顯示：2022年第四季度，肯德基實現(xiàn)總收入 （包含餐廳收入、加盟費收入、與加盟店及聯(lián)營合營公司往來交易的收入和其他收入） 為15.91億美元，必勝客實現(xiàn)總收入4.04億美元，分別占公司總收入的76.2%和19.3%。 

利潤層面，2022年四季度，百勝中國的餐廳利潤率從上年同期的7.5%提升到了10.4%，全年餐廳利潤率則從13.7%提升至14.1%。

能在壓力中保持韌性，“非堂食業(yè)務(wù)”是重中之重。“非堂食業(yè)務(wù)”包含外賣、外帶等業(yè)務(wù)，根據(jù)官方信息，肯德基外賣業(yè)務(wù)銷售額較2021年提升了18%，必勝客提升了15%。2022年，肯德基“非堂食業(yè)務(wù)”銷售占比達(dá)到了70%，必勝客達(dá)到了52%。

財報中，百勝中國CFO楊家威也提到，公司于四季度通過抓住非堂食需求，提高運營效率，在同店銷售額承壓的情況下仍提升了盈利能力。

肯德基和必勝客的另一個收入增長點來自包裝食品銷售，如“肯德基自在廚房”系列，必勝客的整切西冷牛排、和牛牛肉餅等產(chǎn)品。這項業(yè)務(wù)迎合了消費者居家用餐的需求，公司資料顯示，包裝食品的銷售較2021年實現(xiàn)了50%的增長。

當(dāng)然，瘋狂的“瘋四”也是銷售動力來源。公告中，百勝中國CEO屈翠容專門提及“瘋狂星期四”和“周日瘋狂拼”等活動，認(rèn)為相關(guān)營銷活動帶動了銷售。

相較而言，肯德基比必勝客更有韌性。從2022年各個季度的情況看，肯德基和必勝客的收入貢獻(xiàn)占比出現(xiàn)了小幅分化，前者占比有所提升。在核心指標(biāo)上，肯德基四季度的系統(tǒng)銷售額、同店銷售額同比下降1%、3%，必勝客則是同比下降6%和8%。

而在利潤層面，肯德基也錄得比必勝客更好的表現(xiàn)。財報顯示，肯德基四季度的餐廳利潤率為12.7%，顯著高于必勝客的1.9%。

因為找到了應(yīng)對壓力的方式，百勝中國在2022年依然保持著擴張節(jié)奏。

四季度通常是開店旺季。財報中，楊家威表示，公司四季度凈新增538家門店，創(chuàng)下了新紀(jì)錄，同時保持“健康的新店回報率”。2022年全年，肯德基和必勝客的門店數(shù)一直保持正增長。財報顯示，截至2022年年末，肯德基共有餐廳9094家，2021年同期為8168家；必勝客共有餐廳2903家，2021年同期為2590家。

對于2023年，百勝中國計劃繼續(xù)擴張，楊家威預(yù)計新的一年將凈新增1100至1300家門店。

角逐咖啡紅海

除了肯德基和必勝客，百勝中國還經(jīng)營著休閑餐飲品牌塔克貝爾，中餐品牌小肥羊、黃記煌，咖啡品牌Lavazza等，這些品牌的業(yè)績被歸于“其他”分部。 

財報顯示，2022年第四季度，“其他”分部實現(xiàn)總收入1.8億美元，占公司總收入的比例為8.6%，占比呈現(xiàn)上升趨勢。在利潤和擴張方面，“其他”分部的表現(xiàn)相對遜色。財報顯示，四季度，百勝中國“所有其他分部”的經(jīng)營虧損為1100千萬美元。截至2022年年末，“其他”分部共有門店950家，較2021年年末的1030家有所下滑。 

財報PPT顯示，截至2022年年末，黃記煌有門店591家、小肥羊有183家、塔克貝爾有91家，Lavazza有85家。盡管占比不算高，但Lavazza在百勝中國有著重要地位。

相比其他領(lǐng)域，行業(yè)更關(guān)注的是百勝中國在咖啡賽道的布局。咖啡業(yè)務(wù)被百勝中國形容為“第三個增長引擎”，早在2021年的投資者日活動上，百勝中國就已重點聚焦擴大咖啡業(yè)務(wù)。野村東方國際的研報曾點評稱，這將“讓咖啡業(yè)務(wù)成為百勝的重要一部分”。

百勝中國的咖啡業(yè)務(wù)由K Coffee、COFFii & JOY、Lavazza組成。K Coffee依托肯德基門店，COFFii & JOY走精品路線，但此前經(jīng)營結(jié)果一般，未能建立起較強的市場認(rèn)知，Lavazza則是2020年進(jìn)入中國市場的Lavazza集團(tuán)與百勝中國組建的合資品牌。

2020年末，COFFii & Joy擁有42家門店，2021年末降為36家。而在去年年底，百勝中國表示，將逐漸淡出直至終止旗下獨立咖啡品牌COFFii & JOY的運營，專注于發(fā)展主打快速便利的K Coffee及正宗意大利咖啡Lavazza。

本次財報中，COFFii & JOY幾乎失去了存在感。在百勝中國在官方財報PPT里，Lavazza的情況排序緊隨肯德基和必勝客。按照公司規(guī)劃，Lavazza將在2025年沖刺1000家門店。

但這注定是一場硬仗。中國咖啡市場的成長性吸引了大量玩家加入——星巴克將中國視為關(guān)鍵增長引擎，提出了“2025中國戰(zhàn)略愿景”，劍指“2025年開到9000家店”的目標(biāo)，與此同時，各路本土品牌也在奮力增長。

根據(jù)贏商網(wǎng)的統(tǒng)計，截止2022年12月31日，星巴克在中國240個城市開出6090家門店，M Stand在全國24城共擁有288家門店，“本來不該有”咖啡在全國開出了600+門店。截至2023年1月31日，瑞幸咖啡在全國共開出8171家門店，幸運咖門店總數(shù)為2530家，挪瓦咖啡共計開出超1800家門店。

這便是Lavazza面臨的市場狀況。百勝中國試圖以地道意式體驗打造差異化優(yōu)勢，但同行們也在全力挖掘細(xì)分優(yōu)勢，若想靠咖啡獲得“第三增長曲線”，百勝中國必須加快腳步。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容，授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

99元的麥當(dāng)勞新品套餐，能讓四個人吃到飽，這種事你敢信？

最近發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞霸氣加油桶，99元擁有12種食材，受到很多網(wǎng)友青睞，粗略計算成本后，發(fā)現(xiàn)依靠這份套餐，賺錢實在太難。

而除了麥當(dāng)勞之外，肯德基、漢堡王、必勝客等洋快餐品牌，也在利用不同方式，給自己的產(chǎn)品降價，吸引更多的顧客。

洋快餐之所以價格大跳水，一部分原因，似乎在于和府撈面、老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基等中式快餐，近幾年快速崛起，搶奪其原有市場。

但是在另一方面，外賣平臺的興起，似乎才是洋快餐的最大敵人。畢竟，外賣平臺出現(xiàn)后，洋快餐就沒了快速、安全的優(yōu)勢；同時，外賣讓人們選擇更多，更沖擊了洋快餐的市場。

瘋狂降價的洋快餐，未來的動作，也許會更多。

99元套餐？79元也能拿下！

最近發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞推出了新品套餐：霸氣加油桶。這份99元的套餐，包括：板燒雞腿堡、麥辣雞腿堡、兩個巨無霸，中薯條、麥樂雞、麥麥脆汁雞、麥辣雞翅，以及四杯中可樂。

這份擁有12種食材的套餐，成功吸引到了我；畢竟，各種食材相加后，總價值為177元的套餐，如今僅售99元，如果疊加優(yōu)惠券的話，最低可以到79元，未免太便宜了些。

麥當(dāng)勞的霸氣加油桶，受到了很多網(wǎng)友青睞，潘哥在抖音發(fā)現(xiàn)，很多門店銷量已達(dá)"10W+"。只是，銷售價格如此低廉的套餐，麥當(dāng)勞真的不賠錢嗎？

