“幫顧客節(jié)省每一分錢”，山姆·沃爾頓自創(chuàng)業(yè)時就給沃爾瑪注入這一“基因”。 

因此，沃爾瑪一直都是“便宜”的代名詞，也是有名的性價比之王。然而，最新一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪?shù)纳唐穬r格，已經(jīng)“卷不過”亞馬遜了。

在剛過去2022年年末，亞馬遜宣布，中小賣家（SMB）僅在美國就賣出了50億件商品。

這50億件商品背后，低售價是一個重要的驅(qū)動力。 

近期，數(shù)據(jù)分析機(jī)構(gòu)Profitero對美國13家電商平臺的“每日在線價格”進(jìn)行跟蹤，包括沃爾瑪、亞馬遜、Wayfair等平臺。 

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，價格最低的不是性價比之王沃爾瑪，也不是Wayfair、Chewy等垂直電商平臺，而是亞馬遜。 

亞馬遜的商品價格比同行電商平臺更低多少呢？平均更低13%。

這是一個相當(dāng)大的幅度。 

這也側(cè)面驗(yàn)證了貝佐斯“飛輪模型”的成功：更低的價格——更好的客戶體驗(yàn)——更多的賣家供貨——然后又是“更低的價格”。如此循環(huán)往復(fù)，賣貨越來多。

目前，亞馬遜的飛輪已經(jīng)將至少200萬個活躍賣家“卷入”進(jìn)來，讓彼此充分競爭，listing之間互相“絞殺”，導(dǎo)致商品價格大幅度降低，最終讓利給了消費(fèi)者。 

那么，亞馬遜的商品價格，比沃爾瑪更低多少呢？或者說，沃爾瑪比亞馬遜更貴多少呢？

Profitero 研究發(fā)現(xiàn)，亞馬遜的平均價格比沃爾瑪便宜 6%。 

具體到不同產(chǎn)品類目，各有差異。 

在服裝類目，沃爾瑪在亞馬遜面前幾乎全線敗退，售價比亞馬遜高出了12%，而在其他類目，沃爾瑪也賣得比亞馬遜更貴。

在美容和玩具品類目，沃爾瑪比亞馬遜的售價更貴3%，小家電比亞馬遜貴5%，電子產(chǎn)品更貴 9%，嬰兒用品更貴 4%，寵物用品更貴2%等。 

此外，在2022 年，沃爾瑪在工具、家居裝飾方面，也相對亞馬遜也失去了優(yōu)勢。 

當(dāng)然，亞馬遜贏的不僅僅是沃爾瑪，其低售價全線還碾壓塔吉特、Wayfair、Chewy、家得寶等各大電商平臺。 

甚至在寵物、家裝、工具等垂直領(lǐng)域，亞馬遜也可以與專業(yè)、垂直的平臺掰手腕，而絲毫不落下風(fēng)。

比如，寵物產(chǎn)品類目，亞馬遜與寵物用品平臺Chewy 一拼高下，在許多類目維持相同的價格水平，而作為家具電商代表平臺的Wayfair ，其家具價格則比亞馬遜貴37%。 

當(dāng)然，必須注意的是，這是一個平均值，Wayfair平臺上大件的重型家具居多，因此也拉高了其價格。 

此外，相對于其他綜合型平臺，亞馬遜的優(yōu)勢更大了。 

在一些商品類目，塔吉特（Target）的售價比亞馬遜更貴16%，而嬰兒品類價格，比亞馬遜貴 7%，美容產(chǎn)品更貴6%，玩具更貴6%，在健康和個人護(hù)理方面的價格，更是貴了14%。 

而梅西百貨在家電、時裝、家居家具和玩具等類目與亞馬遜相比，更是節(jié)節(jié)敗退——平均更貴38%。

亞馬遜是如何做到如此之低的價格呢？

亞馬遜是一個無限貨架，吸引了數(shù)百萬的活躍賣家在上面銷售，其listing數(shù)量要數(shù)以億計。 

亞馬遜商品listing有多少呢？具體數(shù)字不得而知，但我們可以從側(cè)面看出一些端倪。 

亞馬遜曾公開表示，在2021年，系統(tǒng)阻止了40億條不良產(chǎn)品listing在其平臺上架，在2020年，更是屏蔽了100億個不良產(chǎn)品listing。 

由此可見，亞馬遜的listing是以數(shù)十億來計算的。

亞馬遜把持最大的電商流量入口，坐擁至少200萬以上活躍買家，在其飛輪機(jī)制之下，賣家之間、商品之間充分競爭，那么，價格必定回歸到最低的水平——以賣家能夠維持生存的最低利潤為底線。 

然而，在現(xiàn)實(shí)中這一底線有時還堅持不了，因?yàn)閬嗰R遜上依然還活躍了一批用“低價熬死對手”“先做慈善換排名”的賣家。

亞馬遜對外維持低價，但物流費(fèi)上漲，CPC成本略降  

亞馬遜對外維持了低價格，討好了消費(fèi)者，但是針對賣家的內(nèi)部成本卻在不斷上升。 

據(jù)Marketplacepulse，自2020 年以來，亞馬遜已將物流費(fèi)用提高了 30% 以上。

亞馬遜采用了“溫水煮青蛙”的模式漲價，一點(diǎn)一點(diǎn)地上漲，讓賣家在“神經(jīng)鈍感”中慢慢接受了事實(shí)。 

在2023 年，亞馬遜配送1磅商品將收取 4.75 美元，而在2020 年這一費(fèi)用僅為 3.48 美元，增加了近 40%。 

總體而言，在2023年，亞馬遜小商品的配送費(fèi)將提高大約 30%，而大件、重型商品則將提高20%。

數(shù)據(jù)/Marketplacepulse 

從下圖我們可以看到，從2018年-2023年，各種不同重量和尺寸的商品配送費(fèi)，F(xiàn)BA配送費(fèi)都在持續(xù)上升。 

總之，賣家肩上的負(fù)擔(dān)，在悄無聲息中逐漸增加。 

數(shù)據(jù)/Marketplacepulse 

不過，所幸的是，亞馬遜站內(nèi)廣告的價格有所下降。

總體而言，2022年的站內(nèi)CPC廣告的點(diǎn)擊價格，比2021年略低一些。 

以美國站為例，11月的平均CPC價格為1.06美元，這比一年前的1.24美元低了一些。另外，2022年的平均廣告銷售成本(ACoS)則維持在22%，而平均轉(zhuǎn)化率則維持在14%左右。 

這意味著，2022年賣家在北美站的平均銷售成本為7-8美元，這比2021年更低（9-10美元），但高于2020年的6-7美元。 

這意味著，以1.06美元的平均價格，點(diǎn)擊7次才能產(chǎn)生一個訂單。

雖然艱難，但中國賣家表現(xiàn)出頑強(qiáng)的生命力。 

自從2021年大封號以來，中國賣家元?dú)獯髠?，曾一度將亞馬遜各站點(diǎn)的額市場份額讓給了其他國家的賣家。 

不過，中國賣家的生命力是頑強(qiáng)的。在2022年年底，中國賣家開始收復(fù)失地。

在2021年2月份，中國賣家的份額從一年前的42.4%下降至 40%，但到2022年 12 月，中國賣家的份額又回升至 45%。

沃爾瑪與亞馬遜搶賣家  

自沃爾瑪啟動在中國招募賣家以來，就開始從亞馬遜手中搶賣家了。 

數(shù)據(jù)顯示，2021年3月以來，許多中國賣家在沃爾瑪電商平臺開店，在2021年末，達(dá)到了6000家。 

到今年年底，大約超過25000 名中國賣家已經(jīng)在沃爾瑪開店。在沃爾瑪新開店的賣家中，中國賣家大約占到了40%。 

沃爾瑪搶亞馬遜的賣家，亞馬遜也反過來搶沃爾瑪?shù)馁u家。 

目前，沃爾瑪電商平臺上，大約35%的活躍賣家在 2022 年也加入了亞馬遜平臺。  

結(jié)語：在可預(yù)見的將來，沃爾瑪與亞馬遜將會在商品價格、賣家爭奪方面，將會持續(xù)上演對手戲。作為賣家，我們希望有更多的平臺供我們選擇。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容，授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

