安踏的2022年沒有意外。

根據其3月21日發(fā)布的年報，2022年，集團總營收同比增長8.8%，達到536.51億元，穩(wěn)住了中國市場行業(yè)第一的位置；凈利潤從2021年的77.20億下滑至75.90億，同比下滑了1.68個百分點。

分品牌看，安踏主品牌和「所有其他品牌」（主要是迪桑特和可?。┒急３至嗽鲩L態(tài)勢，但曾經被視為集團業(yè)務增長引擎和利潤奶牛的FILA首次出現負增長。

此外，亞瑪芬（Amer Sports)經過安踏三年的運營終于實現盈利，首次給安踏貢獻利潤約2800萬元（2021年底為虧損3.5億元）。

年報發(fā)布當天，安踏的股價開盤即一路高走，最終以108.9港元收盤，增幅為9.23%。

不過，安踏目前接近3000億港元的市值，與巔峰時期突破5000億港元還相去甚遠。安踏當時股價從高峰跌落的一個重要節(jié)點就是FILA增速放緩。此后，安踏一直在培養(yǎng)新的增長點。

今年初，安踏進行了公司上市16年以來規(guī)模最大的人事變動：創(chuàng)始人丁世忠卸任CEO、留任董事會主席；設立「聯席CEO」，原集團CFO賴世賢分管安踏品牌以及除FILA以外的所有其他品牌、集團采購以及本集團的若干職能（包括人力資源、法務、投資者關系及行政管理等），原專業(yè)運動群CEO吳永華分管FILA品牌、集團國際業(yè)務及集團若干職能（包括零售渠道管理及公共關系等）；鄭捷卸任集團總裁及戶外運動品牌群CEO，專任亞瑪芬CEO。

安踏方面表示，這次調整是為了更好落實集團「多品牌」及「全球化」戰(zhàn)略。除了外界猜測的「亞瑪芬即將IPO」之外，安踏對于主品牌的加碼、品牌運營的重點從協(xié)同走向獨立顯露端倪。公告之外，在安踏收購亞瑪芬后成功運營了始祖鳥大中華區(qū)業(yè)務的徐陽也回歸負責安踏主品牌。

作為「親生子」，安踏主品牌對于集團有著特殊的意義。安踏通過一系列并購，想要達到的終極是「全球性多品牌管理公司」。在這條路上，安踏從運營國際品牌中學到的經驗和在本土市場的積累，也都將濃縮到主品牌中。如今，外界環(huán)境趨于穩(wěn)定，國際市場的大門漸次打開，各運動品牌都蓄勢待發(fā)。新一輪競爭開啟后，主品牌成功與否，可能真正決定安踏的未來。

兩級

安踏各分部中，只有FILA各項指標均為負數，卻極大拖累了集團整體業(yè)績表現。

2022年，FILA營收下滑1.4個百分點，降至215.23億元；毛利率下降4.1個百分點，經營溢利率下降4.5個百分點。相應地，安踏整體毛利率和經營溢利率都下降了1.4個百分點，分別至60.2%和20.9%。

安踏方面將FILA負增長的原因主要歸結為「疫情沖擊」——FILA采用全直營模式，線下受到的影響遠大于其他品牌。

FILA主要通過發(fā)展電商渠道和打折來對抗沖擊。從結果來看，2022年其線上收入增長超過30%，庫存周轉天數同比下降了7個百分點，但打折給毛利率帶來的影響已經顯現。

不過，當營收規(guī)模達到百億級后，FILA不再超速增長實屬正常。FILA大中華區(qū)總裁姚偉雄在2017年就曾提示FILA增速不會一直這么快，「在快速增長的第五年，遇到放緩也是一個必然的趨勢」。

2020年和2021年，FILA同比增長僅為18.1%和25.1%，遠不及2019年的73.9%同比增長。

安踏也在為FILA尋找增量。比如，在2021年下半年，FILA開始提升專業(yè)運動和鞋產品占比、渠道升級；去年財報明確提出聚焦「菁英運動」，包括高爾夫、網球和跑步功能性產品；挖掘女子健身市場，等等。

不過，這些未能在短期內轉化成賬面收入。而且，FILA近期的價量雙跌對其中高端市場的定位本就是一種傷害。2022年安踏凈利潤大幅下滑，也與之有直接關系。

實際上，觸發(fā)FILA狂飆的那股「運動時尚風潮」已經減弱。近幾年戶外和輕戶外運動的興起，讓安踏旗下的戶外運動品牌群頗為受益。但屬于FILA的美好時光已經過去了。

與之相對應的是，安踏主品牌的營收連續(xù)兩年超過FILA。

2022年，安踏主品牌營收為277.23億元，同比增長15.5%，對集團的營收貢獻從2021年的48.7%上升到51.7%。毛利方面，直營+混合運營（加盟商按照安踏運營標準運營）的主品牌與FILA的規(guī)模達到了同一量級，相比2021年又同比增長了18.7%。

再來看安踏的「第三條增長曲線」。2022年，「所有其他品牌」收益同比增長26.1%至44.1億元，已連續(xù)超過20個季度保持雙位數增長。其毛利率在去年更是達到了71.8%，高于FILA巔峰期。而且，在運動品牌普遍收益下滑的2022年第四季度，其他品牌取得10%-20%低段的正增長，抗壓能力較強。

不過，其他品牌雖然勢頭強勁，但體量不大。2022年底，其占安踏總營收的比例僅為8.2%，經營溢利在2022年同比增長40.8%%的情況下，才達9.07億元。

也就是說，安踏護城河的深度和廣度，很大程度還是取決于主品牌。

規(guī)模之后

同為本土運動品牌中的明星公司，安踏的主品牌在體量上一直大于李寧。2022年，安踏主品牌的營收增速超過了李寧。同樣面對成本上漲和疫情影響，相對于李寧的毛利率下降4.6個百分點，其毛利率卻上升1.4個百分點。

本土運動品牌上市公司中，安踏也是唯一毛利率上升的公司。2022年，特步營收同比增長29.13%，為129.3億元，毛利率下降0.8個百分點；361°的營收同比增長17.31%，為69.61億元，毛利率下降了1.15個百分點。

安踏把主品牌去年的收益增長歸因為電商增長和持續(xù)推進的DTC轉型。三年來，安踏主品牌電商業(yè)務收入一直呈上漲趨勢，但占營收比重變化不大。安踏營收持續(xù)增長，首功還在DTC。

