一般意義上的集團(tuán)公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機(jī)構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益?！豆痉ā分胁]有“集團(tuán)”一說，只有有限責(zé)任公司和股份有限公司的提法。

１、直線職能制

直線職能制亦稱直線參謀制，它將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，并具有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，是現(xiàn)代管理中最常見的形式之一。美國的大型工業(yè)企業(yè)中，７０％以上采用了Ｕ型結(jié)構(gòu)。

直線職能制的本質(zhì)特征在于：公司總部龐大，內(nèi)部劃分為若干個(gè)職能部門，公司總部對這些部門進(jìn)行策劃和運(yùn)籌，直接指揮各部門的運(yùn)行，以利于各部門的集中統(tǒng)一，直接協(xié)調(diào)各部門的工作，即各部門和下屬單位均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。使得生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的縱向一體化大為加強(qiáng)，并由此形成了現(xiàn)代大型公司的原型。這種模式的不足是，各職能部門缺乏自主性與積極性，難以適應(yīng)開拓新市場，滿足不了市場多元化的要求。

２、事業(yè)部制

事業(yè)部制是一種分權(quán)式體制，它把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、市場、營業(yè)區(qū)域和用戶劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營的一種管理組織模式。

事業(yè)部制的本質(zhì)特征在于：事業(yè)部一般無法人資格，是集團(tuán)公司的分支機(jī)構(gòu)。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，對每個(gè)事業(yè)部委讓權(quán)限的同時(shí)，使其擔(dān)負(fù)經(jīng)營責(zé)任，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理。事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間，可以自設(shè)職能部門。在產(chǎn)銷分立的大公司里，事業(yè)部只負(fù)責(zé)組織和指揮生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)經(jīng)營銷售。在大企業(yè)，也有采用事業(yè)本部和事業(yè)部兩層結(jié)構(gòu)的。在日本，大約有60％的大公司采用了事業(yè)部制。

事業(yè)部制在集團(tuán)公司中，為直接的隸屬關(guān)系，既是某一大類產(chǎn)品的投資和生產(chǎn)中心，又是該類產(chǎn)品的利潤中心。因而分支管理與資源配置，規(guī)模與效益結(jié)合得較好，容易造就經(jīng)理階層的職業(yè)化。但事業(yè)部制也容易產(chǎn)生本位主義、各部門間難協(xié)調(diào)，更要防止過于集權(quán)。

３、控股制結(jié)構(gòu)

控股型組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)若干個(gè)子公司，公司總部作為母公司對子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限貴任。母公司對子公司既可通過控制股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可通過子公司董事會(huì)、以及出售公司股份資產(chǎn)進(jìn)行控制。

Ｈ型結(jié)構(gòu)是實(shí)行集團(tuán)公司內(nèi)部分權(quán)的一種組織形式。它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能充分發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。必要時(shí)，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結(jié)構(gòu)上設(shè)計(jì)了一種增入或退出機(jī)制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團(tuán)公司的財(cái)產(chǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。相對地，集團(tuán)公司對子公司的資源調(diào)配能力有限，監(jiān)控較為間接。Ｈ型組織結(jié)構(gòu)比較適用于大型的跨國公司。

從歐美大企業(yè)看，Ｈ型結(jié)構(gòu)正逐漸轉(zhuǎn)變成Ｕ型或Ｍ型結(jié)構(gòu)。一般而言，Ｕ型結(jié)構(gòu)更多適合業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，Ｍ型結(jié)構(gòu)則適合業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)。

設(shè)立集團(tuán)公司需要滿足以下要求：

1.名稱不冠以行政區(qū)劃的，應(yīng)按規(guī)定程序經(jīng)國家工商總局核準(zhǔn);

2.企業(yè)集團(tuán)的名稱可以有簡稱;

3.母公司(核心企業(yè))可以在企業(yè)名稱中使用集團(tuán)或者(集團(tuán))字樣;

4.子公司(集團(tuán)的成員企業(yè))可以冠以集團(tuán)名稱或簡稱;

5.參股公司經(jīng)集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)同意，可以在自己的名稱中冠以企業(yè)集團(tuán)名稱或者簡稱。

了解了什么是集團(tuán)公司，我們繼續(xù)了解為什么創(chuàng)業(yè)者選擇注冊集團(tuán)公司，集團(tuán)公司究竟有哪些好處呢?