11月30日，山姆會員店無錫首店正式開業(yè)。這是山姆在江蘇省的第7家門店，也是全國的第41家門店。

壹覽商業(yè)獲悉，山姆無錫濱湖店位于無錫濱湖區(qū)觀山錄196號，占地2萬多平方米，配備有千余停車位，且緊鄰金匱公園地鐵站，交通便利。店內(nèi)布局方面，該店營業(yè)區(qū)凈高達(dá)9米，過道寬3米。

商品及運(yùn)營層面，除約4000個SKU商品外，無錫濱湖店也設(shè)置了山姆廚房、眼鏡中心、健康管理中心等多個互動體驗(yàn)區(qū)域。目前，除到店購物外，會員還可以在山姆APP、京東等多個平臺購物。

進(jìn)入2022年以來，山姆加快了擴(kuò)張步伐。今年前11個月，山姆新增5家門店，分別位于上海、重慶、南寧、長沙、無錫，此外山姆北京大興店也將于12月開業(yè)迎客。也就是說，山姆在今年總共將要開業(yè)6家門店，這是山姆進(jìn)入中國市場25年以來，新開門店數(shù)量最多的一年。

01 山姆大爆發(fā)

近年來，由于新業(yè)態(tài)涌現(xiàn)、疫情沖擊等多重因素影響，大賣場持續(xù)走低，關(guān)店成為大賣場業(yè)態(tài)的一個關(guān)鍵詞。

據(jù)壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計，今年前三季度，實(shí)體零售多個業(yè)態(tài)中有超2700家門店關(guān)閉，其中僅商超業(yè)態(tài)便關(guān)店100多家，涵蓋27家企業(yè)。沃爾瑪中國也沒有避免這一沖擊，同期關(guān)閉門店將近20家。另外，從2016年到2021年，沃爾瑪在中國市場也曾關(guān)閉100多家門店，多數(shù)都是大賣場，其中僅2021年便關(guān)閉超30家。

大賣場業(yè)務(wù)經(jīng)營慘淡，但沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜在今年11月底舉辦的“CCFA新消費(fèi)論壇——2022中國零售領(lǐng)袖峰會”上表示，“周期波動”，就如春夏秋冬的四季變化，是市場經(jīng)濟(jì)逃不掉的規(guī)律。而且再難的市場，也有增長的空間和機(jī)會。

在近日發(fā)布的沃爾瑪Q3財報顯示，雖然2023財年前三季度收入4472.41億美元，同比增長6.52%，但前三季度凈利潤同比減少46.80%，特別是三季度虧損17億美元。但沃爾瑪中國電商業(yè)務(wù)表現(xiàn)出色，旗下的山姆會員店銷售額和會員數(shù)量均有所增長。

顯然，對于沃爾瑪中國來講，他們的增長空間和機(jī)會就是山姆會員店。

1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國市場，并于同年開出第一家沃爾瑪購物廣場和第一家山姆會員店。隨后，沃爾瑪開始在中國快速擴(kuò)張，截至2012年底，共開出280家大賣場門店。但同時，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)發(fā)展、物業(yè)等多方面原因，山姆會員店則一直擴(kuò)張緩慢，同期僅開出8家門店。

直到2016年底，山姆共開出15家門店。此后，山姆擴(kuò)店數(shù)量穩(wěn)定增長，據(jù)壹覽商業(yè)統(tǒng)計，在2017年至2021年5年內(nèi)，山姆在中國新開業(yè)門店分別為4家、4家、3家、5家、5家，總計21家，占彼時門店總數(shù)的一半以上。

進(jìn)入2022年，山姆更是加快擴(kuò)張步伐，開店數(shù)量創(chuàng)歷年新高。在今年前11個月，山姆新開5家門店，此外12月份仍有一家門店即將開業(yè)。

在零售電商行業(yè)專家莊帥看來，山姆之所以在最近幾年才開始擴(kuò)張?zhí)崴?，有一部分原因和沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化和經(jīng)營理念相關(guān)。在其看來，沃爾瑪是一家穩(wěn)健的公司，而山姆也正是秉承著這一理念。

事實(shí)上，除門店擴(kuò)張加速外，山姆會員店在業(yè)績方面也為沃爾瑪貢獻(xiàn)了不可忽視的力量。從全球市場來看，財報數(shù)據(jù)顯示，在2023財年第三季度，沃爾瑪總收入為1528億美元，同比增長8.7%。其中，沃爾瑪山姆會員店的可比銷售增長10.0%，會員收入增長了8.0%，會員人數(shù)創(chuàng)歷史新高。

從中國市場來看，近一年來沃爾瑪中國業(yè)績之所以出現(xiàn)回暖，也主要是因?yàn)樯侥窌T店的強(qiáng)勢增長掩蓋了大賣場業(yè)態(tài)表現(xiàn)疲軟。

02 倉儲會員店爆火

2021年，倉儲會員店業(yè)態(tài)迎來大爆發(fā)。

這一年，除山姆、Costco等外資企業(yè)依舊加速擴(kuò)張外，包括永輝超市、Fudi、家家悅、人人樂等多家本土實(shí)體零售企業(yè)也紛紛入局。據(jù)壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計，從2021年到2022年3月底，全國新開業(yè)倉儲會員店（倉儲店）超過100家。

事實(shí)上，倉儲會員店并非是新概念。除山姆外，麥德龍也在1996年進(jìn)入中國布局倉儲會員店。但與山姆持續(xù)深耕倉儲會員店不同的是，因在華擴(kuò)張艱難，麥德龍在2010年開始轉(zhuǎn)型大賣場。

至于倉儲會員店為何能夠在近幾年發(fā)展火熱，在壹覽商業(yè)看來，主要原因有三：

一是物業(yè)，因?yàn)檎嫉孛娣e大、樓層高等要求，選址難一直制約其早期擴(kuò)張的一大原因，而單獨(dú)造樓的話，成本又太高。從當(dāng)前來看，物業(yè)方面的選擇增多，且消費(fèi)水平升高后，不少家庭都已配備汽車。

二是經(jīng)濟(jì)，一家倉儲會員店的選址、經(jīng)營，對周邊消費(fèi)者的收入有一定程度的要求。而早先，大多城市的人均消費(fèi)水平不高，山姆、麥德龍也只能在有限的幾個城市發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我國人均GDP快速增長，且經(jīng)過多年市場培育，付費(fèi)會員制開始為消費(fèi)者所認(rèn)可。

三是大賣場式微，在電商、社區(qū)團(tuán)購以及疫情等沖擊下，傳統(tǒng)商超企業(yè)業(yè)績下滑明顯。在這一情形下，不少零售企業(yè)開始尋求新的增長點(diǎn)，而此時，倉儲會員店迎來全新發(fā)展階段，這也給一些零售企業(yè)謀求轉(zhuǎn)型帶來了一個好的方向。

從目前來看，雖然整個業(yè)態(tài)發(fā)展火熱，不斷有新玩家入局，但從門店數(shù)量、影響力來講，山姆占據(jù)著優(yōu)勢地位。

首先，山姆進(jìn)入中國市場最早，可以說是國內(nèi)倉儲會員店業(yè)態(tài)的開局者。因此，在對市場教育、培養(yǎng)消費(fèi)者購買習(xí)慣方面，也是經(jīng)驗(yàn)最多、影響力最大的一家。截至當(dāng)前，山姆會員店在中國市場的付費(fèi)會員人數(shù)已超過400萬人。

其次，在運(yùn)營能力上，在深耕中國市場長達(dá)20多年后，山姆已具備了成熟的供應(yīng)鏈能力。而像一些后入局的玩家，身上或多或少都有一些山姆的影子。