安踏主品牌的DTC轉型啟動于2020年。2022年，其DTC業(yè)務占比（含線上及線下）已達70%，來自DTC的營收同比增長60%；來自電商的營收同比增長17.7%，經銷商渠道同比下滑39.8%。

DTC對品牌意味著更高的毛利率和更高的收入，但也埋下了隱憂。

首先是成本問題。直營模式下，門店房租、人力等成本都由安踏自行承擔。2022年，安踏集團銷售成本從2021年的189.2億元升至213.3億元，員工數量同比凈增7000人。相比2019年末，過去三年來安踏集團員工數量增長超過90%。

其次就是敏感的庫存問題。安踏整體庫存周轉天數從2019年的87天，一步步升至2022年的138天，相比2021年增加了11天。安踏將其原因歸結為「DTC轉型繼續(xù)推進，回收分銷商庫存的影響」。

可以對比的是，2022年，李寧的平均存貨周轉期為58天，361°為91天，特步為90天。

此外，即便在2022年DTC營收高速增長的情況下，安踏主品牌的毛利率僅增長1.4個百分點，經營溢利率與去年持平，保持在21.4%。再加上DTC業(yè)務占比已達七成，安踏想在這方面挖潛越來越難。

而主品牌顯然是安踏今年的發(fā)力重點。

去年下半年，安踏主品牌首次出現門店凈增加，去年底達到了9603家，到今年底的目標是重上一萬家。FILA去年底的門店數從2054家降至1984家，今年將保持在1900-2000家。到去年底擁有191家門店的迪桑特今年的目標是185-195家店；可隆步伐較大，今年計劃從161家增加到175-185家，但仍與主品牌的門店增速相去甚遠。這些都將進一步考驗安踏的品牌運營能力。

根據安踏在2021年7月發(fā)布的規(guī)劃，未來5年，安踏主品牌將努力實現流水年復合增長18-25%（2022年為15.5%）；線上業(yè)務年復合增長30%以上（2022年為17.7%），2025年占比達到40%（2022年為34.9% ）；鞏固多層級優(yōu)勢渠道，持續(xù)加強一至三線城市布局，流水占比超過50%；購物中心店數翻倍；總體市場份額增加3到5個百分點。

圍繞這個5年目標，過去一年多安踏主品牌都在極力打造自己的專業(yè)形象，并且向上探索。從對外傳播來看，安踏目前雖然擁有本土運動品牌中最龐大的明星代言人群體，但主品牌通過與賽事、國家隊和明星運動員的深度綁定，在不斷強化「專業(yè)運動」和「新國貨」的標簽。

2022年，安踏集團在研發(fā)方面投入接近13億元，所占收益比率提升了0.1個百分點至2.4%；廣告及宣傳開支仍然達到了196.29億元，但占收益比例減少了2.1%。

主品牌中，根據安踏發(fā)布的數據，目前奧運科技產品流水占比已達20%。「安踏冠軍店」入駐核心商圈比例顯著提高；線上方面，新銳白領、資深中產及Z世代等身份標簽的優(yōu)質客群占比已超過30%。

不過，對于本土運動品牌來說，「國貨紅利」開始攤薄。過去三年是各品牌整合的窗口期，現在競爭又回到常態(tài)。

從整體營收來看，安踏集團不但超越了耐克中國，也是阿迪達斯中國的兩倍多。

但從在中國的市場份額來看，安踏和阿迪達斯一直處于此消彼長的態(tài)勢。2021年，安踏的市場份額超過阿迪達斯排名第二，但雙方僅有1%的差距。聚焦到主品牌，近兩年耐克、阿迪達斯在中國加大了折扣力度，并且逐漸掌握了國內電商的打法，這些也都對安踏形成了一定擠壓。

多品牌管理公司

2015年營收破100億后，安踏實現營收超500億只用了7年時間，期間年復合增長率超過25%。到了如此規(guī)模，安踏的每一部分增長都十分不易。從這個層面，安踏走向國際市場是一個必然的選擇。

2019年收購亞瑪芬時，丁世忠曾經如此闡述安踏的并購邏輯：「我們買這個公司核心很重要的一點是，看重他們在中國市場的空間，同時這家公司的許多品牌在全球也有足夠的影響力。」

亞瑪芬旗下擁有多個國際知名品牌，包括法國山地戶外越野品牌薩洛蒙（Salomon）、高端戶外裝備品牌始祖鳥（Arc'teryx）、 納維亞風格的壁克峰（PeakPerformance）、美國網球裝備品牌威爾遜（Wilson）等。

收購之初，安踏就為亞瑪芬定下「五個10億歐元的發(fā)展戰(zhàn)略」，其中始祖鳥、薩洛蒙和威爾遜三大高端戶外品牌要打造成為「10億歐元」的品牌。

不過，收購時亞瑪芬虧損12億元人民幣，按持股比例，安踏需承擔6.3億元的虧損。安踏一直在努力將其扭虧為盈，2020年、2021年亞瑪芬虧損進一步收窄，安踏仍需承擔約6.01億元與8100萬元的虧損。

在首次為安踏貢獻利潤的同時，安踏持有的亞瑪芬合營公司收益在2022年增長21.8%，至240.3億元，創(chuàng)該合營公司歷史新高，EBITDA增長 8.8%至人民幣25.8億元。其中國市場業(yè)務占比較2019年收購時，已接近翻了三倍。

DTC同樣也是亞瑪芬增長的核心動力。安踏在2019年披露了亞瑪芬未來五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，其中就包括，加大DTC轉型力度，DTC業(yè)務從2018年11%的占比提升至30%，自營門店數增長至1000家以上。

亞瑪芬作為安踏高端化、國際化的重要一環(huán)，其或將上市的傳聞已在今年年初引起一番討論。

去年12月，彭博社曾經援引知情人士的消息稱，安踏和聯合投資者正與投資銀行初步磋商亞瑪芬IPO事項，私募股權公司方源資本在內的投資者考慮其最早2023年上市，籌集約10億美元或以上。但安踏對此一直未予回應。