在京東發(fā)現(xiàn)，有部分商家，在售賣麥當(dāng)勞半成品。這其中，麥麥板燒雞腿肉，6片裝售價68元；麥麥巨無霸牛肉餅，15片售價110元；50塊一袋的麥樂雞，售價78元；麥當(dāng)勞漢堡皮，六對售價28元；2公斤麥麥細(xì)薯條，售價55元。而500毫升的可口可樂，24瓶售價59.9元。

粗略計算，發(fā)現(xiàn)制作這樣一份套餐，需要兩片雞腿肉、兩片巨無霸牛肉餅、四對漢堡皮、五塊麥樂雞、一塊雞腿、一塊雞胸、兩塊雞翅、部分薯條、四瓶可樂，成本約為80元。

雖然麥當(dāng)勞的原料采購，肯定遠(yuǎn)低于市場價格，但是這樣粗略算下來，留給這份套餐的利潤空間，已經(jīng)不多了。

除了原料成本，人工成本也不能忽視。了解到，麥當(dāng)勞時薪為18.5元，假設(shè)一人做完套餐中的四個漢堡、四種小食、四杯可樂，全部用時大概為20分鐘，這份套餐的人工成本則為6元。

不僅如此，食材運輸成本、食物制作輔料、門店租金、營銷廣告費用，也是麥當(dāng)勞的一筆開支，如果售賣一份套餐，利潤還不能覆蓋成本的話，麥當(dāng)勞到底圖個啥？

洋快餐卷起來了

通過一番比價后，認(rèn)為麥當(dāng)勞推出的99元套餐，最大目的可能不是為了賺錢，而是為了營銷，從99元套餐這里失去的利潤，麥當(dāng)勞要從其他產(chǎn)品上奪回來；而之所以這樣做，是因為如今的洋快餐行業(yè)，競爭已變得越發(fā)激烈。

自從肯德基推出"瘋狂星期四"之后，各家洋快餐品牌，在價格上就變得越來越卷。麥當(dāng)勞之外，漢堡王、必勝客等品牌，也紛紛開啟了大降價。

發(fā)現(xiàn)雖然各家洋快餐品牌，最終目的都是降價，但降價的方式，卻似乎略有不同。

肯德基的優(yōu)惠活動，主要集中在"瘋狂星期四"上面。對此，有網(wǎng)友對活動產(chǎn)品的省錢程度，進(jìn)行了排名比較。

其中，熱辣香骨雞19.9元15塊，原價12.5元3塊，活動降價68%，位列省錢榜第一；小份雞米花9.9元2份，原價12元1份，降價幅度59%，排名第二；黃金雞塊19.9元20塊，原價12元5塊，降價54%，位列第三名。

與肯德基不同，漢堡王的優(yōu)惠活動，主要針對其會員用戶。比如，新品芝富堡加王道嫩香雞塊，會員價29.9元，原價47.5元；芝富堡加小份薯霸王，會員價29.9元，原價44.5元。

同時，漢堡王還推出了會員批發(fā)優(yōu)惠，8份狠霸王牛堡，會員價92元，折合11.5元一個；8份狠霸王雞堡，會員價88元，相當(dāng)于11元一個。

必勝客的優(yōu)惠福利，則主要在非固定的日期出現(xiàn)。比如，今年感恩節(jié)期間，必勝客推出了優(yōu)惠套餐，兩份比薩牛排，僅售99元，十幾種口味可以選擇，葷素搭配很安逸。而在最近，必勝客還推出了爆款比薩買一贈一活動，十一種口味的比薩，兩份僅售59元。

中式快餐在崛起

這些曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的洋快餐品牌，之所以這么大力優(yōu)惠促銷，根本原因似乎在于，它們在中國市場的日子，沒有以前好過了。

根據(jù)紅餐網(wǎng)出版的，《中國餐飲發(fā)展報告2022》顯示：2017年至2019年，中國西式快餐市場規(guī)模增長緩慢，增長速度分別為7%、5%、10.9%；而在2020年，由于受到疫情影響，西式快餐甚至出現(xiàn)了負(fù)增長，市場規(guī)模下降了15.5%。

與此同時，《發(fā)展報告2022》還顯示：近年來，中式快餐市場增長迅速。2021年，中式快餐市場規(guī)模約為6426億元，而同年西式快餐的市場規(guī)模，約為2310億元，大約是中式快餐市場規(guī)模的三分之一。

與洋快餐日漸式微形成對比的，是如今的各種中式快餐，正如雨后春筍般崛起，搶奪它們的市場。

創(chuàng)立于2012年的和府撈面，經(jīng)過10年發(fā)展后，如今已扎根60多座城市，擁有超過420家門店，擁有超過1000萬會員。最近，在胡潤百富發(fā)布的，《2022年中全球獨角獸榜》中，和府撈面成功入圍榜單。

自從2012年正式更名以來，老鄉(xiāng)雞已在全國各地，開立了超過1000家門店，年營業(yè)額突破40億元；2021年，老鄉(xiāng)雞還被中國烹飪協(xié)會、中國餐飲協(xié)會，評為了“中式快餐全國榜首”。

在另一邊，與老鄉(xiāng)雞名字類似的鄉(xiāng)村基，旗下?lián)碛朽l(xiāng)村基和大米先生兩個品牌。自從1996年成立以來，鄉(xiāng)村基旗下兩個品牌的直營門店，已經(jīng)突破了1100家，在中式快餐直營門店中，數(shù)量位居第一名。

外賣是壓垮洋快餐的稻草

中式快餐品牌的崛起，雖然讓洋快餐品牌如臨大敵，但是還不足以致命；真正讓洋快餐品牌，面臨巨大打擊的，似乎是外賣產(chǎn)業(yè)的興起。

最近幾年，隨著外賣產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大，洋快餐此前的最大優(yōu)勢：快速、安全，就變得不那么明顯了。

在速度方面，如今在美團(tuán)、餓了么等外賣平臺上，用戶只需等待30分鐘，甚至更短的時間，就可以吃到任意一種食物，西式快餐的速度優(yōu)勢，已經(jīng)蕩然無存。

以下為例，在美團(tuán)外賣上選擇任何餐飲品類，距離相同的情況下，配送到達(dá)的時間，不會有明顯差別。

同時，在美團(tuán)發(fā)布的，《中國餐飲大數(shù)據(jù)2021》中也顯示：在2020年，中國餐飲線上訂單量占比中，西式快餐占比僅為19.7%，似乎也能說明，西式快餐的速度已不占優(yōu)。

在安全方面，美團(tuán)、餓了么等外賣平臺的出現(xiàn)，讓對于中式餐飲的選擇，不再是開盲盒行為，用戶的曬圖、評分等行為，規(guī)范了餐飲商家的經(jīng)營。

曾經(jīng)，麥當(dāng)勞、肯德基等品牌，靠著口味上的統(tǒng)一，質(zhì)量上的可靠，吸引了很多消費者；如今，外賣平臺對商家的規(guī)范，也對這些品牌造成了沖擊。

潘哥曾在某外賣平臺上，遇到過不講衛(wèi)生的商家，對其曬圖評價后，不僅降低了其平臺排名，還可以給后來的用戶，一定的參考價值。

不僅如此，外賣平臺出現(xiàn)后，人們對于餐飲品類的選擇，也變得豐富起來。洋快餐的漢堡、薯條、炸雞三件套，逐漸讓人們厭煩；而麻辣燙、火鍋、燒烤、蓋飯等品類眾多的外賣，越發(fā)受到人們喜愛。

選擇瘋狂降價的洋快餐，還是品類豐富的中式外賣，這一頓你說了算。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容，授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

很難忽視人群中的約翰 · 布朗 (JohnY.Brown,Jr) ，他 就像扎在人堆里的蓋茨比。 他擁有運動員般的英俊外表，在和各界權(quán)勢談笑風(fēng)生時也毫不遜色；他還是高賭注撲克牌玩家，偶爾呷一口肯塔基著名的波旁威士忌，就能收獲無數(shù)女性的青睞 —— 他還迎娶了 一位美國小姐。

不過，布朗更傳奇的經(jīng)歷還是在商業(yè)上：他將肯德基從一家小炸雞店轉(zhuǎn)變成了一家全球連鎖的快餐店。在只有鋼鐵、鐵路等巨頭才能上市的20世紀(jì)，他將這家炸雞連鎖餐廳送上了紐交所。不僅如此，他還手握三支職業(yè)籃球隊，其中包括波士頓凱爾特人隊。

