“當(dāng)你不知道吃什么的時(shí)候，就去吃火鍋！”

作為一種大眾喜聞樂見的中式餐飲，火鍋口味的豐富度奠定了其第一大餐飲品類的地位。在過去的幾年間，得益于餐飲行業(yè)的增長(zhǎng)，火鍋類的企業(yè)也取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，呷哺呷哺則是“平價(jià)火鍋”中的典型代表。

性價(jià)比之王，年輕人的“心頭好”

很多人在初次聽說“呷哺呷哺”這個(gè)詞時(shí)，都會(huì)好奇中帶著疑惑。在中文的發(fā)音下，它的讀音確實(shí)略顯奇怪。有網(wǎng)友曾研究“呷哺”的來源，比較確切的是日語的發(fā)音，成為了臺(tái)式小火鍋后，傳到了中國(guó)。這種略顯奇怪和有趣的品牌形象，為呷哺呷哺初期貢獻(xiàn)了很多的“自來粉”。

相較于傳統(tǒng)火鍋營(yíng)造的熱鬧氣氛，呷哺呷哺“一人一鍋”分餐火鍋模式在起初并不受大眾歡迎，新穎的餐飲模式與傳統(tǒng)的飲食氣氛相抵，這使得呷哺呷哺一開始在國(guó)內(nèi)舉步維艱。但2003年非典突然來襲，使“分餐制”被迫上線，呷哺呷哺主打的一人一鍋餐飲模式廣受大眾喜歡。

“它給我提供了一些空間，讓我吃飯時(shí)能簡(jiǎn)單輕松地享受美食”

“我喜歡一個(gè)人安靜地吃飯，不用面對(duì)面很多陌生人”

可以說，這些帶給年輕人獨(dú)特的吃火鍋的感受，是呷哺呷哺初期得以快速擴(kuò)張的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。借助大眾口碑的宣傳和新顧客嘗鮮的心態(tài)，呷哺呷哺迅速在全國(guó)目標(biāo)城市開啟擴(kuò)張之路，2014年公司于香港聯(lián)交所掛牌上市，成為“連鎖火鍋第一股”。

此時(shí)的呷哺呷哺簡(jiǎn)直成了年輕人的“心頭好”，也因此有了“第一次去吃呷哺呷哺的流程”等網(wǎng)絡(luò)熱門問題。性價(jià)比之王、時(shí)尚單品小火鍋、口味不錯(cuò)、有創(chuàng)新，這些標(biāo)簽代表著呷哺呷哺當(dāng)時(shí)在火鍋界的地位。

不過，當(dāng)依靠品牌擴(kuò)張達(dá)到了臨界點(diǎn)時(shí)，呷哺呷哺面臨了眾多消費(fèi)品同樣的難題：如何才能保持高速增長(zhǎng)？

從業(yè)務(wù)和產(chǎn)品來看，圍繞“火鍋餐飲”，呷哺呷哺進(jìn)行了幾方面的布局。

一是門店數(shù)量的擴(kuò)張，呷哺呷哺已經(jīng)是目前公司門店數(shù)量最多，營(yíng)收占比最大的創(chuàng)始品牌，也是中國(guó)十大火鍋品牌之一。主要定位就是平價(jià)時(shí)尚小火鍋，人均消費(fèi)在70-80元之間。

二是品牌升級(jí)，2015年推出的高端火鍋品牌“湊湊”，以“火鍋+茶飲”為經(jīng)營(yíng)模式，瞄準(zhǔn)中高端人群，目前以推陳出新，時(shí)尚的菜品造型以及各種風(fēng)格的裝修廣受市場(chǎng)的歡迎，模式逐漸成熟，在南方上海等城市發(fā)展迅速，進(jìn)入快速擴(kuò)張期。人均消費(fèi)在150-160元之間。

三是拓展上下游品類的銷售，銷售兄弟公司的各種調(diào)味品，產(chǎn)品包括火鍋底料、火鍋醬料等。

四是關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，如茶米茶，主要以大紅袍奶茶為銷售賣點(diǎn)，此外還有各種門店小吃，受到消費(fèi)者的好評(píng)，門店大多設(shè)立在公司自營(yíng)的火鍋門店中，提供堂食和外帶服務(wù)。