資本市場之外，安踏通過亞瑪芬深入了解如何運營一個世界級多品牌體育用品公司，對其本身的意義更大。

全球化是安踏未來十年的關鍵詞。安踏在2021年慶祝集團成立30周年時，更新了集團新十年戰(zhàn)略：從「單聚焦、多品牌、全渠道」到「單聚焦、多品牌、全球化」。2022年財報的主席報告部分，丁世忠也表示，在不同的階段，企業(yè)都要以全球化視野、文化落實「全球化」戰(zhàn)略目標。

而今年年初丁世忠讓位CEO、安踏成立東南亞國際事業(yè)部、強化集團人才梯隊建設也都指向了安踏全球化的野心。

安踏在2017年的財報中就提到用FILA試水東南亞市場，零售店已經在新加坡落地——在IONORCHARD購物中心開設第一家店。此前的2016年11月，安踏曾簽下在東南亞有較高影響力的菲律賓拳王曼尼·帕奎奧。

而要成為全球化的品牌管理公司，接下來就需要更多的人才去完成多品牌運作。安踏近些年引入不少有國際公司從業(yè)履歷的資深職業(yè)經理人，但圍繞在集團核心業(yè)務周圍的仍多是在公司內部體系成長起來的「老兵」。

在最新一輪人事調整中，兩位聯席CEO在安踏均工作超過20年；鄭捷 2008年加盟安踏，深度參與了安踏對于亞瑪芬的收購案，從2019年起就成為亞瑪芬董事會成員。此外，徐陽在安踏工作了16年；多家券商研報顯示，迪桑特及可隆品牌匯報等級均有所提升，這顯然有利于包括丁氏家族下一代在內的中生代管理層的成長。

今年1月初的工作總結會上，丁世忠給出了他眼中的安踏干部畫像 —— 「懂生意、帶隊伍、打勝仗、高抗壓」。從這個層面上看，全球化的安踏更加需要來自中國的安踏。

本文為轉載內容，授權事宜請聯系原著作權人。

李寧與安踏斗了三十年，仍是敗下陣來。

追溯過去三年的財務數據就不難發(fā)現，2019-2021年，李寧實現收入138.7億元、144.6億元和225.7億元，同比增速分別為32%、4% 和56%。相較之下，安踏同期的收入分別為339.3億元、355.1億元和493.3億元，同比增速為41%、5%和39%。

僅在2021年，李寧的同比增速反超了安踏，除此之外，不論在營收基數和增長能力上李寧都已經落后于安踏。

而今年以來，李寧與安踏布局咖啡、茶飲的消息不斷傳來，讓這些運動品牌以新奇的形象重新進入了消費者的視野。

今年5月，李寧就已經申請注冊了咖啡相關商標，并在廣東、廈門等多地的實體店內陸續(xù)推出了咖啡服務。更早之前，安踏體育（以下簡稱“安踏”)也曾試水咖啡業(yè)務。2021年底，安踏在貴陽開出了全國首家飲品俱樂部，為消費者提供咖啡、茶飲、甜品等服務。

傳統(tǒng)業(yè)務不如老對手，積極在飲品方向布局的李寧，進入運動品牌競爭2.0時代后是否有新的轉機呢？

年輕人為什么“拋棄”李寧

李寧曾經一度登頂運動品牌界的神壇。

創(chuàng)立于1990年的李寧，靠著創(chuàng)始人李寧在當時超高的國民認知度以及與中國奧委會的密切合作，不僅一度成為中國體育用品行業(yè)的領跑者，更是在2009年以84億元的年銷售額超過阿迪達斯，成為繼耐克之后，中國市場的第二大體育品牌。

而且，李寧也因為其國潮定位成為受益者。美國投資研究機構晨星公司報告顯示，去年 4月，阿迪達斯天貓旗艦店銷售額同比下滑了78％，耐克同比下滑59％。與之形成對比的是，李寧同比增長72％。“中國李寧”天貓旗艦店同比增長超800％。

然而，吃到紅利的李寧似乎沒有保持持續(xù)的增長。

據李寧公布的2022年上半年財務數據，今年上半年李寧實現收益124億元，同比增長21.7%。而安踏體育的總收入已經達到260億元，超過了李寧的2倍，僅安踏單個品牌的收益就已經達到了134億元，同比增速達到26.3%。

這種營收與增速表現的不佳，或許與其接連出現的“炒鞋”和“高價”現象有關。

李寧韋德之道4，在某平臺被炒到48889元

2021年4月3日，一雙原價1499元的李寧球鞋，在網絡交易平臺上被炒到了48889元。事實上，這雙李寧籃球線“韋德之道”系列的限量款鞋在2016年發(fā)售時，貨量就十分稀少，全球只發(fā)售了100雙。李寧也因此被不少消費者痛批有“饑餓營銷”的嫌疑。

今年，發(fā)售價999元的“李寧全城10 × STA”更是被炒到最高3000元。電商平臺查詢即可發(fā)現，“李寧全城10 × STA”系列鞋碼為39.5的售價最低，但也已經被炒到了近1300元一雙，較發(fā)售價格上漲三成左右。而受眾群體比較廣的46碼，價格已達近3000元一雙。

“炒鞋”之外，價格越來越高也是李寧現在最被消費者詬病的點之一。

95后消費者陳妍就打趣地說道，“以前是因為沒錢買李寧，現在我卻沒錢買李寧了?！?/p>

她回憶道，自己周末經常會逛商場，有一次去李寧店試穿了一款衛(wèi)衣，很簡單的衛(wèi)衣售價卻要將近1000元，著實讓她受到了“驚嚇”。

然而高價之外，李寧卻沒有拿出與之相配的“高質”。

2021年9月9日，在全運會羽毛球比賽場上，新晉奧運冠軍陳雨菲被李寧羽毛球專用比賽鞋割傷，無奈只能換鞋比賽。

不少消費者也表示李寧服裝和鞋子的質量令自己不太滿意。消費者歐陽也表示，自己放棄李寧的原因就是李寧的鞋穿起來不是很舒服?！靶撞粔蜍?，而且側面不能完全打彎，跑起來的時候會膈腳?！?/p>

李寧的困局

李寧運動鞋質量備受詬病，也許與其研發(fā)投入占比的減少有關系。

根據其年度財報，2021年李寧研發(fā)費用為4.14億元，占比總營收的1.8%，而2020年李寧研發(fā)費用占比總營收的2.2%，研發(fā)占比下滑了18%，而到了今年上半年，李寧研發(fā)費用占比僅微微提升至1.9%。