但這位知名企業(yè)家的人生走到了盡頭。美國當(dāng)?shù)貢r間2022年11月22日，布朗的家人發(fā)表聲明宣布，布朗去世，終年88歲。他女兒表示，父親伴有新冠并發(fā)癥。

58年前，30歲的布朗和一位投資者以200萬美元的價格，從創(chuàng)始人哈蘭德·桑德斯手中收購了肯德基。經(jīng)過一系列改革操作，使肯德基迅速擴張至全美50個州。后來，這家炸雞連鎖店發(fā)展到全球擁有3500家分店，一度讓麥當(dāng)勞黯然失色。

但上升期的肯德基也開始出現(xiàn)種種失控。在布朗接手7年后，1971年，飲料和包裝商品公司Heublein Inc.宣布收購肯德基。因與新所有者的企業(yè)文化存在不可調(diào)和的差異，布朗最終離開肯德基。

不過，當(dāng)初200萬美元的收購，為布朗帶來了百倍回報，他手中的肯德基股份售價高達(dá)2.84億美元。

“布朗是餐飲業(yè)真正的先驅(qū)?！卑賱偈紫彩聞?wù)官 Jonathan Blum曾評價說：“他的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在早期幫助肯德基業(yè)務(wù)發(fā)展壯大，并為未來的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)?！惫鹕虒W(xué)院曾將布朗評為20世紀(jì)美國頂尖商業(yè)領(lǐng)袖之一，比肩迪士尼創(chuàng)始人沃爾特·迪士尼以及微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨。

當(dāng)布朗的子女們沉浸在失去親人的悲痛時，他們也在布朗的一句話里得到了慰藉——“我從來沒有這么快樂過?！辈祭试谌松詈蟮穆贸讨袑懙?。

“但他喜歡我”

1939 年，年近五十的桑德斯終于研發(fā)出了他的獨家炸雞配方。

在進(jìn)行了有關(guān)烹煮時間、壓力、油溫的多次試驗后，他用一口壓力鍋以及11種調(diào)料制作了他吃過的最美味的炸雞，那場景或許就像電影《綠皮書》中，初嘗肯德基炸雞后停不下來的鋼琴家唐·謝利，指尖留香。即便在20世紀(jì)30年代的大蕭條時代，桑德斯的炸雞生意依然紅火。

桑德斯沒有止步于一家生意紅火的小店，而是開著一輛老福特汽車，背著壓力鍋和香料桶開始了“創(chuàng)業(yè)”之旅。這位白發(fā)上校一路從肯塔基州行駛到俄亥俄州，向沿途各家飯店兜售炸雞秘方，向老板和店員表演炸雞。如果有人喜歡，就賣給他們特許權(quán)：桑德斯會提供佐料，并教他們炸制方法。

但兩年里，幾乎沒人買單。桑德斯前前后后被拒絕1009次。直到第1010次，才有人點頭愿意嘗試。慢慢地，桑德斯獲得了越來越多人的認(rèn)可，他在美國、加拿大發(fā)展了400家連鎖店，并在1955年成立了肯德基有限公司。

和像藝術(shù)家般的桑德斯相比，布朗有著截然不同的風(fēng)格。他更像一位天生的銷售員。在大學(xué)時，他通過銷售《大英百科全書》每周可以賺500美元，是《大英百科全書》的頂級推銷員之一。

“他給我看了一大堆加盟商給他的支票，那時他都已經(jīng)60歲啦，支票上都寫著100美元、200美元、300美元。我沒想到他的雞肉業(yè)務(wù)那么賺錢?！被貞浀胶蜕５滤挂娒鏁r的場景，布朗首先想到的不是混合香料，也不是壓力鍋，而是問到，“你的銷售團(tuán)隊怎樣?”

桑德斯回答：“開什么玩笑，我哪有什么銷售團(tuán)隊。要是有人想加盟，他們直接來找我好了?！辈祭蜀R上意識到，這是自己將肯德基業(yè)務(wù)納入現(xiàn)代商業(yè)體系中的絕佳機會。

一開始，桑德斯并不想輕易放棄創(chuàng)立的事業(yè)，兩人先合伙開了一家烤肉店，但并不順利。桑德斯把一切“商人”都看作騙子，即便是對自己，他也是如此評價。

收購過程幾經(jīng)周折，布朗說那是段艱難的歲月。但最終，桑德斯選擇將肯德基賣給這位年輕人。布朗后來回憶：“我知道他覺得我倆的生活截然不同，兩人的背景也大相徑庭。但他喜歡我。”在布朗出價200萬美元收購肯德基時，也不乏價高者。

“我現(xiàn)在為什么要拱手賣掉呢？我問自己。后來我意識到肯德基怎么流行開來，又怎樣讓我以平常心面對。”當(dāng)桑德斯回顧這個決定肯德基命運決策時寫道。

布朗想過很多理由與桑德斯商討，例如80歲的上校應(yīng)該安享晚年，沒有接班人的桑德斯不應(yīng)該將企業(yè)交給加盟商等。在收購過程中，布朗傾盡了耐心。

1964年，布朗如愿收購了肯德基。

上校是最重要資產(chǎn)

成為 肯德基 CEO 的布朗注意到，許多餐館的數(shù)據(jù)顯示其 30% ~ 40% 的銷售額都來自雞肉，因此他決定讓餐廳只賣雞肉，并且將其作為外賣售出。雖然伴隨著二戰(zhàn)后的 “ 嬰兒潮 ” ，當(dāng)時已有餐廳提供外賣服務(wù)，但還沒有一個餐廳僅提供炸雞外賣。

布朗開始將桑德斯的“笑臉”作為最重要的品牌標(biāo)志，在加盟商的店面配統(tǒng)一的紅白相間的尖屋頂，屋頂上還有一個旋轉(zhuǎn)炸雞桶，用來向附近的人展示“上?！钡男蜗?。

布朗明白，這位創(chuàng)始人是公司最重要的資產(chǎn)：“桑德斯上校不僅僅是公司的門面，他更代表著整個公司。我們在兩件事上極為富有：一是上校的好產(chǎn)品，二是上校的好商標(biāo)?！?/p>

在布朗開始全國范圍內(nèi)進(jìn)行推銷時，讓上校的加盟商們簽署新的協(xié)議時，他們也讓桑德斯進(jìn)行全國范圍內(nèi)的廣告宣傳。而每次，只要桑德斯出現(xiàn)在電視上，特許經(jīng)營權(quán)的銷售額便會上漲10%或更多。

不過，桑德斯也和布朗有過極為緊張的時刻。

一次在邁阿密的肯德基大會上，一直習(xí)慣身著白色西裝的桑德斯身著黑色西裝出現(xiàn)。布朗回憶，這是他在肯德基任職期間“最可怕的時刻”之一，當(dāng)時上校拿起麥克風(fēng)，對特許經(jīng)營者要改變他的雞肉配方的傳言大發(fā)雷霆，并對自己被排除在雇員養(yǎng)老金計劃之外感到不滿。

“他接著說了45分鐘，告訴我們我們對雞肉業(yè)務(wù)一無所知?！辈祭视浀蒙５滤沟膰?yán)厲言辭。隨后，布朗走向麥克風(fēng)，當(dāng)時坐滿了將近1500人的房間完全不知道下一刻會發(fā)生什么，布朗回憶那一刻說：“這可能是我職業(yè)生涯中最重要的演講?！?/p>

“我說真實的故事是上校是一位藝術(shù)家，和所有藝術(shù)家一樣，他是一個完美主義者，他為我們所有人描繪了一個夢想?！辈祭驶貞洠澳惚仨毱约翰拍芤庾R到你是他（和他的夢想）的一部分。上校，我們一直在努力滿足您的期望。”

那天，桑德斯已經(jīng)計劃辭職并回到他創(chuàng)辦的連鎖店工作，但當(dāng)天晚上也沒有辭職。布朗再一次展示了他安撫被激怒人，并將人們聚集到他的事業(yè)中的能力。

在和桑德斯的合作中，布朗遇到了很多危機時刻，例如有投資者不顧上校反對，計劃將肯德基的總部搬到田納西州。那場談判中，布朗滿頭大汗，他后來告訴一位友人，看到了遍地硝煙。但不論情況如何艱難，他始終把上校視為肯德基的領(lǐng)路人。