五是外賣業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)包括火鍋外送、生鮮食材配送等。

餐飲消費(fèi)升級(jí)，呷哺呷哺的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

雖然近年來消費(fèi)的增速逐漸，但餐飲是少數(shù)仍保持高增速的行業(yè)。如果剔除2020年疫情的沖擊，餐飲行業(yè)的增速要遠(yuǎn)高于社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增速?；疱佇袠I(yè)的表現(xiàn)更為亮眼，疫情沖擊之下，仍然保持了10%以上的增長(zhǎng)。

行業(yè)的快速增長(zhǎng)對(duì)于海底撈、呷哺呷哺這些頭部企業(yè)而言，是更大的利好因素。從行業(yè)的集中度來看，目前我國(guó)火鍋市場(chǎng)集中率低，頭部海底撈、德莊、呷哺呷哺、小龍坎的市場(chǎng)占有率分別為5.8%、1.5%、1.2%、1%。行業(yè)集中度仍有巨大提升空間，前5大火鍋品牌市場(chǎng)占有率甚至不到10%。新冠疫情的爆發(fā)反倒使頭部餐企實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)擴(kuò)張，借機(jī)招攬管理人才，獲得更具優(yōu)勢(shì)的租金條件。

從呷哺呷哺的收入占比來看，近幾年的品牌升級(jí)策略效果逐漸顯現(xiàn)。中高級(jí)端品牌“湊湊”的收入占比迅速提升，自2016年以來，湊湊占母公司的收入占比年均增速高達(dá)50%。即使受到疫情的影響以及公司管理層人員的巨幅震動(dòng)，呷哺呷哺仍計(jì)劃繼續(xù)在華東、華南地區(qū)布局湊湊火鍋店，這也表明公司對(duì)中高端火鍋店的發(fā)展仍然持續(xù)看好。

同時(shí)，湊湊所打造的“火鍋+茶飲”的餐飲組合方式，一定程度上吸引了很多年輕人。再加上通過糖果、布丁和小罐茶等多種贈(zèng)送小食來提高顧客滿意度，此外還有無限續(xù)加鴨血和豆腐的餐食活動(dòng)。這些服務(wù)的升級(jí)使得湊湊近幾年在中高端火鍋品牌中競(jìng)爭(zhēng)力越來越強(qiáng)，這一點(diǎn)在呷哺呷哺的收入結(jié)構(gòu)中有著明顯的體現(xiàn)。

同時(shí)，呷哺呷哺也在向上下游供應(yīng)鏈拓展，2019年和錫林郭勒盟政府簽訂合作協(xié)議，打造“呷哺x錫盟羊”品牌并啟動(dòng)當(dāng)?shù)匮蛉饧庸せ?，保障了高品質(zhì)羊肉的供應(yīng)。蔬菜方面，公司與多家農(nóng)村合作社及農(nóng)戶直接合作，并建立自己的種植基地，保證鮮蔬24小時(shí)直達(dá)，通過自主生產(chǎn)和集中化采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)低成本獲取穩(wěn)定高品質(zhì)的原材料。此外公司還建立了自己的冷鏈物流配送中心，保證食材品質(zhì)的同時(shí)還能夠降低物流及倉儲(chǔ)成本。

這些舉措一定程度上保證了呷哺呷哺的存活。然而，對(duì)于餐飲這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的市場(chǎng)而言，某一方面的優(yōu)秀并不能使其利于不敗之地。

誤判形勢(shì)，呷哺呷哺光環(huán)不再

管理學(xué)中有一句著名的話：領(lǐng)先一步是先進(jìn)，領(lǐng)先兩步是先烈，這句話差不多同樣適用于呷哺呷哺。呷哺呷哺曾經(jīng)是平價(jià)火鍋的代名詞，依靠口碑宣傳和門店的大幅度擴(kuò)張，取得了非?？焖俚脑鲩L(zhǎng)。特別是在2014年上市之后，“連鎖火鍋第一股”的光環(huán)讓呷哺呷哺在店鋪擴(kuò)張的路上越走越遠(yuǎn)。

從營(yíng)收和歸母凈利潤(rùn)可以看出，自從2014年呷哺呷哺于港交所上市，公司歸母凈利潤(rùn)就顯著提升，當(dāng)年利潤(rùn)增幅達(dá)到86.5%，公司收入和歸母凈利潤(rùn)一直到2018年都呈現(xiàn)良好增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。門店數(shù)量也從2014年底的450家增長(zhǎng)至2020年底的2200家。營(yíng)收的快速增長(zhǎng)來源于大跨步式的開店，而背后是成本驚人的增加和口碑的下降。