同年，安踏的研發(fā)費用占比總收入達到2.3%，特步研發(fā)費用占比2.5%，而耐克和阿迪每年研發(fā)費用占比總營收更是達到10%的水平。

事實上，不只是研發(fā)費用的占比，李寧在人力成本投入占比也有下滑。2022年上半年，李寧員工成本占比總營收的7.3%，較去年上半年的8.2%同比下滑11%。

另一方面，李寧的營銷投入卻沒有放緩。上半年，李寧的營銷費用占比總營收的7.9%，較去年同期的7.3%有8%的提升。這也側面說明，李寧在廣告與市場上比起產品力上下了更多的功夫。

數據來源：歐睿數據

然而，李寧的市場投入卻沒有為其爭得更高的市場份額。歐睿數據曾統(tǒng)計，去年運動品牌的市場占有率最高的是耐克，為25.2％，阿迪達斯以14.8％緊隨其后，安踏以16.2％位列第三，李寧則以8.2%的較大差距位于第四。

這背后的原因也許可以追溯到李寧品牌年輕化策略的失效。

早在2010年，李寧開始了品牌重塑，重點布局90后的年輕消費群體。將原有的品牌slogan從“一切皆有可能”改成了“讓改變發(fā)生”。同時打入高端市場，大面積鋪陳一線城市商超市場。

但是2011-2013年，李寧營收分別為89.29億元、66.76億元和58.24億元。同比分別下滑6%、25%和13%，且2012和2013年兩年的年虧損總額超過了20億元。

從這組數據中不難看出，李寧年輕化和高端化的轉型難言成功。

究其原因，運動品牌觀察員貝利表示，李寧高端化品牌的產品力較其他品牌并沒有明顯的提升，只是價格和城市布局有所提升?！案叨嘶侵τ诋a品和服務，而非價格和營銷本身的?！币虼耍@次高端化之路并不算成功。

另一方面，貝利也指出，“李寧本質上是面向年輕人的運動品牌，失去了年輕消費者的黏性，高端化就會更難。而李寧在國潮領域上對年輕消費者的影響力在逐漸消失，隨著其他原創(chuàng)國產品牌的崛起，消費者的選擇增多，李寧就顯得越發(fā)沒有持續(xù)競爭力?！?/p>

咖啡能打開新市場嗎？

在主營業(yè)務市場承壓的情況下，李寧宣布了“跨界”布局咖啡市場。

今年年初，李寧完成了“寧咖啡NING COFFEE”商標的注冊，并五一期間，開張了廈門首家李寧旗艦店。消費者在店內消費滿499元后，可送一杯寧咖啡。

截至目前，寧咖啡在廈門、廣東等地的多家李寧門店相繼亮相，品類包含生椰拿鐵、經典寧美式、經典寧拿鐵、南非燕麥拿鐵等九款。

除了李寧，多個運動品牌紛紛來咖啡市場“湊熱鬧”。

今年7月，“普洱市茶葉和咖啡產業(yè)發(fā)展中心”便在微信公眾號發(fā)布的《航天館里的咖啡館！漫崖咖啡特步店將于7月16日開業(yè)》中介紹，普洱特步兒童店與漫崖咖啡的跨界合作，店內咖啡售價在20-30元之間；安踏更是在去年就開出了全國首家飲品俱樂部。

對于運動品牌布局咖啡廳的舉動，貝利評價道，一方面，咖啡作為年輕人的生活方式，已然成為品牌營銷新的流量入口，因此運動品牌與咖啡的跨界也能衍生出更豐富的營銷玩法。另一方面，咖啡主要的消費群體畫像是都市白領、生活節(jié)奏快的年輕人，而這與運動品牌的目標用戶畫像十分相似。

而消費行業(yè)投資經理杰西卡則表示，短期內李寧在內的運動品牌也許并不指望旗下咖啡來增收或者盈利。

“對于這些運動品牌來說，咖啡只是有一種額外的服務和增加消費體驗的環(huán)節(jié)。實際上，外國品牌早年就有服裝+咖啡的打法，拉夫勞倫在香港中環(huán)的店面就有很大的咖啡廳，咖啡嘗起來非常不錯而且也售賣咖啡豆等周邊。”杰西卡說道。

現在年輕的消費者更加注重消費體驗，購物的時候能坐下來喝杯咖啡，拍照曬朋友圈，這能增加消費者停留購物的時間，也能增加品牌的社交營銷曝光率，是一舉兩得。

“前期，各大品牌應該會以免費或者低價的形式贈送或者售賣自己的咖啡。隨后品牌們也可能開始收費?！苯芪骺ㄑa充道。

然而，咖啡是否能為品牌創(chuàng)收，其核心還是取決于咖啡的品質。

咖啡行業(yè)創(chuàng)業(yè)者小宇就說道，做好咖啡并不是件容易的事情，穩(wěn)定的出品品質需要系統(tǒng)地培訓、成熟的咖啡師和合格的儀器，

“現在的咖啡市場已經很‘卷’了，前有星巴克，后有瑞幸、Manner等等國產品牌的崛起，一線城市的消費者很容易就能喝到口味不錯的咖啡。他們在最開始可能出于好奇去體會運動品牌的咖啡，但隨著時間的推移，和好奇心的消解，消費者會對咖啡的口味越來越挑剔。”小宇解釋道，“另一邊，下沉城市的咖啡產業(yè)也許沒那么發(fā)達，但是消費者對咖啡也沒那么大的需求?！?/p>

小宇總結道，總體而言運動品牌的咖啡想要和咖啡品牌競爭，幾乎是不可能的，他們甚至需要提供高于平均水平的咖啡出品才能維持其高端化品牌的形象。

因此，在咖啡市場求營收增長并不是體育品牌的初心，也是很難達到的目標，回歸高質量的運動產品本質，才是未來“李寧”們的核心競爭力。

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提起安踏，大多數人的第一反應是國內生產運動鞋服的國產運動品牌“ANTA”，少數人會將高端運動時尚品牌“FILA”（斐樂）納入其中。

但只有極少數人知道，安踏還擁有許多國際頂級運動品牌。如知名日本滑雪品牌“DESCENTE”（迪桑特）、韓國高第一戶外品牌“KOLON”（可?。幽么箜敿墤敉膺\動品牌“ARCTERYX”（始祖鳥）、法國高端戶外品牌“SALOMON”（薩洛蒙）等。而這些大眾并不熟悉的高端品牌，卻是安踏成功上位，甚至超越阿迪達斯（中國）與耐克掰手腕的關鍵。