頂峰時期的謝幕

1969 年，被收購后的第 5 個年頭，肯德基年平均銷售總額攀升至 25 萬美元，當(dāng)然，也有人懷疑這個數(shù)字的真實性。 也是在這一年，布朗帶著肯德基上市。 肯德基股票峰值曾高達(dá) 55 美元，就當(dāng)時的行業(yè)水平看，這簡直是個天文數(shù)字。

一個為人樂道的故事是，其中21名員工因持股變成“一夜暴富的百萬富翁”。1969年時，肯德基旗下已經(jīng)有超過3000家門店。但問題是沒有一個人知道如何經(jīng)營一個數(shù)百萬美元的跨國公司，哪怕是布朗。人們都覺得上校他們好像“成功了”，而保持這種收益的方式便是通過開更多的餐廳。

但顯然，這種方式根本無法奏效。華爾街分析指出，快餐行業(yè)并不是無限賺錢的精靈，公司與加盟商、上市利潤的關(guān)系遠(yuǎn)沒有起初想象的那么簡單。特許經(jīng)營費使得最初的股價高漲，但終究是泡沫幻影一場。

在頂峰時期，肯德基也隨之面臨大量問題，其在1969年推出的上校牛肉新品全線潰敗。而內(nèi)部也在滋生問題：高管們“成了一群自命不凡的人”，他們甚至一度不清楚公司的賬面資產(chǎn)，也不知道旗下有多少門店。在其妻子的敦促下，布朗辭退了大量員工。

外部競爭環(huán)境也在變化。20世紀(jì)60年代的美國炸雞市場或許還是尚待開墾之地，但70年代，越來越多社會名流開始代言雞肉產(chǎn)業(yè)，各種炸雞品牌開始涌現(xiàn)。一些原本不經(jīng)營炸雞的連鎖漢堡品牌也加長了菜單，將炸雞塊引進(jìn)店內(nèi)。

各種復(fù)雜的原因下，1970年，布朗第一次提出轉(zhuǎn)手肯德基公司。同一年，桑德斯宣布退出董事會：“我感覺我一無是處。公司董事會的一切都需要我點頭，而我卻對會議中討論的問題和高額融資深感困惑?！?/p>

一年后，肯德基被休伯萊恩收購，布朗也離開了公司，開始打造新的餐廳品牌。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容，授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

“麥當(dāng)勞漢堡，好好好。麥當(dāng)勞薯條，條條條。麥當(dāng)勞奶昔，奶奶奶奶奶奶……”

這首由陳奕迅演唱、改編自另一首歌曲《夕陽無限好》的“麥當(dāng)勞無限好”，最近出現(xiàn)在了不少互聯(lián)網(wǎng)沖浪人的首頁。在視頻或帖子的評論區(qū)內(nèi)，不乏有人驚呼：“這首歌騙我買了多少麥當(dāng)勞?！倍硪粋€熱門評論則是：“肯德基急瘋了?！?/p>

麥當(dāng)勞之歌未必會真讓肯德基著急，但不久前的財報數(shù)據(jù)，倒確實足以讓肯德基高層感到緊張?？系禄袊腹景賱僦袊?022年第二季度業(yè)績顯示，其該季度總營收21.28億美元，同比下降13.18%。具體到肯德基這一項業(yè)務(wù)，則是下降15%。

這一季度慘淡的成績背后，卻有一場與肯德基相關(guān)的營銷活動正在中文互聯(lián)網(wǎng)如火如荼地進(jìn)行著。每到星期四，一場融合了多重文化因素，盡情展現(xiàn)想象力和創(chuàng)作力的瘋狂星期四文學(xué)活動就會出現(xiàn)在不少人的互聯(lián)網(wǎng)首頁。盡管形式各異，結(jié)尾卻是統(tǒng)一的：V我50，讓我買一份肯德基瘋狂星期四套餐。

不過，這一營銷活動的火爆，卻沒有給肯德基帶來多少正向收益。有關(guān)肯德基營收的新聞被上傳至社交平臺后，反而迎來了不少負(fù)面的情緒?！翱系禄偪裥瞧谒纳唐返膬r格，哪里瘋狂了？”而麥當(dāng)勞無限好的歌曲適時出現(xiàn)后，另一種情緒普遍體現(xiàn)為，“肯德基瘋狂星期四叫瘋狂，那麥當(dāng)勞的1+1套餐就是瘋狂每一天?！?/p>

以往在營銷戰(zhàn)場上似乎一直被肯德基壓一頭的麥當(dāng)勞，在“麥當(dāng)勞無限好”的加持下，似乎在用戶心智的占領(lǐng)上，扳回一局。

“洋”快餐的基因

1987年11月12日，中國第一家肯德基餐廳在北京前門開業(yè)。時任肯德基遠(yuǎn)東區(qū)總裁的美籍華人王大東回憶道：當(dāng)時天氣很冷，飄著雪花。由于等待用餐的人太多，肯德基不得不求助公安人員來維持秩序。門口排隊的人繞了一圈，排隊近一個小時才能買到一塊原味雞，可是人們都興致盎然。

1987年是一個特殊的年份，彼時中國正走在巨變的路上。肯德基來華營業(yè)，某種程度上代表了中國認(rèn)識世界的第一步。肯德基對這一市場的開拓也頗為重視，在選址上，北京前門緊靠北京天安門，幾乎立于整個中國的中心。規(guī)模上，肯德基也沒有絲毫猶豫，1400平米的三層樓房、可容納500個座位，面積上冠絕全球。

肯德基在中國的第一次亮相，以一種外來者的姿態(tài)占領(lǐng)了用戶的心智。人們習(xí)慣于把肯德基稱之為“洋快餐”，而其中的“洋”，顯然繼承了幾十年前中國人對外來事物一貫的好印象，代表著“高貴”，代表著人們一直向往但未曾得見的西式生活?？系禄狡綗o奇的雞塊，刻上了深深的現(xiàn)代化的烙印。

這種高貴和文化附加值也體現(xiàn)在了肯德基單品的價格上。當(dāng)時一塊原味雞售價25元，而中國普通干部的月工資收入不過100元左右，兩年后在中國市場推出的漢堡，價格達(dá)45元。這也就意味著，一個北京家庭想要吃一次肯德基，至少也要攢上一個月的收入來嘗一次鮮。

時間放到2022年，如果有一家連鎖餐飲店要以3000元（約為北京市月人均可支配收入的一半）的定價推出一個單品，八成會被斥為瘋子。但在當(dāng)時，未曾被消費主義染指的北京市民卻能輕易地付出這么多收入去買一份肯德基套餐。在信息閉塞的時代，花上一個月的收入去和西方現(xiàn)代世界接軌，感受自己身處的西方想象里，當(dāng)時的人覺得值得。

三年之后，第一家麥當(dāng)勞餐廳也在深圳開業(yè)。與肯德基的選址不同，麥當(dāng)勞開在了中國發(fā)展最快的經(jīng)濟(jì)特區(qū)。但這兩大全球快餐巨頭的思路是一樣的，首先在中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的一線城市扎下根，以舶來品的身份樹立一種高不可攀的形象，用已經(jīng)和其牢牢綁定的西方生活方式來俘虜中國民眾。

在此之后，盡管隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，麥當(dāng)勞和肯德基已經(jīng)在不少一線城市恢復(fù)了他作為快餐的本質(zhì)。但肯麥的腳步也隨之開到了更多的二三線城市，在這里，這種西方的想象仍在持續(xù)降維并發(fā)揮作用。一位曾經(jīng)在小縣城生活的居民回憶到：“當(dāng)時我表哥去省城被請客吃麥當(dāng)勞，回來后他會把這個當(dāng)成一件可以炫耀的事情?！币粋€更夸張的事情是，彼時不少年輕人的婚禮甚至都會在肯德基舉辦，這被認(rèn)為是一件極有面子的事兒。

可以說，在肯德基麥當(dāng)勞最早期的市場開拓中，兩者的營銷幾乎不用著力，其自帶的舶來品屬性在當(dāng)時特殊的文化背景中幫助中國人構(gòu)建了對西方的樸素想象，也因此帶來了西方快餐品牌在中國的第一波成功。

明星大戰(zhàn)