三、為什么創(chuàng)業(yè)者選擇注冊集團(tuán)公司

首先，成立集團(tuán)公司，總部可以對旗下各個(gè)子公司之間可能存在的關(guān)聯(lián)進(jìn)行挖掘，強(qiáng)化整體管理，發(fā)揮“母合效應(yīng)”。由集團(tuán)總部統(tǒng)一指揮，為各子公司進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，如統(tǒng)一政府公關(guān)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一人力資源調(diào)配等。而且還可以利用集團(tuán)連鎖、全球化、產(chǎn)業(yè)組合、平臺(tái)搭建和產(chǎn)業(yè)鏈，控制標(biāo)準(zhǔn)等多種手法來追求規(guī)模效應(yīng)。

其次，可以更好的進(jìn)行稅務(wù)籌劃，很多集團(tuán)公司之所以成立很多分、子公司，很多時(shí)候都是從稅務(wù)籌劃角色來成立的。稅務(wù)籌劃主要是因?yàn)楦鱾€(gè)子公司可能在不同地區(qū)從事不同業(yè)務(wù)，而集團(tuán)可以把集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)利潤轉(zhuǎn)移到稅率較低的子公司，以達(dá)到繳納低稅費(fèi)的目的。

還有就是，成立集團(tuán)公司不僅可以利用空間的延伸來拉大產(chǎn)品應(yīng)用空間，在不同進(jìn)化梯次市場來延長和重復(fù)使用。還可以利用不同投資形態(tài)的時(shí)間價(jià)值組合，以及不同子公司的產(chǎn)品銷售時(shí)間差，回款周期差，不同產(chǎn)業(yè)的投資周期差和投資密度差，以及回報(bào)周期差，進(jìn)行撮合和對沖管理。而且制度的平臺(tái)化與復(fù)制化，還可以有效的培養(yǎng)集團(tuán)員工的集團(tuán)主義和全局觀念，還可以有效的提高銀行授信額度。

總結(jié)：以上就是創(chuàng)業(yè)螢火小編給大家介紹的集團(tuán)公司組織架構(gòu)是怎樣的，以怎樣的層次進(jìn)行劃分的相關(guān)內(nèi)容。集團(tuán)公司本身具有獨(dú)立的法人資格，采取法人產(chǎn)權(quán)制度形式組成的有限公司或股份有限公司。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，通常就是母公司，具有獨(dú)立、有限的民事責(zé)任能力。如果您還有其它疑問，歡迎咨詢我們的在線客服，專業(yè)提供集團(tuán)公司注冊服務(wù)18年。

集團(tuán)公司是為了一定的目的組織起來共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，一般的集團(tuán)公司都是大型規(guī)模的公司，它是由一個(gè)母公司和眾多的子公司組成，集團(tuán)公司由著自己的組織架構(gòu)，按照一定的等級進(jìn)行劃分，對于現(xiàn)代集團(tuán)性公司而言，主要采用：直線職能制、事業(yè)部制和控股經(jīng)營制等組織形式。

一、集團(tuán)公司組織架構(gòu)

１、直線職能制

直線職能制亦稱直線參謀制，它將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，并具有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，是現(xiàn)代管理中最常見的形式之一。美國的大型工業(yè)企業(yè)中，７０％以上采用了Ｕ型結(jié)構(gòu)。

直線職能制的本質(zhì)特征在于：公司總部龐大，內(nèi)部劃分為若干個(gè)職能部門，公司總部對這些部門進(jìn)行策劃和運(yùn)籌，直接指揮各部門的運(yùn)行，以利于各部門的集中統(tǒng)一，直接協(xié)調(diào)各部門的工作，即各部門和下屬單位均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。使得生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的縱向一體化大為加強(qiáng)，并由此形成了現(xiàn)代大型公司的原型。這種模式的不足是，各職能部門缺乏自主性與積極性，難以適應(yīng)開拓新市場，滿足不了市場多元化的要求。

２、事業(yè)部制

事業(yè)部制是一種分權(quán)式體制，它把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、市場、營業(yè)區(qū)域和用戶劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營的一種管理組織模式。

事業(yè)部制的本質(zhì)特征在于：事業(yè)部一般無
法人
資格，是集團(tuán)公司的分支機(jī)構(gòu)。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，對每個(gè)事業(yè)部委讓權(quán)限的同時(shí)，使其擔(dān)負(fù)經(jīng)營責(zé)任，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理。事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間，可以自設(shè)職能部門。在產(chǎn)銷分立的大公司里，事業(yè)部只負(fù)責(zé)組織和指揮生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)經(jīng)營銷售。在大企業(yè)，也有采用事業(yè)本部和事業(yè)部兩層結(jié)構(gòu)的。在日本，大約有60％的大公司采用了事業(yè)部制。