今年上半年，安踏營收實現約260億元的營收，收入體量是同期耐克中國的1.1 倍、阿迪達斯中國2.13倍，李寧的2.1倍，為歷史上收入首次超過耐克中國。

而在這260億元的營收體量中，除了主品牌安踏占比的約52%外，剩余部分均由斐樂及迪桑特、可隆等品牌貢獻?？紤]到后者更高的毛利率，高端品牌實際上是安踏的利潤大頭。

讀者或許好奇，這么多國際頂級運動品牌，安踏是如何納入囊中的？答案是“買買買”！

據節(jié)點財經統(tǒng)計，自2009年-2019年，安踏總共斥資超220億元用于收購外國運動大牌，其中花費最大的一筆是2018年底對Amer Sports（亞瑪芬體育）的收購，收購代價高達27億歐元（安踏持股部分），占所有收購金額的97%。

正是這種大手筆的資本運作，讓安踏在短短30年內從一家運動鞋服代工廠一躍成為國內最大，國際化涉獵最廣的國產運動品牌。

安踏的豐富收購經驗或許能給同行一些啟示。

本文將試圖回答三個問題：

1）為什么收購是國產運動品牌實現上行的有效路徑？

2）大多運動品牌的收購以失敗告終，安踏對斐樂的收購為何如此成功？

3）安踏斥巨資收購的亞瑪芬體育達到預期了嗎？

收購，品牌上行的捷徑

“以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內做出一個始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨?！?/p>

這是安踏領銜的投資財團最終以46億歐元完成對亞瑪芬體育的收購后，安踏董事長丁世忠向媒體吐露的收購初衷。丁世忠的說法或許能代表國產運動品牌對“海外收購”的普遍心聲。

在這一行業(yè)共識下，每隔幾年，國內運動行業(yè)就會發(fā)起一起重磅級“收購”。

據節(jié)點財經統(tǒng)計，2000年以來，由李寧發(fā)起的重大收購至少有5起，其中最著名的2008年對意大利運動品牌樂途中國獨家制造及代理特許權的收購。

同期，安踏發(fā)起的收購超過6起，不僅包括2009年從百麗集團手中獲得斐樂大中華區(qū)的代理權，還包括2018年底對亞瑪芬體育發(fā)起的年度大收購。

其余特步國際于2019年斥資2.6億美元收購了K-Swiss ”、“ Palladium ”和“Supra”三個中高端專業(yè)運動品牌。

就連已經技術性破產的貴人鳥也曾在2017年拿下美國網球裝備品牌“PRINCE”在中國及韓國擁有的商標資產所有權。

國產運動品牌熱衷海外收購，而且普遍收購的都是中高端運動品牌。在節(jié)點財經看來，一方面與國產運動品牌的歷史底蘊淺，現有品牌上行難度大有關；另一方面還在于國產品牌希望借助收購國際大牌進軍海外市場。

對于第一點，國產運動品牌由于成長歷史短，大多數定位在主打性價比的大眾市場上，難以在中高端對耐克及阿迪達斯等外資形成威脅。

而運動鞋服行業(yè)在舉辦北京奧運會，及人均GDP的持續(xù)攀升的催化下，快速迎來消費升級時代。此時，實現品牌上行不僅關乎到運動品牌在未來賺更多錢的問題，甚至成了決定公司生死的關鍵。

從后視鏡角度看，安踏通過對斐樂的成功收購以及對主品牌安踏的渠道改革完成品牌升級，李寧則在“國潮”機遇下，實現自有品牌的升級。而剩下的特步國際、361度、匹克等則被遠遠拉開距離，貴人鳥之流更是直接淡出市場。

而對于已經完成品牌升級的頭部品牌，如安踏與李寧。在此之后的收購考量，除了獲得國際大牌的國內運營權之外，在國際市場搶占一席也是其主要目的。

安踏對亞瑪芬體育的收購就是如此。在安踏管理層看來，通過收購當地高知名度品牌實現國際化營收，要比把“安踏”牌產品賣向世界難度低得多。

不過有意思的是，在上一輪國產運動品牌的收購潮中，僅有安踏一家通過收購斐樂大中華區(qū)代理權實現騰飛，其余品牌的大多數收購則石沉大海？

斐樂的成功，安踏做對了什么？

“斐樂的成功，在國內，甚至放眼全球運動服飾界都是現象級的存在”，有體育圈業(yè)內人士如此評價斐樂在大中華區(qū)的表現。

根據安踏財報，今年上半年，斐樂業(yè)務實現營收107.8億元，占安踏集團總收入的41.5%。2021年全年，斐樂營收首次突破200億元至218億元，這一體量僅比同期李寧的總收入少了8億元。也就是說，按單品牌收入排名，斐樂能排進國內前五（包括耐克與阿迪）。

要知道，2009年，安踏從百麗集團剛接過斐樂時，負責運營斐樂大中華區(qū)業(yè)務的Full Prospect 與 Full Marketing上一年合計虧損超3900萬港元，可以說安踏起到了妙手回春的作用。在節(jié)點財經梳理來看，斐樂成功的關鍵在于重新確立了“高級運動時裝”的定位，這在很大程度要歸功于斐樂的總操盤手姚偉雄。

在安踏收購之前，斐樂其實就已開創(chuàng)了運動時尚的先河，尤其是在韓日市場（2007年斐樂被韓國人Yoon收購）。斐樂在日韓市場以運動時尚品牌的面孔出現，將目標消費人群鎖定在年輕人身上，產品主打性價比。

姚偉雄領導下的斐樂與之前的最大不同在于“高級”二字，大中華區(qū)的斐樂不再將主力消費人群定位在年輕人身上，而是35-45歲的成功人士與商業(yè)精英上，尤其是分布在中國二三線城市的這部分群體。

這樣的定位一方面補充了國內高端運動時尚市場的空白，另一方面還避開了與當時如日中天的耐克與阿迪達斯在一線城市的正面競爭。成功摸索到“高級運動時裝”這一定位后，姚偉雄對斐樂從產品、營銷、渠道、子品類拓展等一系列層面進行了改頭換面的創(chuàng)新。