中國市場的逐漸成熟以及中國人和西方生活的逐步接軌，使得麥當(dāng)勞和肯德基的濾鏡被逐漸脫下。在很多尚未有麥肯入駐的小城市，德克士、華萊士等中國西式快餐充當(dāng)了替代品，肯麥仍充當(dāng)著西餐的精神圖騰。但在一二線城市，肯麥早已經(jīng)度過了不需要營銷就可以大賣的日子。

最先意識到這點，并開始了其數(shù)年如一日的營銷生意經(jīng)的，是肯德基。在更早的時間里，肯德基中國就已經(jīng)開始在產(chǎn)品變革上大下功夫，為了更貼切中國人的飲食習(xí)慣，開創(chuàng)了中式早餐這一特殊的品類。諸如老北京雞肉卷、嫩牛五方等特殊的中式餐品，也先后被推出來。

然而，2012年的“速成雞”事件，讓肯德基在當(dāng)時陷入了品牌信任危機?？系禄毙栌靡粋€全新的營銷事件讓中國人淡忘這一事件，同時提振中國市場的消費信心。

2013年底，肯德基中國開展了浩浩蕩蕩的大型營銷戰(zhàn)役，戰(zhàn)役名為“黃金脆皮雞大戰(zhàn)吮指原味雞”。12月26日，肯德基官方微博突然對外宣布．自2013年12月30日起，經(jīng)典“吮指原味雞”將在全國暫停售賣五周．取而代之的是新品“黃金脆皮雞”。

與此同時，肯德基還為兩個產(chǎn)品都請來了代言人。由陳坤代表肯德基的老產(chǎn)品“吮指原味雞”，另一位臺灣藝人新秀代表新品“黃金脆皮雞”?？系禄鶠榇速I下了眾多的電視廣告，并邀請觀眾為其支持的品類投票。獲勝的品類留下，而輸?shù)舻膭t會被清理出肯德基的菜單。

該項投票最后吸引了近2000萬人參與投票。作為肯德基立家之本的吮指原味雞幾乎沒有懸念地獲得了勝利，在飯圈力量還沒有那么強大的年代。用戶打投的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有放在明星上，而更多奔向了產(chǎn)品本身。這件事的火熱，也讓彼時肯德基的主要消費者迅速遺忘了“速成雞”事件，肯德基的地位開始變得愈加穩(wěn)固。

肯德基或許也從此意識到，流量的作用不可小覷。2014年，EXO的幾位中國成員先后回國。流量時代開始，肯德基也搭上了快車。2016年開始，肯德基官宣鹿晗為其代言人。隨后，黃子韜、王俊凱、王源、薛之謙、李宇春、朱一龍、王一博等流量明星先后成為肯德基的代言人。

2017年，后知后覺的麥當(dāng)勞也開始請明星代言人。此前麥當(dāng)勞在港澳臺等地區(qū)都有過邀請明星代言人的營銷舉動，包括陶喆王力宏都曾為麥當(dāng)勞演唱過主題曲，陳奕迅也是在代言期間創(chuàng)造的《麥當(dāng)勞無限好》，但其明星營銷的重點并不放在大陸?？系禄傩龟献鳛榇匀撕螅湲?dāng)勞才立刻旗鼓相當(dāng)?shù)匮埩肆硪晃缓推淇幌喈?dāng)?shù)腅XO成員做代言人。

流量時代幾乎重塑了中國文娛業(yè)，在肯德基和麥當(dāng)勞為代表的中國零售餐飲行業(yè)，流量的影響力仍然存在。借用流量的影響力，某種程度上意味著肯德基和麥當(dāng)勞等一眾洋快餐集體進(jìn)入了衰退期。相比于已經(jīng)被中國消費者嫌棄的高熱量食品，“營銷”這件事開始變得愈來愈重要。

從大眾到圈層

肯德基的營銷主陣地，某種程度上也伴隨著中國媒介的變化。在更早的時間里，報紙等傳統(tǒng)媒介主導(dǎo)了中國消費者對肯德基的印象。隨后，流量時代的到來讓肯德基大為受益。再往后，傳統(tǒng)媒介更加式微，互聯(lián)網(wǎng)成為了新的宣發(fā)陣地。沒有人能忽視社交平臺的主導(dǎo)作用，而圍繞著全新的互聯(lián)網(wǎng)力量，一些新的營銷手段被玩出了花。

今年5月下旬，肯德基為兒童節(jié)準(zhǔn)備的玩具套餐，是今年營銷的代表案例。在肯德基的兩份玩具套餐中，可以左右搖晃切換手勢的可達(dá)鴨成為焦點。在微博或小紅書等平臺，拿到可達(dá)鴨成為了一件可以炫耀的事。而在抖音等短視頻平臺，圍繞著可達(dá)鴨的特殊動作誕生的二創(chuàng)視頻，成為了不少抖音網(wǎng)紅的流量密碼。

實際上，可達(dá)鴨的火爆，對肯德基來說也并非稀罕事。這件事往前數(shù)，肯德基層憑借跟泡泡瑪特盲盒聯(lián)動而將餐品在二手市場賣出了8倍的價格。再往前，肯德基還比必勝客更早就與國產(chǎn)二次元手游原神聯(lián)動，在當(dāng)時就貢獻(xiàn)了不少名場面。

屢屢創(chuàng)造營銷爆款，當(dāng)真是肯德基自身的營銷手段高明嗎？事實上，據(jù)自媒體餐飲老板內(nèi)參報道，在百勝內(nèi)部，有一條不對外的市場策略：不要去創(chuàng)造潮流，不要去做出頭鳥，而要有敏銳的市場把握能力，當(dāng)某一個或一個品類產(chǎn)品會成為潮流時，迅速地跟進(jìn)，同時借助幾千家店的規(guī)模，和強大的廣告明星資源，迅速地擠占顧客心智，造成潮流的引領(lǐng)者的印象。

簡而言之，除了2013年自導(dǎo)自演的吮指原味雞大戰(zhàn)事件之外，肯德基本身并不具備主動創(chuàng)造潮流的能力。肯德基的營銷手段，是最簡單又最直接的“蹭”。泡泡瑪特盲盒早已經(jīng)成為了年輕人的潮玩新寵，可達(dá)鴨所屬的寶可夢團(tuán)體，是無可置疑的世界第一iP。至于原神，也是國內(nèi)IP運營最為成功的典范。

某種程度上講，肯德基的IP聯(lián)動與其邀請明星代言沒有什么差別。在既有流量的基礎(chǔ)上，肯德基只要將其鋪在8000多家門店上，再動用其媒體資源就可以輕松地制造出潮流。這種網(wǎng)點式的強大影響力，是門店數(shù)遠(yuǎn)遜于肯德基的麥當(dāng)勞所不具備的。

而瘋狂星期四文學(xué)的流行，則更大程度上是品牌和用戶的雙向奔赴。2018年8月9日，肯德基瘋狂星期四第一次推出。第一批優(yōu)惠活動是肯德基黃金雞塊，相比于平時12元5塊的價格，瘋狂星期四的雞塊均價只要1元。

2018年也是抖音開始崛起的年份，從此往后，制造潮流的互聯(lián)網(wǎng)平臺又增加了一個，瘋四文學(xué)有了更適宜發(fā)展的土壤。梗文化則適時地發(fā)揮了作用，人們熱衷于一同參與構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)黑話。瘋狂星期四不過是一個人盡皆知的由頭。

而盡管瘋狂星期四文學(xué)一直火爆至今，以百勝的理念來看，很難說其是主動營銷的結(jié)果。2020年，瘋四開創(chuàng)兩年后，肯德基才依據(jù)這點舉辦了瘋四文學(xué)大賽。不久前的2022年，瘋四文學(xué)再度出圈后，肯德基才姍姍來遲推出了“V我50卡”，然而，這一波的營銷還因為與麥當(dāng)勞的直接對壘而顯得灰頭土臉。

無論是建立一種西方的現(xiàn)代化想象，還是用明星直截了當(dāng)?shù)靥Ц弋a(chǎn)品附加值，還是最終走上平民路線，將人民群眾喜聞樂見的元素融入肯德基之中，肯德基在各個階段的營銷都可以說做到了極致。而一個早已呈現(xiàn)出苗頭的趨勢是，在抖音等更為大眾的平臺，品牌仍需放大一些更加有趣的特性，去獲得用戶的喜愛。