曾經(jīng)被年輕人鐘愛的“性價(jià)比之王”，如果變成了“口味一般、價(jià)格略貴”的評(píng)價(jià)時(shí)，自然也會(huì)被取代。呷哺呷哺錯(cuò)判形勢(shì)過早進(jìn)行消費(fèi)升級(jí)讓呷哺呷哺和消費(fèi)者漸行漸遠(yuǎn)，一方面是越來越高的價(jià)格，另一方面是越來越差的口碑和上座率。

在其財(cái)務(wù)報(bào)表上，我們也可以看到，2017年后呷哺呷哺的營(yíng)收和凈利潤(rùn)增速持續(xù)下降。

發(fā)展的困境直接帶來了人事上的變動(dòng)，在2021年上半年，曾被創(chuàng)始人稱贊為“天才”的行政總裁離任，定位于中高端的子品牌湊湊創(chuàng)始人張振緯也在毫無征兆的情況下宣布離職，集團(tuán)董事長(zhǎng)賀光啟將重新接任CEO一職。面臨呷哺呷哺火鍋店的成熟和湊湊定位的尷尬，如何協(xié)調(diào)自身產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，如何調(diào)整呷哺和湊湊的各方面定位，成為擺在賀老總面前短時(shí)間難以解決的問題。

從到2021年三季度看，呷哺呷哺宣布已經(jīng)關(guān)停經(jīng)營(yíng)不善的呷哺呷哺門店200家，預(yù)期下半年仍會(huì)有相關(guān)減值。門店關(guān)閉減值，創(chuàng)始人回歸對(duì)呷哺呷哺品牌各方面的調(diào)整帶來的不確定性，以及今年湊湊開店放緩，都給呷哺呷哺全年的盈利能力蒙上陰影。如果管理層團(tuán)隊(duì)的凝聚力和方向定位都還在搖擺，呷哺呷哺的未來究竟如何還需我們拭目以待。

呷哺呷哺未來的想象空間在哪？

組織的變革一般來看必然伴隨著管理層的換血。創(chuàng)始人的回歸一定程度上帶來了市場(chǎng)對(duì)于呷哺呷哺管理效能提升的期望。在賀光啟回歸接任CEO后，呷哺呷哺對(duì)門店進(jìn)行了深度整合，包括管理、研發(fā)、IT、招聘、品牌會(huì)員系統(tǒng)等方面，以促進(jìn)各子品牌的協(xié)同發(fā)展；還建立了員工薪酬激勵(lì)制度，員工所得直接和貢獻(xiàn)掛鉤，激發(fā)員工的工作潛力；并持續(xù)優(yōu)化餐廳模型以滿足消費(fèi)者多變的口味喜好；加速推動(dòng)內(nèi)部加盟體系，開放獲利分紅渠道；最后還重新梳理了企業(yè)文化建設(shè)和人員的培養(yǎng)晉升渠道。不過管理效能的提升并非一日之功，能否帶領(lǐng)呷哺呷哺重回高速增長(zhǎng)，值得我們的期待。

管理的變革之外，呷哺呷哺也進(jìn)軍了調(diào)味料市場(chǎng)。2016年10月，公司成立合資企業(yè)從事湯底、蘸料調(diào)味品的研制及銷售。由官網(wǎng)介紹圖可以看到，產(chǎn)品主要以火鍋鍋底、牛肉醬、芝麻蘸醬為主。同時(shí)呷哺呷哺還和天貓、京東、蘇寧易購(gòu)和沃爾瑪?shù)榷嗉疑坛献?，積極拓寬線上線下的銷售渠道。

同時(shí)，湊湊的增長(zhǎng)空間更值得關(guān)注。從湊湊在全國(guó)的市場(chǎng)布局來看，目前南方市場(chǎng)品牌勢(shì)能較弱，門店較少，主要仍集中在上海、深圳等地，如果類比同為中高端品牌的海底撈，2020年海底撈門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到935家，二線及以上的城市門店數(shù)是湊湊的5倍之多，市場(chǎng)擴(kuò)張的空間仍然廣闊。

自2019年下半年開始，湊湊已經(jīng)將門店拓展到香港等地，經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)毫不遜色，餐廳模型的復(fù)制可行性也得到市場(chǎng)認(rèn)可。在國(guó)內(nèi)疫情控制較好的情況下，湊湊的加速擴(kuò)張或給呷哺呷哺帶來新的轉(zhuǎn)機(jī)。