產品上，斐樂兼顧“運動美學與潮流時尚”，其最明顯的變化是增加了與知名設計師的聯名款合作，如與知名華裔設計師 Jason Wu的多次合作。

營銷上，斐樂除了采用常規(guī)的影星代言人外，還頻頻亮相各大時裝秀，如意大利AC米蘭時裝秀等，來保持與時尚潮流界的同步。

渠道上，斐樂的門店采用全部直營的方式，直營既保證了品牌的高端定位，也帶來了較高的毛利率。

品類拓展上，斐樂旗下除了斐樂品牌外，還有三個子品牌，分別是2015年成立的斐樂 KIDS，2017年成立的斐樂 FUSION以及2018年成立的斐樂 ATHLETICS。分別瞄向不同的消費人群。

如此，一整套組合拳打下來，造就了斐樂運動品牌收購史上現象級的成功案例。不過，目前令市場擔憂的一個問題是斐樂收入端肉眼可見的放緩跡象。

財報數據顯示，今年上半年，斐樂的同比增速下滑至0.5%，再往前追溯，自2020年開始，斐樂的增速就直線暴跌到20%左右。

分析人士稱，斐樂的高速發(fā)展已經遇到瓶頸，其重回高增長的難度不小。原因在于“無論品類拓展還是渠道覆蓋，斐樂均已發(fā)揮到了極致，加之高端運動時尚細分市場已經過了市場缺失階段”。

藍海變成紅海后，斐樂還能否實現高增長，只有時間能給出答案。

亞瑪芬體育是否兌現預期？

在嘗到收購斐樂的甜頭后，2019年3月末，安踏聯合方源資本，Anamered Investments（歸屬Lululemon的創(chuàng)始人Chip Wilson）、騰訊組成的超級財團完成對芬蘭最大運動品牌亞瑪芬體育的收購。

在這筆斥資46億歐元的交易中，安踏獲得了57.95%的份額，方源資本占股 21.40％， Anamered Investments持股 20.65％，騰訊通過對方源資本占股5.6%。

收購后，投資財團繼續(xù)聘任亞瑪芬體育原管理團隊負責業(yè)務的獨立運作。且根據相關財報準則，收購后的亞瑪芬體育 并不會并表進安踏財報，而是作為一項對外投資單獨以權益法列出。

節(jié)點財經統(tǒng)計了亞瑪芬體育被收購后的財務表現。整體而言，亞瑪芬體育表現難達預期。

其一，亞瑪芬體育的營收停滯現象并未出現較大改觀，2019年-2022年，預計亞瑪芬體育營收年化增速不到3.5%。

其二，亞瑪芬體育仍未走出虧損，盡管虧損率在收窄。

最后，從EBITDA的角度看，收購后的三年半，亞瑪芬體育息稅折舊攤銷前利潤率分別為7.05%、8.3%、12.02%、7.38%，除了2021年因出售健身業(yè)務Precor獲得大漲外，其余年份表現平淡，僅為同期耐克的一半左右。

也就是說，不論是從營收增長還是盈利提升方面，亞瑪芬體育均無亮眼表現。

而除了寄予國際化的厚望，安踏當初收購亞瑪芬體育還看重其多個戶外品牌在國內市場的滲透。

根據亞瑪芬體育年報，2020年，公司在中國市場實現15億元的營收，占總收入的比例約8%，較2018年的5%提升3個百分點，基本實現了安踏當初定下的兩年2億歐元的目標，但距離競爭對手耐克、阿迪達斯的20%仍然較遠。

也就是說，在國內的增長方面，亞瑪芬勉強過關。

有券商分析師預計，亞瑪芬體育將在未來2年內扭虧為盈，但考慮到當初安踏43%的溢價收購成本，這筆仍在拖累安踏利潤表的交易實在談不上達到預期。如此看來，收購代價僅為亞瑪芬體育約1/50的斐樂能取得如此大的成績，真是可遇不可求。

值得一提的是，安踏曾在2015年-2017年連續(xù)收購的多個高端戶外品牌，如滑雪品牌DESCENTE（迪桑特）、戶外品牌KOLON（可隆）等在收購后均獲得了亮眼增長。

節(jié)點財經梳理，2018年-2021年，安踏主要包含冰雪、戶外運動的“其他所有品牌”收入體量從約13億元增長至近35億元，年復合增速高達40%。但礙于此部分業(yè)務比較小眾，想要復制斐樂的成功基本沒有可能。

整體而言，安踏的收購是成功的。一方面，借助斐樂的成功運作實現了品牌升級，另一方面通過收購，安踏將業(yè)務從“專業(yè)大眾”一個類別成功延伸到“運動時尚”及“高端戶外”三大領域。

但值得警惕的是，安踏耗費巨資收購的亞瑪芬體育進展并不樂觀，疊加亞瑪芬體育旗下的多數品牌與迪桑特、可隆定位重疊，業(yè)務互補效應并不及斐樂之于安踏。

而無疑，安踏多元的收購經歷為國產運動品牌提供了豐富樣本。

本文為轉載內容，授權事宜請聯系原著作權人。

“始祖鳥的以太藍太難買了，日常穿搭還是滑雪都適合！”

消費者趙輝在社交圈感慨，“雙11 ”就在搶購沖鋒衣，但是線上天貓和京東的旗艦店，不少經典款和熱門款都缺貨，要不就主流碼數沒有，“以前大家都買北面、狼爪的時候，始祖鳥也沒這么難買?！?/p>

其實，不僅是始祖鳥，男人們沉迷的“釣魚、茅臺、始祖鳥”，女性消費者喜歡的“l(fā)ululemon、拉夫勞倫、始祖鳥”，這些號稱“中年三寶”的運動休閑品牌，銷量都開始躥升，出現一件難求的情況很常見。

根據京東的數據顯示，今年“雙11”運動專場前10分鐘，跑步鞋品類成交額同比增長146%，運動羽絨服成交額同比增長120%，瑜伽裝備品類的成交額同比增長也超過150%。

這類商品熱銷，與當下中產消費群體的購物觀改變，有很大的的關系。伴隨著這兩年，徒步、露營、滑雪、釣魚等戶外活動愛好出圈，這些戶外品牌也開始備受追捧?！皭酆脩敉饩痛┦甲骧B，喜歡健身就穿lulumen”，高端專業(yè)的裝備成為流行趨勢。