不過，瘋狂星期四文學(xué)活動大放異彩，仍沒有拯救肯德基糟糕的財務(wù)數(shù)據(jù)。這或許是以另一種啟示，再好的營銷最終都要回歸產(chǎn)品本身。當(dāng)產(chǎn)品本身的價值與營銷相脫節(jié)，消費者也只會停留在“玩?！边@一層面上，而難以實際轉(zhuǎn)化為購買力。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容，授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

吃肯德基，還要預(yù)定？

每年十一月初，很多日本人就開始向肯德基預(yù)定炸雞。否則，12 月 24 日就要冒著隨時售罄的風(fēng)險，排 2 個小時以上的長隊。

目的只有一個：為了能在圣誕節(jié)順利搶到熱騰騰的肯德基炸雞。

在日本，平安夜吃肯德基的炸雞是一個獨有的 " 圣誕習(xí)俗 "。很多人平時可能都不會去吃這種洋快餐，可每到圣誕節(jié)，則一定要吃上一頓。" 我聽說其他國家圣誕節(jié)不會吃肯德基，我聽到時相當(dāng)吃驚。" 埼玉縣一位 67 歲的女性接受德國媒體采訪時說。

至于這一節(jié)日習(xí)俗如何火遍日本，甚至成為一種文化，其實是從一個謊言開始的。

二戰(zhàn)后，日本經(jīng)過短暫低谷后，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)極速增長期。富起來的日本人手中有了閑錢，消費主義也隨之席卷而來。熟悉日本飲食和文化的哈佛大學(xué)教授 Theodore C. Bestor 說，" 當(dāng)時，西洋時尚、西洋料理、出國旅行在日本都備受推崇 "。作為文化大國，美國就是時尚、流行的代名詞。

不過，當(dāng)時日本人并沒有過圣誕節(jié)的習(xí)慣。

1970 年，肯德基第一家日本分店在名古屋開業(yè)。結(jié)果并不順利。日本人沒有吃美式炸雞的習(xí)慣，且它是模仿美國 drive-in 式快餐店，開在郊外，當(dāng)時日本人汽車保有量僅為 20% 左右。開業(yè)半年后，第一家店就匆匆關(guān)門。

轉(zhuǎn)換經(jīng)營方針后，肯德基的選址轉(zhuǎn)移到繁華商圈，1973 年在日本境內(nèi)擴展到 100 家店鋪，之后以每年新開大約 30 家店的速度擴張，但人氣仍然與其他快餐店無法相比。

日本人心目中的炸雞，應(yīng)該是 " 唐揚雞塊 "。這種日式炸雞在居酒屋、壽司店、拉面店等各種餐廳都能吃到，且常被作為配菜佐餐。美式炸雞很難占據(jù)一席之地，肯德基也因此陷入困境。

為了增加銷量，日本肯德基把目光投向了圣誕節(jié)。

一些媒體報道，肯德基（日本）工作人員為了增加自家產(chǎn)品銷量，進(jìn)行了 " 炸雞是美國傳統(tǒng)圣誕大餐 " 的虛假宣傳。

對此，肯德基（日本）解釋說，當(dāng)年，作為初代肯德基店長的大河原毅受附近教會學(xué)校委托，對方希望他打扮成圣誕老人為學(xué)生的圣誕派對帶去炸雞塊。派對的反響很好，于是附近其他學(xué)校也爭相發(fā)來訂單，大河原毅以此為契機找到了宣傳方向。

還有一種說法是，當(dāng)時，住在日本的外國人想要在圣誕節(jié)吃到傳統(tǒng)烤火雞，但是在日本很難買到，他們就改為吃肯德基的炸雞來慶祝。受到這個靈感啟發(fā)，肯德基想要把圣誕節(jié)吃肯德基這一理念進(jìn)一步推廣出去，于是開始了圣誕節(jié)與肯德基的綁定營銷。

雖然這一營銷策略開始的契機沒有定論，但結(jié)果就是，1974 年 12 月，肯德基打出了 " 圣誕節(jié)就是要吃肯德基 " 的口號，并大獲成功。

對于想要模仿歐美時尚生活方式的日本人來說，這個簡單、朗朗上口的廣告詞牢牢地抓住了他們的心。

當(dāng)年，這場宣傳登上了 NHK 新聞。接受電視臺采訪時，大河原毅直言：" 在歐美吃炸雞慶祝圣誕是一種普遍的習(xí)俗。"

當(dāng)然，他說了謊，并且因為這個謊言后悔了很久。在外國人看來，日本人在他們眼中神圣的宗教節(jié)日吃快餐可能就像美國人在春節(jié)吃沙縣小吃一樣奇怪，但這也不妨礙日本國民用這種輕松獨特的方式度過屬于自己的圣誕。

1983 年，日本肯德基推出 " 圣誕派對桶 "。最上層是經(jīng)典炸雞，中層是沙拉，最底層是蛋糕，這種 " 派對桶 " 的組合完美適配了圣誕派對需求，一經(jīng)推出便火遍全國。1995 年開始，派對桶中增加了一枚圣誕風(fēng)的裝飾碟，對于喜歡收集的人來說也是一大吸引點。

說起日本有名的圣誕歌曲，著名歌手竹內(nèi)瑪莉亞的《すてきなホリデイ》《今夜はHearty Party》都能算得上，特別是 2000 年發(fā)行的《すてきなホリデイ》，旋律明快歌詞簡單，到了圣誕的季節(jié)，很多人都在不經(jīng)意間哼上兩句。

這兩首圣誕歌曲，竟然都是肯德基的廣告曲，并且連續(xù)十幾年都出現(xiàn)在肯德基年末廣告中，雷打不動。

很多日本人聽到這兩首經(jīng)典圣誕曲目，馬上會聯(lián)想到肯德基，不知不覺中掉進(jìn)肯德基的營銷策略里。

有著白花花的頭發(fā)和胡子，身著紅衣的 " 肯德基爺爺 " 乍一看與圣誕老人有些相似，利用這一點，一到圣誕季，日本肯德基就會為店門口的 " 肯德基爺爺 " 盛裝打扮。" 圣誕節(jié) = 肯德基 " 的印象也就這樣逐漸被固定下來了。

在圣誕節(jié)前后的三天里，日本肯德基的營收額可以達(dá)到年營收額的 10%。在肯德基帶領(lǐng)下，一到圣誕季，日本各個快餐店、便利店都開始大量售賣炸雞，可以說靠著一己之力帶動日本圣誕的 " 炸雞經(jīng)濟(jì) "。于是，圣誕節(jié)在日本也被稱作 " 雞的受難日 "。

小鎮(zhèn)青年吃出了一個下沉市場，讓本土二線洋快餐品牌有了壯大的機會。日前，絕了基金向派樂漢堡投下一筆重金，餐飲江湖又蕩起一陣漣漪。

派樂漢堡低頭開店22年，門店規(guī)模超過3000家，它是如何吸引資本的垂青？類似這樣的本土快餐品牌，如何在萬億餐飲紅海里跑出加速度？

萬店基因

十多天來，派樂漢堡獲得數(shù)億元融資的消息甚囂塵上。比華萊士創(chuàng)立早、從中部跑出、農(nóng)村包圍城市的經(jīng)典打法，終于讓派樂漢堡和資本握了上了手。

這次在派樂漢堡身上砸下重金的絕了基金，是鹵味第一股絕味食品、餓了么在2017年創(chuàng)立的投資基金，這支年輕的基金究竟看上了派樂漢堡的哪一點？

從創(chuàng)始人劉煥寶在武漢開設(shè)第一家門店開始，派樂漢堡的發(fā)展軌跡基本行走在低線城市市場，迄今門店規(guī)模3000家以上。

因為劉煥寶有過在肯德基工作的經(jīng)歷，派樂漢堡在產(chǎn)品風(fēng)格采取了跟隨戰(zhàn)略，漢堡、炸雞、可樂等，幾乎復(fù)制了老東家的產(chǎn)品。

雖然在產(chǎn)品上偷師了老東家，可多年以來，派樂漢堡一直不與肯德基、麥當(dāng)勞雙巨頭正面交鋒，在一線城市做小型外賣配送門店、在三四線城市開大店，產(chǎn)品價格基本維持著漢堡、雞塊加可樂十塊錢搞定的消費水平。