再次，在門店數(shù)量，山姆是當(dāng)前倉儲會員店中門店數(shù)量最多的品牌之一，在門店運(yùn)營上也最穩(wěn)定。

對此，莊帥也表示，不管在供應(yīng)鏈還是服務(wù)方面，山姆算是做的非常好的品牌。

至于本土零售企業(yè)推出的存儲會員店，由于轉(zhuǎn)型時間周期比較長，未來仍需長時間的摸索。

但也有零售行業(yè)人士認(rèn)為，單從供應(yīng)鏈來講，像山姆、Costco這類外資企業(yè)是站在國際市場的角度做供應(yīng)鏈，而本土企業(yè)則是以國內(nèi)市場、甚至區(qū)域市場這樣一個高度來發(fā)展供應(yīng)鏈。視野不一樣，格局自然也不一樣，所以在門店運(yùn)營上也略有不同。

03 核心仍舊是商品

倉儲會員店雖然目前熱度很高，但同時問題也很多。

最主要的問題是形似而神不似。最突出的表現(xiàn)是，一些企業(yè)雖然舉著倉儲會員店的招牌，但里子還是做大賣場的那一套。具體來看，不少倉儲會員店品牌僅僅是在陳列方式上，將原來的單個商品零售改為大包裝零售，但在商品上，依舊使用原來經(jīng)營大賣場時的供應(yīng)鏈，具有差異化的商品很少。

尤其是會員制度方面，莊帥認(rèn)為很多企業(yè)都沒有想明白倉儲會員店的會員付費(fèi)和續(xù)費(fèi)問題。莊帥表示，續(xù)費(fèi)率是考核會員店能否持續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵所在，如果想要提升用戶忠誠度，就必須需要在付費(fèi)率、續(xù)費(fèi)率上下功夫。而這也是目前很多企業(yè)轉(zhuǎn)型存儲會員店后，仍未構(gòu)建起來的核心能力。

在壹覽商業(yè)看來，這些存儲會員店品牌之所以會出現(xiàn)此類亂象，最主要是因?yàn)槠錄]有抓住做好存儲會員店的核心——即商品。

對于大多消費(fèi)品牌來講，能否走得更長遠(yuǎn)，主要在于其商品力。這一點(diǎn)，對于倉儲會員店同樣適用，核心競爭力依舊在商品層面，即以好商品、低價格來服務(wù)付費(fèi)會員，降低會員決策成本。

沃爾瑪中國總裁朱曉靜同樣認(rèn)為，在市場從增量逐漸轉(zhuǎn)向存量的周期中，致勝的核心能力是回歸零售的基本功，即通過提升商品力，提升供應(yīng)鏈整體效率，為顧客和會員持續(xù)地創(chuàng)造價值。

為此，過去兩年中，沃爾瑪中國所有的工作都是圍繞這個核心而展開的，即打造差異化的商品力，打造極致的供應(yīng)鏈整體效率，打造以顧客和會員為中心的強(qiáng)運(yùn)營組織。

以山姆為例，其自有品牌商品便是其最具差異化、最具競爭力的東西。據(jù)了解，目前山姆會員店中有約4000個SKU，其中自有品牌商品占比約30%，單這一部分每年的銷售便占山姆總收入超過35%。

也正是因?yàn)樯唐肪哂邢∪毙?，山姆不僅能夠吸引更多會員，在續(xù)費(fèi)率上也保持較高的水平。官方數(shù)據(jù)顯示，在2020年，山姆會員店在中國的會員數(shù)量還是300萬，而截止2021年11月底，會員數(shù)量突破400萬人，續(xù)費(fèi)率80%以上。

總體來講，山姆在近些年發(fā)展確實(shí)不錯。但值得注意的是，隨著門店數(shù)量越來越多，山姆在管理上也曝出一些問題。

今年1月，山姆會員店因?yàn)锳PP默認(rèn)五星好評被市場監(jiān)管認(rèn)定為“存在對商品的用戶評價作虛假的商業(yè)宣傳，欺騙、誤導(dǎo)消費(fèi)者”，被罰款30萬元。9月，有媒體曝出山姆在售賣一款標(biāo)注與Dior聯(lián)名的兒童玩具，但該產(chǎn)品并非是大眾熟知的克里斯汀·迪奧（ChristianDior），疑似售假。

顯然，山姆在高速發(fā)展的同時，也應(yīng)該注意加強(qiáng)門店管理、供應(yīng)鏈方面的問題。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容，授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

在當(dāng)下的美國零售市場，誰能挑戰(zhàn)亞馬遜？

作者布萊恩·杜梅因在《貝佐斯經(jīng)濟(jì)學(xué)》一書中寫到，沃爾瑪是美國唯一一家有能力、有實(shí)力直面亞馬遜的企業(yè)。在亞馬遜征服世界的形形色色的新聞中，我們很容易就忘記沃爾瑪?shù)囊?guī)模幾乎是亞馬遜的二倍。

2018年，沃爾瑪?shù)匿N售額達(dá)到5000億美元，使得沃爾瑪不僅成為世界上最大的零售企業(yè)，還成為世界上最大的企業(yè)。沃爾瑪在美國擁有4700家門店，而亞馬遜只有550家，沃爾瑪在全球還擁有6000家門店，而亞馬遜在全球的門店數(shù)量屈指可數(shù)。

但是，華爾街似乎不這樣認(rèn)為。截至2022年的11月20日，沃爾瑪?shù)氖兄?000多億美元，而亞馬遜的市值近一萬億美元。從銷售額來看，2021財年，沃爾瑪?shù)匿N售額為5591億美元，亞馬遜的銷售額達(dá)到4690億美元，正在快速追趕沃爾瑪。

2016年夏天，馬克·勞爾像他的許多企業(yè)家前輩一樣，意識到他的公司與亞馬遜競爭的火力不足。

他的電商初創(chuàng)企業(yè)Jet.com向千禧一代銷售時髦、高端的產(chǎn)品，比如YesTo葡萄柚面膜和Fitbit經(jīng)典智能手環(huán)，年營收快速達(dá)到了10億美元。勞爾知道，零售業(yè)的游戲就是不斷探索無止境的客戶體驗(yàn)。

現(xiàn)在，只擁有實(shí)體商店已經(jīng)不夠了，只做線上也不夠了。成功的零售商不得不為消費(fèi)者提供一系列的選擇：或者在店里購買；或者在線上下單、店里取貨；或者在線上購買，訂單可以在幾小時或者幾天內(nèi)送達(dá)。

這種想法已經(jīng)存在一段時間了，但實(shí)際操作起來難于登天。

為了提供這種混業(yè)服務(wù)體驗(yàn)，勞爾需要擴(kuò)大規(guī)模，而這就需要海量的資本。他在風(fēng)投基金籌集了2.25億美元，可這些錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因此他求助于亞馬遜的死對頭：沃爾瑪。

那一年秋天，沃爾瑪以33億美元收購了Jet.com（包括勞爾在內(nèi)）。

追擊亞馬遜

當(dāng)年，一些分析師給Jet.com估值10億美元，沃爾瑪花了20多億美元買下了勞爾本人。這個世界上最大的零售商，看中的是勞爾所擁有可以與亞馬遜在電商領(lǐng)域一較高下的線上經(jīng)驗(yàn)。

2018年亞馬遜的銷售額占據(jù)全美線上銷售額近40%，是沃爾瑪線上銷售額的10倍。一位專家打趣說，沃爾瑪收購一家時髦的線上公司就像是一個遭遇中年危機(jī)的男人不惜重金植發(fā)。

而勞爾看中的是，沃爾瑪擁有讓他追擊亞馬遜所需要的規(guī)模和資金。

沃爾瑪總部在阿肯色州的本頓維爾，在美國運(yùn)營著大約4700家超市，這些超市的位置使得沃爾瑪和全美90%的人口的距離都不超過10英里，是一日達(dá)購物的完美選址。

為了對標(biāo)亞馬遜Prime的免費(fèi)配送，沃爾瑪開始提供35美元以上訂單的一日達(dá)免費(fèi)配送服務(wù)，其核心在于沃爾瑪無處不在的門店。勞爾認(rèn)為，可以將這些門店作為大型本地倉儲店，線上下單的顧客可以在路邊提貨，或者貨物下單后幾小時就可以送達(dá)。