事業(yè)部制在集團(tuán)公司中，為直接的隸屬關(guān)系，既是某一大類產(chǎn)品的投資和生產(chǎn)中心，又是該類產(chǎn)品的利潤中心。因而分支管理與資源配置，規(guī)模與效益結(jié)合得較好，容易造就經(jīng)理階層的職業(yè)化。但事業(yè)部制也容易產(chǎn)生本位主義、各部門間難協(xié)調(diào)，更要防止過于集權(quán)。

３、控股制結(jié)構(gòu)

控股型組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)若干個(gè)子公司，公司總部作為母公司對子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限貴任。母公司對子公司既可通過控制股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可通過子公司董事會(huì)、以及出售公司股份資產(chǎn)進(jìn)行控制。

Ｈ型結(jié)構(gòu)是實(shí)行集團(tuán)公司內(nèi)部分權(quán)的一種組織形式。它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能充分發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。必要時(shí)，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結(jié)構(gòu)上設(shè)計(jì)了一種增入或退出機(jī)制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團(tuán)公司的財(cái)產(chǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。相對地，集團(tuán)公司對子公司的資源調(diào)配能力有限，監(jiān)控較為間接。Ｈ型組織結(jié)構(gòu)比較適用于大型的跨國公司。

從歐美大企業(yè)看，Ｈ型結(jié)構(gòu)正逐漸轉(zhuǎn)變成Ｕ型或Ｍ型結(jié)構(gòu)。一般而言，Ｕ型結(jié)構(gòu)更多適合業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，Ｍ型結(jié)構(gòu)則適合業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)。

二、集團(tuán)公司組織架構(gòu)

部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容:

將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門

將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)

部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組合原則共有三種：

以工作和任務(wù)為中心，廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。

以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。

以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目中。

部門結(jié)構(gòu)選擇考慮因素：

企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。

各部門工作的性質(zhì)。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責(zé)任為中心，則適宜直線制或直線職能制。

外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。

企業(yè)技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”

明確定義

組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的各個(gè)組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。

正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。

非正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無意識(shí)地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。

設(shè)計(jì)服務(wù)和后勤性部門時(shí)應(yīng)注意

服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個(gè)組織的工作效率結(jié)合起來

盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地

注意服務(wù)部門的社會(huì)化趨勢

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)：

（1）指揮計(jì)劃系統(tǒng)

（2）溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)

（3）檢查反饋系統(tǒng)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，注意調(diào)整好四個(gè)層面：

（1）決策層

（2）執(zhí)行層

（3）管理層

（4）操作層

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，體現(xiàn)三個(gè)原則：

（1）以系統(tǒng)為主

（2）以效率為主

（3）以工作為主

三、如何繪制組織結(jié)構(gòu)圖

（一）組織系統(tǒng)圖的種類

組織結(jié)構(gòu)圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。

組織職務(wù)圖：表示各機(jī)構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。

組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責(zé)范圍的圖。

組織功能圖：表示某個(gè)機(jī)構(gòu)或崗位主要功能的圖。

（二）繪制框圖時(shí)應(yīng)注意：

明確企業(yè)各級機(jī)構(gòu)的職能

將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出

將相似的工作綜合歸類

將已分類的工作逐項(xiàng)分配給下一個(gè)層次

（三）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要?jiǎng)t：

命令管理系統(tǒng)一元化原則

明確責(zé)任和權(quán)限的原則

優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則

分配職責(zé)的原則

企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合

組織結(jié)構(gòu)診斷：是針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問題，通過調(diào)查分析，找出原因，提出可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而幫助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理活動(dòng)，它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)重要步驟和科學(xué)方法．

（一）組織結(jié)構(gòu)診斷包括：

（1）組織機(jī)構(gòu)調(diào)查

（2）組織結(jié)構(gòu)分析

（3）組織決策分析

（4）組織關(guān)系分析

（二）組織結(jié)構(gòu)變革：

（1）組織結(jié)構(gòu)需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落

（2）組織結(jié)構(gòu)變革的程序

以上就是小編給大家介紹的集團(tuán)公司組織架構(gòu)是怎樣的，以怎樣的層次進(jìn)行劃分的相關(guān)內(nèi)容。集團(tuán)公司本身具有獨(dú)立的法人資格，采取法人產(chǎn)權(quán)制度形式組成的有限公司或股份有限公司。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，通常就是母公司，具有獨(dú)立、有限的民事責(zé)任能力。