在這一價格帶上，華萊士也以低價策略立足，門店遍布國內(nèi)近30個省市，規(guī)模超過萬家，是肯德基、麥當(dāng)勞的3倍。

斑馬消費梳理發(fā)現(xiàn)，這些崛起的本土洋快餐二線品牌，已經(jīng)有了統(tǒng)一的認(rèn)知：低價、山寨、收割小鎮(zhèn)青年消費群體。

這些本土洋快餐品牌起步晚，相比外來洋快餐品牌聚焦商圈發(fā)展，本土品牌農(nóng)村包圍城市，圍繞社區(qū)、學(xué)校等區(qū)域，實現(xiàn)了規(guī)模擴張，在龐大的平價消費市場掘出了金子。

中國2800多個縣城、8000多個購物中心，已經(jīng)出現(xiàn)了2萬多家正新雞排、2萬家蜜雪冰城、1萬多家絕味鴨脖和1萬多家華萊士，為連鎖品牌在低線城市發(fā)展拋出了成功樣板，同時，產(chǎn)品口味統(tǒng)一性、性價比高、以及不太復(fù)雜的商業(yè)模式等，品牌得以快速擴張，這也正是資本所看中。

低線城市崛起

1987年，肯德基率先進(jìn)入中國，在北京前門開出首家門店，3年后麥當(dāng)勞也來了。洋快餐不僅帶來多元化的口味體驗，還有飲食文化、用餐觀念的滲透。

對于連鎖餐飲市場，洋快餐帶來的連鎖化經(jīng)營理念，讓本土快餐品牌逐漸覺醒。后來十多年里，真功夫、紅高粱以及鄉(xiāng)村基等本土餐飲品牌出現(xiàn)，成功收割首波市場紅利。

隨著紅高粱倒閉、真功夫陷入內(nèi)訌，鄉(xiāng)村基私有化退市，本土快餐品牌的1.0時代結(jié)束。盲目擴張、摸不清消費心理等，為后來者提供的真實借鑒。

2007年6月，派樂漢堡選擇將第一家省外分店開在貴州大方縣縣城。在這之后，派樂漢堡堅定走小縣城戰(zhàn)略，完成初期擴張。

早期，派樂和華萊士的策略幾乎一致，產(chǎn)品以炸雞、漢堡為主，產(chǎn)品緊跟麥當(dāng)勞、肯德基。

而這種產(chǎn)品策略，隨著門店網(wǎng)絡(luò)渠道的傳遞，讓小鎮(zhèn)青年們，嘗到了類似雙巨頭的滋味。而且，派樂在生活節(jié)奏比較慢的三四線城市市場開出大店，為消費者提供了新的生活方式。

價格是派樂們的核心競爭力。兩個漢堡10塊錢、加上可樂雞塊不過幾十塊錢。比如華萊士，經(jīng)常推促銷活動，比較經(jīng)典的特價123（可樂1元、雞腿2元和漢堡3元）活動。

加盟費少，則是門店快速增長的密碼。比如德克士加盟費約30萬元，華萊士、派樂漢堡的加盟費更低，相比肯德基、麥當(dāng)勞200萬元以上加盟費，難道派樂、華萊士都不香嗎？

到2010年華萊士門店規(guī)模達(dá)到1000家，2019年門店規(guī)模達(dá)萬家。截至目前，其門店規(guī)模已超過1.2萬家，成為名副其實的中國洋快餐之王。

夾縫求生

二線洋快餐依賴低線城市崛起，為品牌崛起筑起了堅實基礎(chǔ)。正新雞排、華萊士三四線城市門店數(shù)量占比分別為54.66%和52.51%。

和華萊士一樣，以加盟為重要擴張方式的派樂漢堡，此前早已在規(guī)?；瘮U張和經(jīng)營方面打下扎實的基礎(chǔ)，這輪來自資金的融資，只不過是新一輪快速成長的推手。

肯德基、麥當(dāng)勞也不可能就這樣看著自己的“門徒們”肆意妄為。在完成一二線城市業(yè)務(wù)布局之后，最近兩年，它們已經(jīng)著手對低線城市滲透。

麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵曾對外表示，2020年麥當(dāng)勞新增430家門店，超過50%開在低線城市，至2022年底，計劃在華門店數(shù)量達(dá)到4500家，且45%位于三四線城市。

它的對手更猛。2020年8月，肯德基在河南封丘縣開出首家小鎮(zhèn)店，并宣布未來三年內(nèi)將新增1000家小鎮(zhèn)店。

雙巨頭下鄉(xiāng)，本土中小洋快餐品牌的日子自然不好過了。加之隨著西式紅利的消退，本土二線洋快餐品牌的痛點已浮出水面。

產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象已經(jīng)非常嚴(yán)重。20多年過去，華萊士、派樂漢堡、德克士等品牌，能叫的出口產(chǎn)品就是脆皮炸雞、雞塊、漢堡等，在萬億餐飲賽道中，依然缺乏爆款產(chǎn)品出現(xiàn)。

脆皮炸雞是德克士在上世紀(jì)90年代推出，2009年又推出脆皮手槍腿，跟風(fēng)者不僅有后來的派樂、華萊士，叫了只炸雞等品牌等，早就將這款爆紅產(chǎn)品納入產(chǎn)品體系。

上世紀(jì)80年代末洋快餐進(jìn)入中國市場，大單品漢堡味型基本沒變，僅派樂漢堡推出了鹵辣漢堡產(chǎn)品系列。

在這之前，麥當(dāng)勞的肉夾饃，肯德基的熱干面、螺螄粉等早已出現(xiàn)在餐廳里，雙巨頭也走上了本土化、本地化的道路。

后廚危機

盡管時下本土洋快餐產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度已很高，不少品牌還是接二連三的出現(xiàn)問題。

今年7月，華萊士被曝出做漢堡不戴口罩手套、雞塊掉地上撿起來放回去的新聞，一舉將華萊士送上熱搜。

這已經(jīng)不是首次華萊士身陷食品安全問題。在去年12月，因違約采購未經(jīng)疾控部門檢測的冷凍冷藏肉品，華萊士在黃岡市黃州區(qū)7家門店被執(zhí)法部門查封，相關(guān)責(zé)任人被拘，成為歷年來較嚴(yán)重的一次食品安全危機。

2019年，江西媒體對南昌華萊士門店臥底調(diào)查，揭露了其后廚相當(dāng)不規(guī)范的局面，而在同年10月，呼和浩特市24家華萊士門店因違法出售廢油脂被當(dāng)?shù)刂亓P。

門店后廚問題頻發(fā)，直接影響到消費者。不少網(wǎng)友在社交平臺上發(fā)帖泄憤，為年入35億元、3天開出一家新店的華萊士取名為“噴射戰(zhàn)士”。

每一次出現(xiàn)問題，華萊士均會站出來誠懇回應(yīng)，重申并落實產(chǎn)品操作及生產(chǎn)流程，但過不了多久，還是有門店出現(xiàn)這樣那樣的問題。

不僅華萊士如此，德克士、漢堡王、叫了只炸雞等品牌，或被查出旗下門店炸雞用油酸價超標(biāo)，或是漢堡中吃出塑料絲、蟲子、牙齒等異物，甚至有些本土洋快餐倉庫出現(xiàn)老鼠屎、蜘蛛網(wǎng)等狀況。

這些品牌企業(yè)大多數(shù)是加盟開店模式，餐飲企業(yè)供應(yīng)鏈條長、涉及人員多，總部對加盟商的控制水平有限，至今沒有有效措施徹底解決來自后廚的危機。

肯德基出過多少中國本土暗黑料理？

最近在外賣平臺上發(fā)現(xiàn)，讓許多武漢人蚌埠住的肯德基新品熱干面，上架不久就在北京悄悄下線了。之后搜了很多城市的肯德基餐廳，發(fā)現(xiàn)除了湖北一些城市，絕大多數(shù)地方都下線了熱干面這款漢式小吃。大白還發(fā)現(xiàn)，紅過一陣的肯德基螺螄粉、雞胗雞翅尖也找不到了。取而代之的，北京上線了炸醬面，江浙上線了小籠包。想問，上校，好好做雞不行嗎？