「我們?nèi)珖拈T店里有120萬名員工可以從事配送工作，」勞爾說道，「這使得我們可以在兩小時內(nèi)或當(dāng)日內(nèi)，以比競爭對手更低的成本配送新鮮商品、冷凍商品和其他普通商品?！?/p>

此外，沃爾瑪?shù)念櫩瓦€可以在線上商城下單，然后開車到附近的超級購物中心，在路邊提貨。根據(jù)科文公司分析師的分析，2019年1月，沃爾瑪大約11%的顧客使用了路邊取貨服務(wù)。他們只要把車開到超級購物中心，沃爾瑪?shù)膯T工就會把貨物裝進(jìn)后備廂。

勞爾很清楚，他正在與亞馬遜對抗。

他曾經(jīng)在亞馬遜工作，2005年和維尼特·巴哈拉拉在新澤西州創(chuàng)立了一家名為Quidsi的電商公司，這個公司名稱結(jié)合了兩個拉丁語單詞—「quid」和「si」，意思是「如果」。這家公司旗下的Diapers.com承諾免費(fèi)為手忙腳亂的父母在夜間配送尿片和嬰兒用品，還獲得了風(fēng)投資本公司5000萬美元的投資。

兩位創(chuàng)始人喜歡他們獨(dú)立的經(jīng)營模式。然而，私下里他們欣賞貝佐斯的線上技巧并尊稱貝佐斯為「sensei」，這是一個日語詞，意為「武術(shù)技藝大師」。

新晉的爸爸媽媽們喜歡Diapers.com，2008年Quidsi的年營收增長到3億美元。根據(jù)布拉德·斯通的《一網(wǎng)打盡》，貝佐斯留意到了Quidsi，亞馬遜開始大幅降低尿片的價格來打壓Diapers.com。

勞爾和他的團(tuán)隊計算過，亞馬遜一度在3個月的時間內(nèi)低價銷售尿片，損失了1億美元。鑒于前景黯淡，勞爾和他的合伙人開始與沃爾瑪和亞馬遜協(xié)商收購事宜。當(dāng)貝佐斯得知沃爾瑪感興趣，正如斯通所寫，亞馬遜的高管「進(jìn)一步施壓，威脅Quidsi的創(chuàng)始人說，如果他們被沃爾瑪收購，sensei作為一個嚴(yán)肅的競爭對手，將把尿片的價格降到免費(fèi)」。

2010年，勞爾和他的合伙人投降了，以5.5億美元的價格將Quidsi賣給了亞馬遜。回顧這筆交易，勞爾說他被迫賣給亞馬遜的原因，不是擔(dān)心亞馬遜兇殘地降低價格，而是一旦貝佐斯盯上他的公司，投資人就不會再給Quidsi提供與亞馬遜打長期價格戰(zhàn)的資金。

勞爾在亞馬遜的任職時間并不長。作為協(xié)議的一部分，Quidsi會成為亞馬遜的一個獨(dú)立事業(yè)部，但亞馬遜最終把這項(xiàng)業(yè)務(wù)吸納到自己的運(yùn)營體系后，Diapers.com的名字就消失了。

在沃爾瑪收購Jet.com之后，沃爾瑪?shù)腃EO董明倫讓勞爾管理美國的電商業(yè)務(wù)，他既負(fù)責(zé)沃爾瑪?shù)木W(wǎng)站，也負(fù)責(zé)Jet.com，沃爾瑪給予他充分的自由，去建立一項(xiàng)可以追趕亞馬遜物流的具有創(chuàng)業(yè)精神且快速增長的線上業(yè)務(wù)。

董明倫也希望確保勞爾獲得充足的報酬來打這場硬仗。根據(jù)2016年的《女性穿搭日報》，勞爾那一年是零售、時尚、美妝界薪酬最高的高管，工資加獎金共計1400萬美元，股票激勵價值2.42億美元。

支付了這么一大筆薪酬后，沃爾瑪期待這位曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)者可以帶領(lǐng)沃爾瑪在實(shí)體店、物流、資金及地位方面全面打壓亞馬遜。

商戰(zhàn)沒有勝者

最早在1999年，也就是貝佐斯創(chuàng)建亞馬遜的幾年后，沃爾瑪就開始了在網(wǎng)上進(jìn)行銷售。當(dāng)時，沃爾瑪擁抱互聯(lián)網(wǎng)的動力是為顧客營造一種混業(yè)的購物體驗(yàn)。

聽起來是不是很熟悉？

在2011年的分析師電話會上，沃爾瑪網(wǎng)站當(dāng)時的CEO喬爾·安德森解釋道，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是「建立一種多渠道的方式」。他的意思是沃爾瑪將利用網(wǎng)絡(luò)拓寬商品種類，為在線購物的顧客提供店內(nèi)商品次日達(dá)服務(wù)，且提供三次免費(fèi)配送，安德森將其譽(yù)為「快、更快、最快」。

這個戰(zhàn)略對沃爾瑪當(dāng)時的管理層來說可能說得通，但是對當(dāng)時的消費(fèi)者來說就另當(dāng)別論了，這個項(xiàng)目最后無疾而終。

勞爾承認(rèn)，沃爾瑪加入線上零售這場游戲有點(diǎn)姍姍來遲，在技術(shù)方面的投入準(zhǔn)備不足，有很多需要補(bǔ)的功課。

沃爾瑪?shù)木W(wǎng)站并不具備亞馬遜網(wǎng)站上那些豐富的選擇和便捷友好的功能。沃爾瑪也沒有一個會員俱樂部提供Prime會員可以享受的福利，比如電影、電視、圖書、音樂和免費(fèi)兩日達(dá)或更快的配送服務(wù)。對沃爾瑪來說，互聯(lián)網(wǎng)帶來的是典型的「創(chuàng)新者的窘境」，零售商很難大舉進(jìn)軍電商領(lǐng)域，因?yàn)檫@么做就意味著要自毀已然取得成功的實(shí)體店業(yè)務(wù)。

勞爾準(zhǔn)備與亞馬遜一爭高下，因?yàn)槲譅柆斁邆湟粋€無與倫比的優(yōu)勢：實(shí)體店的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)是混業(yè)零售體驗(yàn)取得成功的關(guān)鍵因素。

就像亞馬遜在全力建設(shè)實(shí)體店帝國一樣，沃爾瑪正在將具有吸引力的線上購物體驗(yàn)與其強(qiáng)大的實(shí)體店相融合。沃爾瑪聘用了一批又一批數(shù)據(jù)科學(xué)家，增加沃爾瑪網(wǎng)站的商品數(shù)量，邀請小零售商在沃爾瑪?shù)木W(wǎng)站上運(yùn)營，試圖將人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)結(jié)合起來，為消費(fèi)者提供更好的購物體驗(yàn)，探索各種提升配送速度的方法。沃爾瑪是美國唯一一家有能力、有實(shí)力直面亞馬遜的企業(yè)。

在亞馬遜征服世界的形形色色的新聞中，我們很容易就忘記沃爾瑪?shù)囊?guī)模幾乎是亞馬遜的二倍。

2018年，沃爾瑪?shù)匿N售額達(dá)到5000億美元，使得沃爾瑪不僅成為世界上最大的零售企業(yè)，還成為世界上最大的企業(yè)。沃爾瑪在美國擁有4700家門店，而亞馬遜只有550家，沃爾瑪在全球還擁有6000家門店，而亞馬遜在全球的門店數(shù)量屈指可數(shù)。這真是令人生畏。

問題是，沃爾瑪向混業(yè)零售轉(zhuǎn)型的速度是否足夠快，讓亞馬遜無法超越的同時又不影響沃爾瑪?shù)睦麧?？盡管在所有企業(yè)中，沃爾瑪最有可能戰(zhàn)勝亞馬遜，華爾街卻不這么認(rèn)為。沃爾瑪?shù)囊?guī)模是亞馬遜的二倍，而2019年沃爾瑪?shù)氖兄抵挥衼嗰R遜的一半。