而這些品牌所具備的舒服、便捷等特性，也讓其在城市休閑中占據一席之地。但在城市休閑場景中，趙輝說道，其實更多是一種身份象征和圈層文化。中年人在辦公室也穿始祖鳥，這和青年碼農穿沖鋒衣的意味可不同，說明你有錢又閑。

企業(yè)們也正是看中了品牌的外在屬性，市場價格也是節(jié)節(jié)攀升。前不久，安踏集團一名高管在8月公開活動上宣布，旗下戶外運動品牌始祖鳥，在經營策略上會全面對標愛馬仕。

“始祖鳥也要配貨銷售”，這名高管的發(fā)言，雖然最后被證實并不代表集團官方的政策，但動輒幾千款一件的外套，也被網友認為價格很奢侈。

如今，青年人穿平替，“中年三寶”則走向高端路線，“收割”有錢有閑的中產消費者？

“中年三寶”是如何火起來的？

始祖鳥是創(chuàng)立于1989年的加拿大一線戶外品牌，走近潮流圈還是近兩年的事情。

在2020年秋冬男裝閉幕式上，創(chuàng)意設計大師 Virgil 就穿著一件ALPHA SV 亮相，此后在OFF WHITE 2020秋冬女裝中，讓超模 GIGI 和 Bella 穿著始祖鳥上衣和OEW的禮服混搭亮相。這兩件事，讓始祖鳥成功打入潮流圈。

而在消費者心中爆火，則是在2021年的國外一條網紅視頻中。這條視頻中，國外網紅穿著始祖鳥的衣服淋浴，水落衣服而不沾的出眾效果，引發(fā)了不少用戶跟隨拍攝。不沾水，卻還有透風性，速干且舒適，國外年輕人開始追捧始祖鳥品牌。

經過國外的爆紅，始祖鳥進入國內就是高端品牌的姿態(tài)了。2022年“十一”長假前夕，北京王府井首家始祖鳥旗艦店開幕時，排隊的人見頭不見尾。而北京SKP商城的5層，在今年調整為高端運動品牌區(qū)后，始祖鳥也占據了一個黃金店鋪位置。

北京徒步愛好者何蕊告訴Tech星球，他們所在的徒步社群就有很多人穿始祖鳥。徒步社群中的年輕人只穿得起凱樂石，但很多中年人就穿始祖鳥。

每次徒步后，社群會在山腳下聚餐，大家都會聊裝備話題?！败洑?硬殼這些專業(yè)話題還能跟著聊，但當大家進入哪個牌子好時，自己就很難插上話了。”何蕊告訴Tech 星球，這時候始祖鳥這些高端品牌就占據話語權了。

但何蕊說其實交流的機會也不多，因為這些中年人基本會聚一桌，他們會喝白酒、唱歌，很大聲的說話。而他們年輕人則喝不動白酒，也沒有玩的那么放得開。

裝備是否創(chuàng)造了鄙視鏈？何蕊認為倒不至于，但是圈層文化是有區(qū)分的，你是初級/中級還是重度愛好者，不僅是哪些路線的難度決定，這些裝備也無形區(qū)分了等級。

在健身圈也是如此，南京的李夢是瑜伽愛好者。穿 lululemon的形體褲，就是這個圈子的入圈標志。

這兩年Keep直播和抖音健身很火熱，大家都追求穿著一件lululemon，展示自己的形體美?！拔易约阂蚕矚g拍攝做瑜伽的招聘和視頻，分享在抖音和朋友圈”，李夢說，穿這些牌子的健身褲，不僅能保護肌肉，還能傳遞專業(yè)的形象。

這個品牌也有很多系列可選，想顯瘦穿2021年推出的Instill，出汗比較多的選擇Wunder Train，這個系列更速干；如果喜歡瑜伽和跑步，那就選擇faste and free，這個用的NuluX面料，對大腿支撐性更好。

當你了解這些細節(jié)區(qū)別時，就說明你已經入圈了。伴隨著越來越多的人進入圈子，始祖鳥、lululemon這些牌子也火遍大街小巷，傳遞到了戶外運動、城市休閑領域。

而無論始祖鳥、lululemon，還是拉夫勞倫，受到中年人的追捧，還有重要特點是這些貨品在人群中足夠低調，但是走近一看衣服LOGO，卻足夠顯眼?！爱斈闳胧质甲骧B后會發(fā)現，北面確實有點冒窮氣”，視頻博主可達熊調侃道。

正是市場環(huán)境和消費認知的變化，讓這些品牌在最具消費能力的中年人中群，獲得了足夠的認可。而有了消費者的普遍認可，這些品牌的價格也水漲船高。

誰讓這些品牌變得買不起？

在北京高端商場SKP的5層，2021年底迎來一次重要升級，Arc’teryx始祖鳥等高端運動品牌開始入駐這里。

在這座奢侈品品牌云集、年銷售額達177億元的商場中，每一件商品都價格不菲。在SKP的始祖鳥店中也是如此，一件沖鋒衣6500元，一件城市休閑羽絨服25000元。有顧客想買ALPHA SV 系列，但熱門的色系都沒有貨。價格和貨源緊俏程度，都和對門的DIOR、CHANEL等奢侈品對標。

據悉，近期SKP曾舉行店慶活動，疊加“雙11”購物節(jié)，這無疑是一個大賣的好時機。但“高傲的”始祖鳥品牌卻只讓低配版參加活動，高配版不參加店慶活動，這正是始祖鳥為了維持高端定位的舉措。但這也讓很多“鳥粉”表示“遺憾”，不過，這些難不倒一些老粉，有人就分享了一招如何折扣買高配版的招數。

這個簡單招數就是先在官網下單，然后找西安SKP銷售電話說問題，讓其給異地配貨。這樣北京SKP的始祖鳥店會就近給調貨，又因為西安SKP的始祖鳥店有高配版參加活動，這樣北京就只能同樣用高配版給你折扣配貨?！?5折買了件 Kadin，真香”，買到高配版的“鳥粉”麥子忍不住分享.