其實細(xì)細(xì)想來，肯德基下架的產(chǎn)品，多到可以用套系形容。比如“蝦系”，藤椒嫩筍系列，麻辣超值系列，絕代雙驕系列，還有全軍覆沒的“黃金圣斗士”系列，至于漢堡消失的口味就更多了，西班牙紅燴雞腿堡、天府雙層雞腿堡、泡菜石鍋堡至少幾十種。曾經(jīng)肯德基還推出了一道驚為天人的氣泡薯片脆皮雞，令眾網(wǎng)友化食欲為悲憤，留下“吃雞不如吃屁”、“ 黯然銷魂斷情絕愛”等絕望之言。

然而中國肯德基在研發(fā)方面已經(jīng)不滿足于魔改西餐，料理界黑魔法終于把手伸向了中餐！剛開始什么油條大餅、饅頭米飯粥、炒飯拌飯，都是日常餐品，但不知何時畫風(fēng)漸漸變了，北京炸醬面，河南胡辣湯，杭州小籠包，四川串串香、廣西螺螄粉……難道肯德基真的發(fā)現(xiàn)了自己血液里流淌的開封菜基因？至少可以肯定，肯德基不再是“做雞正確”，越來越變成中式快餐大雜燴，暗黑料理大本營。

其實不光在中國，作為全球超過22000家門店的連鎖餐飲品牌，肯德基在每個國家都擁有本地化菜單，來迎合當(dāng)?shù)叵M者口味。

比如在菲律賓，就有一種用雞肉包子盛放的熱狗，叫雙羽絨狗；在亞洲部分國家，你還能吃到用雞肉代替披薩餅皮做成的“Chizza”；在法國肯德基，還供應(yīng)提拉米蘇；在澳大利亞，肯德基還有玉米片料理。

據(jù)說肯德基在全球有18個食品創(chuàng)新團(tuán)隊，專門針對各地的口味改良菜單。雖然肯德基也不能保證每款產(chǎn)品都能復(fù)刻成功，但非?？隙ǖ氖牵系禄€會不斷給你上新定制款料理，他們是認(rèn)真把本地化這件事，當(dāng)做核心戰(zhàn)略來做的。

肯德基為什么一直追求本土化？

雖然肯德基和麥當(dāng)勞前后腳進(jìn)入中國市場，但截止2019年，肯德基在中國的門店數(shù)量已經(jīng)多達(dá)6000多家，而對手麥當(dāng)勞的分店數(shù)量不及3000家。放眼全球，麥當(dāng)勞都吊打肯德基，唯獨在中國實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。

可以說，中國是肯德基最大的市場，占肯德基全球門店的三分之一,2021年第二季度中國收入占全球的27%，美國本土只占18%。在美國，無論高速公路上還是城市里，你見到最多的是麥當(dāng)勞漢堡王和賽百味，而極少能見到KFC，甚至都算不上主流快餐店。所以，肯德基真正開枝散葉是在中國。

其實肯德基1987年剛進(jìn)入中國時，當(dāng)時中國家庭的月收入大多不過百元，而開業(yè)當(dāng)天就創(chuàng)造了幾十萬的收入，李佳琦聽了都要直呼內(nèi)行。肯德基在中國市場30多年的成功，相當(dāng)程度因為它既不是麥當(dāng)勞，在很多方面也不是美國原生的肯德基，因為你看到的肯德基已經(jīng)被“本土化”了。

肯德基在進(jìn)入中國市場的蜜月期，人們把它叫做脆皮炸雞，過生日能請客在肯德基搓一頓那是倍兒有面子的事。所以，早期肯德基是劃分階層的食物，是身份的象征。那一年，我和兩個同學(xué)站在肯德基門口十分鐘，最后還是沒敢進(jìn)去。話說8090后的你，第一次肯德基吃飯是什么感覺呢？評論區(qū)見。

慢慢的，你的收入增加，吃肯德基也不再是中產(chǎn)全家周末休閑的好去處了?，F(xiàn)在的肯德基，可以說變成了“打工人的加班快餐”。于是，肯德基20多年前就開啟了本土化戰(zhàn)略，當(dāng)時肯德基中國的高管提出：“俺們這個肯德基啊，不能讓中國朋友覺得它是個洋快餐，我們要立足中國，滿足中國朋友滴需求?！北热?4年提出“立足中國融入生活”，08年說“制造新快餐，為中國改變”。

肯德基是有先見之明的。因為肯德基這種洋快餐模式，很容易被其他品牌復(fù)制，像后來興起的德克士、華萊士，口味上跟隨，價格上碾壓，肯德基除了品牌溢價還有什么競爭優(yōu)勢呢？抖音小紅書上的供應(yīng)鏈直供產(chǎn)品不香嗎？

所以，肯德基中國的魔改小吃，既是因為地頭蛇太強，他們采取防守性策略多做一些本土網(wǎng)紅小吃，讓你對肯德基產(chǎn)生差異化的認(rèn)知。同時，他們也在進(jìn)攻，多一些SKU，可以提高它的單店坪效，你不吃我不吃，總有人想試試肯德基熱干面、螺螄粉是什么味道。再不濟(jì)，賺一波流量也是極好的。

洋快餐在中國混得怎么樣？

肯德基中國不斷刷新暗黑網(wǎng)紅小吃，還有一個重要原因：現(xiàn)在中式快餐實在太火了。有調(diào)研數(shù)據(jù)，消費者對中式小吃快餐的偏好占比85%，相應(yīng)的西式快餐偏好只有15%。說白了你的中國胃，還是喜歡中國菜。

同時，資本對中式快餐也在加速布局：去年老鄉(xiāng)雞從安徽破圈進(jìn)入全國市場，喜茶、奈雪的茶讓茶飲行業(yè)開始內(nèi)卷，主打鹵味的盛香亭融資過億，來自湖南湖北江西的幾家鹵味老店正在爭奪“中國鴨王”的桂冠，李子柒的螺螄粉一年賣16億，自嗨鍋方便面都升級了。就連一碗面條也無法安靜營業(yè)了，和府撈面、遇見小面等連鎖品牌，去年相繼拿到上億元甚至幾十億融資。中國餐飲市場的邏輯變了，新消費品牌正在擠壓傳統(tǒng)餐飲的市場，你說肯德基能不著急嗎？

除了暗黑料理，肯德基在自救方面打出一套組合拳。從2020年開始，肯德基毅然開啟了“西餐下鄉(xiāng)”之路：去年8月份，河南封丘縣第一家縣城“小鎮(zhèn)店”，取得開門紅，肯德基3年內(nèi)計劃新增1000家“小鎮(zhèn)店”，主打縣鄉(xiāng)市場，在這個滿是老鐵的市場里，山德士上校未來或許更加鄉(xiāng)土。

為什么肯德基如此重視下沉市場呢？看看連鎖餐飲巨頭的壓力就知道了。在大流行背景下，近兩來連鎖餐飲一片慘淡，麥當(dāng)勞迎來2005年以來最差業(yè)績，只得關(guān)閉美國兩百家門店，出售日本部分股權(quán)。吉野家宣布關(guān)閉日本本土100家和海外50家店鋪，星巴克也在迎來全球閉店潮。肯德基中國靠外賣單騎救主，未來增長的路只有“下沉”一條。

不過，肯德基的“下鄉(xiāng)之路”可能并沒有想象中的好走，畢竟下沉市場已經(jīng)孕育出了蜜雪冰城、楊國福麻辣燙、正新雞排等連鎖快餐品牌，或者說下沉市場的消費者的消費習(xí)慣、水平已經(jīng)在這些平價快餐的培養(yǎng)下成型?？系禄钠放苾?yōu)勢，在這些國有連鎖快餐品牌面前，究竟是復(fù)刻三十年前的成功，還是曇花一現(xiàn)，還是未知數(shù)。

關(guān)鍵你不能逆向優(yōu)化啊，就是你知道中國人吃不了純美餐，做過渡款可以，比如什么勁脆奧爾良。但你一個美資企業(yè)想給中國人做中餐，這和海底撈開到美國做炸雞想顛覆麥當(dāng)勞有什么區(qū)別呢？所以，本土化改良很好，可一旦以為自己有品牌和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，做什么都有人喜歡買單，恐怕是你想多了。

在中國下沉市場面前，肯德基必然做不到躺賺，如何讓老鐵吃的滿意，得好好干了。