沃爾瑪認(rèn)為自己可以通過最擅長的領(lǐng)域——強(qiáng)大的零售實(shí)力，來更快、更智能地打敗亞馬遜?！溉绻阆胝剚嗰R遜取得成功的原因，」勞爾說道，「不要談技術(shù)，不要談AWS、數(shù)字娛樂或人們談?wù)摰钠渌惺虑椤Ｗ罱K，它取得成功的核心在于零售業(yè)務(wù)?！?/p>

在勞爾看來，這就是讓消費(fèi)者以最劃算的價格和快速、可預(yù)期的方式購買到任何想要的東西?！改欠浅：?，對我們來說，這也是我們非常擅長的游戲：物流和展銷?！?/p>

兩家巨頭將產(chǎn)生對抗，競爭會十分激烈，但這并不意味著在戰(zhàn)場上有一家會失敗。亞馬遜和沃爾瑪都擁有實(shí)力、資本，強(qiáng)大的資產(chǎn)負(fù)債表使它們可以將自身轉(zhuǎn)型為混業(yè)零售模式。我們可以想象這樣一個場景：亞馬遜和沃爾瑪在美國成為兩大主流購物平臺，依據(jù)各自的影響力瓜分著這個國家的零售業(yè)版圖。

勞爾解釋道：「如果讓我來設(shè)想一下最后的結(jié)局，最終亞馬遜將更傾向于占領(lǐng)沿海地區(qū)和城市，而沃爾瑪更傾向于占領(lǐng)美國的心臟地帶。這主要是由當(dāng)下的格局決定的，亞馬遜在更多的城市地區(qū)占優(yōu)勢，而沃爾瑪在美國的心臟地帶占優(yōu)勢?！?/p>

總體上，沃爾瑪比亞馬遜更具定價優(yōu)勢，當(dāng)面向鄉(xiāng)村地區(qū)中低收入的人群時，這是一個優(yōu)勢。而且沃爾瑪?shù)拈T店和倉庫比亞馬遜那些近大城市的倉庫更貼近消費(fèi)者。這意味著配送美國中部地區(qū)所需的物品時，亞馬遜有時會需要更長的配送時間。

沃爾瑪在紐約市沒有門店（盡管2019年沃爾瑪宣布將在布朗克斯開設(shè)一家雜貨配送倉庫），全食卻在這里有13家門店。這兩家公司在商品種類、配送速度和覆蓋范圍方面令其他零售商很難與其競爭。

在國際上開展競爭的方式有些許不同。我們可以想象一下，一群零售巨頭像殖民帝國一樣根據(jù)各自的影響力瓜分全球市場是什么樣的場景。在中國占主導(dǎo)地位的兩個平臺是阿里巴巴和京東。亞馬遜會在歐洲占據(jù)主要市場地位，在英國的可能是Tesco，在法國的是家樂福，在德國的是施瓦茲集團(tuán)或阿爾迪。亞馬遜、阿里巴巴和沃爾瑪將會搶占印度這個擁有13億名消費(fèi)者的市場。

零售似乎沒有邊界

盡管零售似乎沒有邊界，但2019年只有一小部分消費(fèi)者在線上購買食品。

在線上購買食品并確保到貨時完好無損，要比在線上購買其他商品難得多。水果、蔬菜、魚、肉等容易變質(zhì)的食物的貨架周期很短，它們在倉庫時就很容易磕碰或腐壞。

沃爾瑪相比于亞馬遜的優(yōu)勢在于，它可以利用自身比全食數(shù)量更多、空間更大的門店向更多的地方更快地配送新鮮的食物。在沃爾瑪超級門店流量巨大和周轉(zhuǎn)快速的同時，沃爾瑪食品的浪費(fèi)還更少，這對零售商來說是一個特別棘手的問題。

沃爾瑪超級門店的利潤，可以覆蓋消費(fèi)者在網(wǎng)上下單訂購食品時產(chǎn)生的間接費(fèi)用。像Fresh Direct或亞馬遜Fresh這種在倉庫儲存食品的門店，配送到家服務(wù)將不得不產(chǎn)生間接費(fèi)用，因此它們在成本上處于劣勢。

「店內(nèi)采購和配送到家相結(jié)合充滿了神奇的力量。」勞爾說道。在他的愿景中，未來的門店只有一小塊區(qū)域是用來滿足消費(fèi)者在店內(nèi)購物的，在門店的后方將會有一個大型的倉儲室用于配送在線訂單和路邊取貨。

然而，這并沒有阻止亞馬遜加大籌碼。正如前面提到的，傳聞中，亞馬遜會打造一個全美的食品連鎖店，預(yù)計將比全食擁有更多種類的商品和更低廉的價格，這樣的連鎖店將直接與沃爾瑪開展競爭。

盡管有密集的動作和重金的投入，沃爾瑪和亞馬遜在食品配送到家方面還有很長的路要走。一個問題就是線上消費(fèi)者很難知道下單購買的究竟是什么。

當(dāng)瀏覽全食網(wǎng)站時，消費(fèi)者可以看到商品的小圖片，有價格、尺寸和重量，但是這種體驗(yàn)讓人非常困惑。當(dāng)我在全食下單一份看起來是小分量的涼拌菜絲時，配送給我的卻是一大盒混合菜絲，里面有圓白菜絲和胡蘿卜絲，卻沒有蛋黃醬或調(diào)味料。

問題出在哪兒？我確定全食會為這個錯誤向我賠償，但是誰想多費(fèi)口舌把問題向他們敘述一遍呢？隨著時間的推移，消費(fèi)者會有一個學(xué)習(xí)曲線。最終，門店的系統(tǒng)會更清楚地知道消費(fèi)者的喜好。或許未來Alexa會告訴我：「你確定你想點(diǎn)一份混合菜絲？這只是一大盒沒有味道的圓白菜絲和胡蘿卜絲?！?/p>

兩家公司都在通過人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)來減少此類的困惑，亞馬遜在這方面享有優(yōu)勢。多年來，亞馬遜掌握了在線上商城購物的數(shù)億名消費(fèi)者的購物喜好。

像沃爾瑪這樣以實(shí)體店起家的零售商，作為電商的后起之秀，連所謂的數(shù)據(jù)量都沒有。沃爾瑪希望通過一個在紐約市推廣的名為JetBlack的試點(diǎn)項(xiàng)目來彌補(bǔ)這方面的缺失。支付600美元的年度會員費(fèi)，JetBlack會員就可以獲得商品推薦、快速配送，以及從無論在沃爾瑪、古馳、蒂芙尼還是Lululemon下單任何商品都可以當(dāng)天收貨。

沃爾瑪?shù)膯T工還會上門拜訪JetBlack會員，詢問他們的喜好，更好地了解他們的購物習(xí)慣，這樣當(dāng)會員在網(wǎng)上訂購牛奶的時候，沃爾瑪就知道他們想要的可能是半加侖地平線牌有機(jī)減脂2%的牛奶。勞爾表示，消費(fèi)者在80%的情況下會接受沃爾瑪?shù)耐扑]。

JetBlack的想法不在于沃爾瑪逐一拜訪消費(fèi)者，而在于更多地了解他們的習(xí)慣并將其轉(zhuǎn)化為人工智能算法。隨著時間的推移，這個系統(tǒng)將變得越來越自動化?！高@是一個長期游戲，」勞爾說道，「我們希望未來不需要人與人的互動，機(jī)器就了解你，了解你想要什么、喜歡什么。」當(dāng)算法變得足夠智能的時候，語音購物將會變得更準(zhǔn)確、更便捷。

盡管如此，亞馬遜在完善語音識別技術(shù)方面可謂領(lǐng)先沃爾瑪幾光年。Alexa在全世界范圍內(nèi)快速發(fā)展，遠(yuǎn)超一切競爭對手。沃爾瑪則需要消費(fèi)者使用谷歌助手進(jìn)行語音購物。這就使沃爾瑪遠(yuǎn)離了自有客戶，它也更難去搜集寶貴的購物數(shù)據(jù)。