盡管85折的高配版，價格也不便宜，可消費者還是趨之若鶩。財報數據顯示，10月17日，安踏體育發(fā)布2022年第三季度財報，始祖鳥所在的“其他品牌產品”的零售金額，與2021年同期相比有40%-45%的增長。

但其實始祖鳥完全能夠獲得更高的增長，畢竟以現在的工廠產能看，批量生產的能力都很強。只不過，始祖鳥堅持人工縫紉拉鏈和折面等。這就像LV、香奈兒一樣，宣稱手工打造的包包，如此理由限產后，產品就能保持高位價格。

種種舉措下，不少網友也發(fā)現始祖鳥的價格在攀升，比如旗艦店原來一件棉線半袖T恤600元，偶爾打折400元，現在直接標價800元售賣。

但實際上，海外始祖鳥等品牌的漲幅并沒這么高。近期就出現一個新聞，“拉夫勞倫賣25件不合格女裝被罰6萬”。事件起因是當事人以198元每件的價格，進購“Ralph Lauren”牌女士針織套頭衫，以1090元的五倍進價賣出。

這也讓大家意識到海淘這些品牌更便宜，其實始祖鳥海淘的價格就比國內便宜一倍，郵費也就幾十元，性價比還是超過國內。不少“鳥粉”就選擇在“黑色星期五”等促銷節(jié)日海淘。

也有不少類似李夢的年輕人，選擇平替產品。自己在電商平臺上選購其他品牌的貨，“l(fā)ululemon確實舒服，但是也和這些工廠貨沒多大差別，價格卻差不少。”

企業(yè)收割高端品牌紅利

面對中年人對高端品牌的喜好，以及正在形成的山系服裝消費潮流。這些運動品牌企業(yè)正在抓住市場紅利，安踏就是其中的典型。而安踏能在國潮品牌中率先悟得此道，也和自身的經驗不無關系。

2009年，安踏以不超過6億港元的價格，收購了FILA在中國的商標經營權，這件事的意外成功，開啟了安踏的投資國外品牌之路。

FILA的成功，源于安踏將FILA 定位為“運奢”，以北京SKP商場為例，始祖鳥中間隔兩家就有一家FILA店。這家店重新以紅色風格裝修，進店仿佛進入一座城堡。

而且，安踏讓FILA保持獨立的運營體系，幫助FILA在各大商場中開專賣店。FILA 抓住國內中產對舒服、好看的產品需求，激活了其在國內的市場。

但安踏集團也不能高枕無憂，在主品牌安踏近乎“躺平”后，FILA如今也已經進入了增長放緩階段。2022年上半年，FILA營收107.77億元，同比下滑0.5%。

不過FILA過去幾年的增長依然是現象級，安踏隨之照瓢畫葫蘆，2018年12月，安踏宣布收購Amer Sports，這正是始祖鳥的母公司。在國內，安踏按照打造FILA的思路，同樣定位高端品牌打造始祖鳥。

“十一”長假期間，除了北京王府中環(huán)開出了亞洲首家線下體驗門店，始祖鳥還計劃在合肥等諸多二線城市急速開店。lululemon也是如此，將國內列為最重要的增長市場。

據中新經緯對lululemon中國區(qū)高級副總裁黃山燕的采訪，后者表示截至2021財年年底，lululemon在中國大陸地區(qū)的門店總數已達71家，預計到2026財年將達220家。

瘋狂開店背后，是lululemon計劃將中國大陸發(fā)展成為其全球第二大市場，并實現在2026年實現營收125億美元的目標。

“中年三寶”為代表的消費品牌，紛紛制定了激進的發(fā)展計劃，與國內消費市場快速發(fā)展有很大關系。從過去人均消費幾百元購物，到如今單個平臺消費過萬，國內消費能力增長迅速。

而這些品牌的市場紅利，除了安踏，還需要有更多的國潮品牌參與。

本文為轉載內容，授權事宜請聯系原著作權人。

       中國國潮興起！安踏營業(yè)額反超阿迪45億，中國品牌終于揚眉吐氣！

       近些年來，運動品牌市場一直被國外巨頭所控制，包括耐克、阿迪達斯、彪馬在內的國際運動品牌占據了全球運動品牌市場的大部分份額，同時這些品牌在中國地區(qū)的銷售量成為他們全球總業(yè)績的有力支撐點，有些消費者甚至因為搶購一雙國際品牌限量球鞋徹夜排隊等待，然而這一現象隨著中國品牌近些年來的不斷崛起和國潮文化的興起開始發(fā)生變化。

     安踏上半年業(yè)績出爐

       據相關媒體報道，中國品牌安踏上半年營業(yè)額新鮮出爐，從數據上來看，安踏品牌上半年的營業(yè)額首次超越阿迪達斯中國，成為國貨品牌之光。早在2012年，安踏品牌便成功超越李寧成為我國最大的運動品牌，在多年的發(fā)展和積淀下，該品牌已經連續(xù)9年蟬聯國產運動品牌第一。

       反觀國際品牌阿迪達斯，作為全球排名前茅的運動品牌，阿迪達斯在上半年的營業(yè)額達到103.35億歐元，雖然阿迪品牌力和營業(yè)業(yè)績開始逐漸復蘇，但是其在中國地區(qū)的市場表現卻差強人意，甚至在今年第二季度成為營業(yè)額唯一下滑的地區(qū)

     市場發(fā)生轉變

        觀察人士指出，前些年，“國潮文化”這一新興文化由于使用中國元素深得大眾的支持和喜愛，中國體育品牌將“國潮”與自身產品進行了很好的融合，讓中國消費者更加青睞具有中國味道的運動產品，雖然國際品牌也跟風跟進中國元素產品的研發(fā)，但是由于不夠接地氣反而在產品設計上難以得到大眾的認可。

        隨著市場經濟的不斷發(fā)展和完善，中國本土品牌在多年的“摸爬滾打”之下逐漸總結出自己的經驗，同時對于中國市場的產品銷售布局做得更加完善，通過線上與線下相結合的方式，很多本土品牌突破種種限制和挑戰(zhàn)，成功將精力放在產品研發(fā)和銷售環(huán)節(jié)。

        受疫情影響，出于安全考慮，中國消費者更加傾向于使用國產產品，他們認為中國生產的商品具有更高的安全性。另一方面，部分品牌并不尊重中國市場，此前一些國際大牌借新疆棉向中國發(fā)難，引起了國內消費者的強烈抵制，這也直接導致國外品牌在中國備受冷落的結局，值得一提的是，在疫情期間，中國運動品牌企業(yè)心系國家和民眾的行為也在為他們的品牌加分。