導(dǎo)讀：通常來(lái)講，一般意義上的集團(tuán)公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營(yíng)著規(guī)模龐大的
資產(chǎn)
，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，并且在許多其他
企業(yè)
中擁有自己的權(quán)益。

模式結(jié)構(gòu)

集團(tuán)公司的組織模式與結(jié)構(gòu)

公司的組織模式亦稱組織結(jié)構(gòu)，它包括公司內(nèi)部執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)和管理職能的各構(gòu)成部分及其之間的相互關(guān)系。對(duì)于現(xiàn)代集團(tuán)性公司而言，主要采用：直線職能制、事業(yè)部制和控股經(jīng)營(yíng)制等組織形式。

1、直線職能制(Unitary Structure簡(jiǎn)稱U型結(jié)構(gòu))

直線職能制亦稱直線參謀制，它將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，并具有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，是現(xiàn)代管理中最常見(jiàn)的形式之一。美國(guó)的大型工業(yè)企業(yè)中，70%以上采用了U型結(jié)構(gòu)。

直線職能制的本質(zhì)特征在于：公司總部龐大，內(nèi)部劃分為若干個(gè)職能部門(mén)，公司總部對(duì)這些部門(mén)進(jìn)行策劃和運(yùn)籌，直接指揮各部門(mén)的運(yùn)行，以利于各部門(mén)的集中統(tǒng)一，直接協(xié)調(diào)各部門(mén)的工作，即各部門(mén)和下屬單位均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。使得生產(chǎn)和銷(xiāo)售活動(dòng)的縱向一體化大為加強(qiáng)，并由此形成了現(xiàn)代大型公司的原型。這種模式的不足是，各職能部門(mén)缺乏自主性與積極性，難以適應(yīng)開(kāi)拓新市場(chǎng)，滿足不了市場(chǎng)多元化的要求。

2、事業(yè)部制(Multidivisional Structure簡(jiǎn)稱M型結(jié)構(gòu))

事業(yè)部制是一種分權(quán)式體制，它把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)業(yè)區(qū)域和用戶劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)的一種管理組織模式。

事業(yè)部制的本質(zhì)特征在于：事業(yè)部一般無(wú)法人資格，是集團(tuán)公司的分支機(jī)構(gòu)。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位，對(duì)每個(gè)事業(yè)部委讓權(quán)限的同時(shí)，使其擔(dān)負(fù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理。事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間，可以自設(shè)職能部門(mén)。在產(chǎn)銷(xiāo)分立的大公司里，事業(yè)部只負(fù)責(zé)組織和指揮生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售。在大企業(yè)，也有采用事業(yè)本部和事業(yè)部?jī)蓪咏Y(jié)構(gòu)的。在日本，大約有60%的大公司采用了事業(yè)部制。

事業(yè)部制在集團(tuán)公司中，為直接的隸屬關(guān)系，既是某一大類(lèi)產(chǎn)品的投資和生產(chǎn)中心，又是該類(lèi)產(chǎn)品的利潤(rùn)中心。因而分支管理與資源配置，規(guī)模與效益結(jié)合得較好，容易造就經(jīng)理階層的職業(yè)化。但事業(yè)部制也容易產(chǎn)生本位主義、各部門(mén)間難協(xié)調(diào)，更要防止過(guò)于集權(quán)。

3、控股制結(jié)構(gòu)(Holding Structure簡(jiǎn)稱H型結(jié)構(gòu))

控股型組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)若干個(gè)子公司，公司總部作為母公司對(duì)子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限貴任。母公司對(duì)子公司既可通過(guò)控制股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可通過(guò)子公司董事會(huì)、以及出售公司股份資產(chǎn)進(jìn)行控制。

H型結(jié)構(gòu)是實(shí)行集團(tuán)公司內(nèi)部分權(quán)的一種組織形式。它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，又能充分發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。必要時(shí)，母公司容易放棄沒(méi)有前途的子公司。這樣，在結(jié)構(gòu)上設(shè)計(jì)了一種增入或退出機(jī)制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團(tuán)公司的財(cái)產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)地，集團(tuán)公司對(duì)子公司的資源調(diào)配能力有限，監(jiān)控較為間接。H型組織結(jié)構(gòu)比較適用于大型的
跨國(guó)公司
。

從歐美大企業(yè)看，H型結(jié)構(gòu)正逐漸轉(zhuǎn)變成U型或M型結(jié)構(gòu)。一般而言，U型結(jié)構(gòu)更多適合業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，M型結(jié)構(gòu)則適合業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)。

資金管理

集團(tuán)公司資金管理的原則

資金管理是集團(tuán)內(nèi)部控制中確保資金運(yùn)作安全、提高資金使用效益的關(guān)鍵內(nèi)容。集團(tuán)資金管理的原則主要有以下四點(diǎn)：

1.集中性原則

從國(guó)外跨國(guó)公司的實(shí)踐來(lái)看，事權(quán)可以分散，但財(cái)權(quán)必須集中。若集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，沒(méi)有統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳遞渠道不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算不集中，則集團(tuán)總部難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的相關(guān)信息，無(wú)法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。集中性原則就是要保證迅速而有效地控制集團(tuán)全部的資金，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供資金支持與保障。

2.協(xié)同性原則

協(xié)同性原則包括以下含義：一是對(duì)不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系;二是對(duì)不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系;三是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金要有合理的比例關(guān)系;四是集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)之間的相互調(diào)劑、相互融通資金的關(guān)系;五是與集團(tuán)外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金，達(dá)到共贏。

3.效益性原則

效益性原則是指集團(tuán)應(yīng)盡可能將資金投放到能提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。但從貨幣資金的特點(diǎn)看，求利性必須服從于及時(shí)性需要，只有在滿足償債能力和支付能力的基礎(chǔ)上方能獲取利潤(rùn)，否則企業(yè)可能出現(xiàn)支付困難。

4.權(quán)變性原則

權(quán)變性原則要求企業(yè)集團(tuán)的資金投放與管理不能一成不變，必須及時(shí)根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
的變化等做出相應(yīng)調(diào)整。

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