同亞馬遜一樣，沃爾瑪也在解決最后一英里食品配送的問題。沃爾瑪正與百度、Waymo、Udelv等技術(shù)公司聯(lián)手開發(fā)自動駕駛配送貨車。在自動駕駛貨車成為現(xiàn)實(shí)之前，沃爾瑪會一直不斷地嘗試完善現(xiàn)有的配送系統(tǒng)。

沃爾瑪在2019年推出了一個項(xiàng)目，讓店內(nèi)的員工將線上訂單直接配送到消費(fèi)者家中的冰箱里。送貨員配有攝像頭，輸入消費(fèi)者家門上的一次性智能鎖密碼，將諸如牛奶、冰激凌、水果和蔬菜等易腐壞的食品放入冰箱。消費(fèi)者手機(jī)上的軟件可以實(shí)時監(jiān)控或錄像回看送貨員進(jìn)入家門后的各項(xiàng)操作。

一開始，消費(fèi)者不愿意讓陌生人在他們不在家的時候進(jìn)入，但是許多人逐漸適應(yīng)了，就像適應(yīng)陌生人通過愛彼迎訂房并住在他們家里一樣。到目前為止，沃爾瑪還沒有收到任何投訴，盡管終有一天，一只不太友善的羅威納犬可能會向一名送貨員發(fā)出警告。

勞爾認(rèn)為，直接配送到家里的冰箱可以節(jié)約成本。沃爾瑪將不再需要將牛奶和冰激凌包裝在保溫箱里，這樣就讓沃爾瑪在配送時間上更加靈活了。

通常，沃爾瑪在下午4點(diǎn)到晚上8點(diǎn)會面臨配送高峰期，消費(fèi)者希望下班回家后食物就已經(jīng)配送到家。沃爾瑪新的系統(tǒng)允許其在消費(fèi)者不在家時進(jìn)行配送，意味著沃爾瑪可以更合理地規(guī)劃物流配送，減少配送次數(shù)，節(jié)約成本。

2019年，這個項(xiàng)目在一個市場進(jìn)行了試點(diǎn)。「但我們有遠(yuǎn)大的規(guī)劃，」勞爾說道，「這代表了未來。我們首先吸引愿意嘗試的顧客，之后就會擴(kuò)大規(guī)模。」

當(dāng)沃爾瑪和亞馬遜在通過混業(yè)零售模式瓜分美國零售市場的時候，其他零售商的前途命運(yùn)看起來十分黯淡。但一群堅定勇敢的零售商正在探索不同的方式，與巨頭們共生共存。

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據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪今年在中國已關(guān)閉了27家大賣場，不經(jīng)讓人感到疑惑，這個超市“巨頭”怎么了？

實(shí)際上，外資大賣場在中國市場輝煌了20年，但從2016年開始，受到本土商超和電商的擠壓，加上房租、水電、人工費(fèi)用不斷上漲，它們的經(jīng)營情況普遍每況愈下。 在這些外資大賣場巨頭中，家樂福已經(jīng)把中國區(qū)業(yè)務(wù)出售給了蘇寧易購，麥德龍把中國區(qū)業(yè)務(wù)出售給了物美集團(tuán)，韓國樂天瑪特、韓國易買得、英國樂購已紛紛退出中國市場……

關(guān)于關(guān)店原因，沃爾瑪對外的解釋大多數(shù)是租期已滿。但業(yè)界觀點(diǎn)認(rèn)為，一方面，租金、人力等成本持續(xù)上漲，沃爾瑪無力承擔(dān)接下來的租金；另一方面，電商、社區(qū)團(tuán)購等到家業(yè)務(wù)的興起，以沃爾瑪為首的傳統(tǒng)大賣場失去競爭優(yōu)勢，“黃金時代”已經(jīng)不再，關(guān)店是無奈之舉。

但，可別真以為這個“巨頭”在中國失敗了，它只是在布另一個局。

與沃爾瑪形成鮮明對比的是，它旗下的自家兄弟山姆會員店，如今，山姆會員店在中國的擴(kuò)張步伐正在加快。

依靠著精簡的SKU、商品批量化等特色業(yè)務(wù)，山姆會員店正在為中國消費(fèi)者帶來截然不同的消費(fèi)體驗(yàn)，因?yàn)椴簧傥锩纼r廉的商品不斷“出圈”，山姆會員店也變成不少人慕名前來打卡的“網(wǎng)紅地”，山姆會員店也因此被外界看做是沃爾瑪未來的希望。

雖然沃爾瑪從未披露山姆在中國的具體業(yè)績情況，但從其發(fā)布的山姆開店規(guī)劃中能看出這家公司在中國越發(fā)依仗山姆。今年7月，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜表示，將嘗試在一二線城市的中心區(qū)新建、或?qū)⒉糠志邆錀l件的沃爾瑪大賣場改造為山姆城市中心店。同時，山姆將以每年新開4-5家店的速度加速開店，明年將會有40-45家開業(yè)及在建門店。

在零售模式多元化、社區(qū)化的大環(huán)境下，傳統(tǒng)大賣場模式與一二線市場需求匹配度降低，而倉儲店量販精選模式更適合。在消費(fèi)升級背景下，會員制折扣商店以賣高端商品為核心，更能吸引消費(fèi)者。大賣場模式則更適合下沉市場。

當(dāng)前，傳統(tǒng)商超都開始調(diào)整業(yè)態(tài)，撤下大賣場店，轉(zhuǎn)向布局會員店。近年來試水會員制模式的傳統(tǒng)商超正在逐步增加，如家樂福、麥德龍、永輝、盒馬等。

然而，遍地開花的會員制倉儲式超市，卻沒有給消費(fèi)者帶來更豐富的產(chǎn)品、更多樣的體驗(yàn)。

千篇一律的整只烤雞、頻繁“撞臉”的瑞士卷、越看越眼熟的牛肉卷、麻薯、蛋糕，以及進(jìn)口牛排、自有品牌牛奶等，這些山姆培育出來的爆款單品，幾乎成為了會員制倉儲式超市的標(biāo)配。

會員制倉儲式超市看似模式簡單易復(fù)制，實(shí)際上是一門難做的生意。

只是在超市“內(nèi)卷”的時代，想留住消費(fèi)者，可不能光靠廉價的美食，得拿出點(diǎn)真本事了。

根據(jù)多家媒體報道，深圳以及中國大陸第一家沃爾瑪——深圳洪湖沃爾瑪，在營業(yè)了25年后，將于月底結(jié)業(yè)。

近年來，沃爾瑪在國內(nèi)大規(guī)模閉店。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅2021年上半年，沃爾瑪在中國大陸關(guān)門數(shù)量達(dá)到11家，而近6年時間關(guān)店數(shù)量高達(dá)80多家。

沃爾瑪閉店潮背后，大型商超普遍面臨困境，其同行家樂福已被蘇寧收購，麥德龍則賣身于物美。

此外，2021年前三季度，A股上市商超普遍處于虧損狀態(tài)。

大型商超黃昏來了？

內(nèi)地首家沃爾瑪超市月底閉店

近日，媒體報道中國內(nèi)地首家沃爾瑪將于月底撤場。

洪湖沃爾瑪1996年在深圳開業(yè)，是中國內(nèi)地首家沃爾瑪超市。該超市共計三層，開業(yè)時間長達(dá)25年，現(xiàn)今將于月底結(jié)業(yè)。有記者走訪洪湖沃爾瑪?shù)倪^程中看到，就整體環(huán)境而言其與其他沃爾瑪相比較為老舊。目前沃爾瑪商場內(nèi)的商品供應(yīng)正常，未出現(xiàn)空貨架或大面積清倉活動。

有工作人員稱，商場撤場后，大部分商品將回廠重新分配至各個沃爾瑪進(jìn)行銷售。超市內(nèi)促銷人員則表示，工作人員將就近分配到其他沃爾瑪門店繼續(xù)工作。

現(xiàn)今，沃爾瑪商超尚未發(fā)出明顯的撤場信號，但入駐商場的專柜紛紛掛出了清倉撤場的牌子。有品牌專柜工作人員稱，專柜撤場是隨著沃爾瑪撤場一并進(jìn)行的，將在月底完成撤離。

對于洪湖沃爾瑪?shù)某穲?，附近居民表示“撤場帶來的影響主要是心理上的，陪伴了這么久，現(xiàn)在要撤場了心里很舍不得”。

事實(shí)上，除深圳洪湖沃爾瑪外，其他地區(qū)也傳出沃爾瑪超市閉店的消息。

11月16日，南昌晚報稱，江西新余市分宜縣沃爾瑪將于11月16號停業(yè)。同時，該超市為分宜縣唯一一家沃爾瑪。

11月18日，江西都市報公眾號發(fā)文稱，沃爾瑪新余抱石公園分店將于2021年11月24日起停止?fàn)I業(yè)，請持有沃爾瑪購物卡的顧客盡快前往商場消費(fèi)。

11月19日，西子惠東公眾號發(fā)文稱，位于廣東省惠東市惠東縣城惠東大道萬隆商業(yè)中心的沃爾瑪將于11月23日停業(yè)。該家沃爾瑪2009年開業(yè)，至今已12年，是惠東第一家沃爾瑪超市。

《零售圈》統(tǒng)計，截至2021年6月31日，僅上半年，沃爾瑪在中國大陸關(guān)門數(shù)量達(dá)到11家，而近6年時間關(guān)店數(shù)量高達(dá)80多家。

多家商超品牌三季度凈利潤負(fù)增長

出現(xiàn)閉店潮的并不止沃爾瑪。早于沃爾瑪一年進(jìn)入中國的家樂福，在國內(nèi)的業(yè)務(wù)已被蘇寧收購，另一外資超市麥德龍則被物美收購。

除外資商超外，本土超市品牌發(fā)展并不順利。

在家樂福和沃爾瑪進(jìn)入深圳后，曾與二者打價格戰(zhàn)并獲得勝利的人人樂，在2021年出現(xiàn)了閉店潮，單上半年的閉店述量就超過了過去三年總和，其中亦不乏開業(yè)十年以上的老店鋪。

人人樂公布的最新三季報顯示，公司今年第三季度營業(yè)收入11.41億元，比上年同期減少15.47%；歸屬于上市公司股東凈利潤-2.73億元，同比減少78.53%。

作為A股超市行業(yè)的市值龍頭永輝超市，已連續(xù)四個季度營業(yè)利潤為負(fù)數(shù)。2021年前三季度，永輝超市營業(yè)總收入698.35億元，同比減少3.90%；歸屬于母公司股東的凈利潤為-21.78億元，同比增長率為-207.37%。

截至三季末，永輝超市的資產(chǎn)負(fù)債率從2020年的63.69%上升到了82.18%，公司負(fù)債率整體呈現(xiàn)出逐漸攀高的趨勢。

在A股11家的所屬超市行業(yè)的公司中，除步步高外，公司前三季度凈利潤全部出現(xiàn)了負(fù)增長。凈利潤有6家公司為正值，最高的紅旗連鎖為3.49億元，行業(yè)平均凈利潤為-2.28億元。

會員店是商超新出路？

雖然出現(xiàn)了大規(guī)模閉店，但沃爾瑪在中國整體業(yè)績并不算差。

2021年沃爾瑪三季度財報顯示，沃爾瑪中國凈銷售額增長18.8%，可比（同比）銷售額增長16.5%。其中山姆會員商店在中國市場表現(xiàn)強(qiáng)勁，可比銷售額實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長，三季度新開3家新店。沃爾瑪中國電商凈銷售額增長96%。

1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國后，除開設(shè)了洪湖沃爾瑪購物廣場外，還設(shè)立了山姆會員商店，并在深圳建立了第一家配送中心。

2010年底，沃爾瑪在深圳推出山姆會員網(wǎng)購服務(wù)。

其他商超也看到了會員店的前景。

10月22日，家樂福在上海浦東的首家會員店開業(yè)，然而當(dāng)晚其官方微博就發(fā)布道歉信表示，有競爭對手施壓供應(yīng)商回購買空相關(guān)商品，使得不少消費(fèi)者無法購買。信中還提及，家樂福會員店已針對上述二選一行為向相關(guān)部門舉報。

值得一提的是，據(jù)第一財經(jīng)報道，家樂福方面透露其舉報的對象正是沃爾瑪旗下的山姆會員店。而與家樂福一同“開炮”的還有盒馬，后者稱自己的X會員店開業(yè)以來也有過相同遭遇，施壓供應(yīng)商的競對亦為山姆。對此，山姆回應(yīng)稱：“一向注重合法合規(guī)經(jīng)營?！?/p>

在零售專家、上海尚益咨詢總經(jīng)理胡春才看來，付費(fèi)制會員店的本質(zhì)就是為消費(fèi)者提供高品質(zhì)、差異化的商品，這也是付費(fèi)制會員模式區(qū)別于電商和傳統(tǒng)大賣場競爭的核心。

但隨著競爭的加劇，單店SKU（最小存貨單位）本就只有4000左右，與大賣場相差數(shù)倍的會員店的商品開始出現(xiàn)趨同的現(xiàn)象。

而這也是家樂?？卦V“二選一”的重要原因之一。優(yōu)質(zhì)的商品種類本來就少，再被供應(yīng)商買走，甚至供應(yīng)商再被搶走，商超競爭力自然會下降。

另據(jù)吳輝所述，會員店需要的是當(dāng)?shù)赜邢M(fèi)能力的商圈，這種商圈一個城市也沒有幾個，相對“小眾”。山姆來到中國15年，截至2021年6月，也才開了27家門店。這也就意味著，各品牌間的地盤爭奪戰(zhàn)會更加激烈。

　　“得知這一傳聞，我們第一時間展開了自查。迄今為止，沒有發(fā)現(xiàn)有關(guān)方提出的問題?！?0月25日晚，針對家樂福中國稱競爭對手向供貨商施壓進(jìn)行“二選一”的傳聞，沃爾瑪中國如是回應(yīng)。 

　　10月22日，家樂福中國首家會員店在上海浦東新區(qū)正式開業(yè)。隨后其在微博發(fā)布了一封致歉信，稱遭到競爭對手向供貨商施壓，使供貨商在家樂福會員店開業(yè)當(dāng)天買空相關(guān)商品，以致會員消費(fèi)者無法購買。 

　　一時間，家樂福開業(yè)首日被沃爾瑪“砸場子”，供應(yīng)商帶貨“逃跑”的新聞迅速被媒體廣泛關(guān)注。 

　　這件事的真相到底是什么？為何國內(nèi)商超會員領(lǐng)域剛一做大就開始遭遇“神仙打架”？供應(yīng)商們的真實(shí)境遇又是什么？ 

　　“老大哥”開業(yè)當(dāng)天就被“砸場子” 

　　10月22日，家樂福中國會員店首店上海成山路店在連續(xù)3天的“公眾開放體驗(yàn)日”后，正式營業(yè)。 

　　家樂福中國CEO田睿透露，未來3年，家樂福要在一線和新一線城市拓展100家付費(fèi)會員店。 

　　讓家樂福措手不及的是，從當(dāng)天早上開店就感到不太對勁兒。 

　　“一大早剛開業(yè)就有人把倉儲貨架上一個玩具SKU（單品）約60件貨品全部買走。下午化妝品也遭遇套裝被全部買走的情況，而且是供應(yīng)商十幾人進(jìn)行掃購。”家樂福方面對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》記者表示。 

　　經(jīng)過統(tǒng)計，家樂福發(fā)現(xiàn)一共有七八個品牌、十幾個SKU被供應(yīng)商帶人買光。家樂福認(rèn)為，這些供應(yīng)商被沃爾瑪旗下的山姆會員店要求中斷與家樂福會員店的供貨合作，否則將下架山姆會員店內(nèi)的供應(yīng)商產(chǎn)品，所以才出現(xiàn)這種供應(yīng)商買斷自己貨物的行為。 

　　家樂福方面稱，這種以自身市場地位強(qiáng)迫商家“二選一”的行為違背公平競爭原則，目前已經(jīng)向市場監(jiān)管部門進(jìn)行舉報。 

　　家樂福成立于1959年，于1995年正式進(jìn)入中國大陸市場，是進(jìn)入中國市場最早的外資品牌之一，也是目前商超行業(yè)的“老大哥”。 

　　2019年9月，在持續(xù)虧損、在華門店接連關(guān)閉的情況下，蘇寧易購出資48億元收購家樂福中國80%的股份。蘇寧接手后的同年，家樂福中國在第四季度實(shí)現(xiàn)了季度盈利。 

　　10月22日，家樂福中國市場第一家會員店在上海浦東新區(qū)開業(yè)，會員年費(fèi)為258元。9月，沃爾瑪旗下山姆會員店在中國開出全球最大旗艦店，普通會員年費(fèi)260元、卓越會員年費(fèi)680元。 

　　沃爾瑪否認(rèn)“二選一” 

　　“到目前為止，我們沒有看到有關(guān)方提供任何直接或間接的事實(shí)，表明山姆會員店存在所謂的‘二選一’問題。”沃爾瑪方面對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》記者表示。 

　　沃爾瑪在公告中認(rèn)為，一切引發(fā)公眾注意的討論，應(yīng)該首先以事實(shí)為基礎(chǔ)，從促進(jìn)行業(yè)良性健康發(fā)展、保護(hù)消費(fèi)者利益、維護(hù)市場公平競爭與和諧發(fā)展的大局出發(fā)，“我們希望有關(guān)方能從事實(shí)出發(fā)，停止擾亂市場秩序的行為，專注自身經(jīng)營，讓更多消費(fèi)者受益”。 

　　沃爾瑪還表示，保留一切法律權(quán)利，捍衛(wèi)其聲譽(yù)與合法權(quán)益。 

　　繼家樂福爆料之后，盒馬也主動向媒體爆料曾遭遇山姆讓供應(yīng)商“二選一”的情況。 

　　據(jù)媒體報道，盒馬方面稱，擬向相關(guān)部門舉報山姆，還稱上海及以外城市盒馬X會員店的供應(yīng)商面臨山姆施壓，對盒馬“斷供”。盒馬還列出Hizero拖地機(jī)、美康雅掛燙機(jī)、韶音骨傳導(dǎo)耳機(jī)等具體品類，稱因?qū)κ謵阂飧偁幎诤旭R下架。 

　　對此，業(yè)內(nèi)表示，盒馬之所以跟家樂福一起炮擊山姆，是因?yàn)楹图覙犯５年P(guān)系千絲萬縷。 

　　眾所周知，盒馬隸屬阿里系，是阿里旗下的商超品牌。而在2015年，阿里曾以283億元戰(zhàn)略投資蘇寧易購，成為其第二大股東；2021年7月底，蘇寧易購管理層發(fā)生變化，阿里成為第一大股東，并提名前大潤發(fā)董事長黃明端任公司新董事長，坊間據(jù)此認(rèn)為“蘇寧易購開始進(jìn)入阿里時代?！?nbsp;

　　“盒馬在體量上和山姆店不是一個等級，但是雙方有摩擦。山姆在籌備開業(yè)時，地推人員專門到上海長寧路盒馬總部宣傳，而長三角一向是阿里和蘇寧耕耘最久的地區(qū)?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》記者表示。 

　　因此，有媒體認(rèn)為，家樂福和盒馬這次共同抗議“二選一”的舉動，或是國內(nèi)兩大商超攜手針對山姆的一次“精準(zhǔn)狙擊”。 

　　供應(yīng)商為什么甘愿被“搶劫”？ 

　　顯然，無論是家樂?！吧钜剐∽魑摹保€是沃爾瑪強(qiáng)勢出擊，側(cè)面反映了供應(yīng)商“二選一”的現(xiàn)象在零售行業(yè)屢見不鮮。 

　　從上個世紀(jì)90年代以來，中國進(jìn)入了買方市場，在供大于求的市場條件下，大型零售商的地位開始日益強(qiáng)勢。 

　　“大商超強(qiáng)悍到幾乎是在‘搶劫’我們供應(yīng)商的利潤。但是誰也不能否認(rèn)，如今會員店的巨大銷量讓人無法拒絕。作為供應(yīng)商，進(jìn)入大型商超必須交‘進(jìn)場費(fèi)’，每個單品（SKU）還要交條碼費(fèi)。此外，他們還會向供應(yīng)商收取一定的節(jié)慶費(fèi)、促銷費(fèi)，以滿足賣場低價銷售的定位。當(dāng)然，這是你情我愿的，因?yàn)槌蔀榇笊坛墓?yīng)商就有了保障，不用擔(dān)心銷售問題?！比A北一家酒類供應(yīng)商對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》記者表示。 

　　事實(shí)上，供應(yīng)商不是沒有反抗過大商超。 

　　2010年，家樂福與康師傅之間就發(fā)生過“斷貨門”事件。彼時康師傅公開聲明稱，家樂福屢次違反誠信原則，收取包括入場費(fèi)、宣傳費(fèi)、促銷費(fèi)等高達(dá)20余項(xiàng)名目繁多的費(fèi)用，遠(yuǎn)超沃爾瑪。最后，雙方都有妥協(xié)，康師傅現(xiàn)在也仍在家樂福售賣。 

　　另外，相對于普通大賣場，會員制商店的商品種類更少，在供貨商趨同的情況下，商品難免同質(zhì)化嚴(yán)重。根據(jù)家樂福的計劃，其會員店商品中將有20%的差異化商品，并且每年有20%以上的商品迭代，希望未來可以更具有商品掌控力。 

　　“一般商超都不會讓我們簽‘二選一’的協(xié)議，但是會有排他協(xié)議，例如零售商向供應(yīng)商承諾給其多大面積的展臺區(qū)域、貨架陳列，以便于其商品宣傳，供應(yīng)商則以較低的價格向零售商供貨等。此時供應(yīng)商再向其他零售商以同樣低價供貨，可能違反采購協(xié)議。”上述供應(yīng)商表示。 

　　據(jù)《中國經(jīng)濟(jì)周刊》記者了解，目前進(jìn)行會員店比拼的企業(yè)，都選擇與國內(nèi)頭部企業(yè)合作，比如山姆會員超市的粽子來自五芳齋工廠，腌制肉制品與雙匯、中糧合作。盒馬X會員店則有自己的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地。 

　　目前，會員店領(lǐng)域的場下玩家，有本土新興的盒馬、被收購的家樂福、麥德龍，以及外資沃爾瑪、Costco這樣的世界級選手，一起爭奪中國最有消費(fèi)能力的7000萬人口中產(chǎn)家庭。 

　　在爭奪這些客戶的過程中，會員店之間在較量什么？大部分會員店都明確指出是商品的獨(dú)特性。然而，獨(dú)特的商品背后是一場關(guān)于供應(yīng)鏈、選品能力的比拼。 

　　“過去，可能是幾家小型商超聯(lián)合‘對抗’大體量商超；當(dāng)下，會員店背后幾乎全是‘巨頭’。有一句玩笑話是：‘以前，不知道誰是對手；現(xiàn)在，誰都可能是對手’?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士表示。 

     8月26日，沃爾瑪中國宣布，投資額達(dá)8500萬的自動分揀系統(tǒng)于本周正式投入運(yùn)行。該系統(tǒng)位于深圳坪山干倉配送中心，整套輸送線長度超過5000米，約有3層樓高。該系統(tǒng)每月可處理貨物達(dá)1000萬箱，實(shí)現(xiàn)了貨物從訂單接收到揀貨出庫的快速響應(yīng)以及輸送的全流程自動化。預(yù)計年底將覆蓋沃爾瑪廣東和福建近百家門店和配送中心的貨品流轉(zhuǎn)。