每日優(yōu)鮮搖搖欲墜，壓力來(lái)到叮咚買菜這一邊。

8月11日晚，叮咚買菜交出了一份還算亮眼的二季度財(cái)報(bào)。

對(duì)于撤出十余城、裁員風(fēng)波中的叮咚買菜，外界最關(guān)心的指標(biāo)是，收入增速掉沒(méi)掉，虧損有沒(méi)有改善？

財(cái)報(bào)顯示，叮咚買菜第二季度營(yíng)收為66.3億元，較2021年同期的44.5億元增長(zhǎng)42.8%。

曾經(jīng)的虧損大戶一改瘋狂燒錢的面貌，其二季度凈虧損為3450萬(wàn)元，相比過(guò)往單季十多個(gè)億的虧損額，只虧了個(gè)零頭。

疫情對(duì)叮咚買菜的帶動(dòng)作用繼續(xù)上演，尤其是在公司大本營(yíng)上海，訂單猛漲。叮咚買菜拿出了成立以來(lái)的最佳成績(jī)單，尤其是，在非美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下，其首次實(shí)現(xiàn)階段性盈利，凈利潤(rùn)為2060萬(wàn)元?？啥?jí)市場(chǎng)的反應(yīng)耐人尋味。

8月11日，美股盤前，叮咚買菜股價(jià)漲幅超11%，報(bào)4.99美元，開(kāi)盤后股價(jià)持續(xù)回落，截至發(fā)稿，股價(jià)為4.49美元。相較最初的55億美元市值，當(dāng)前已蒸發(fā)八成跌至10.60億美元。

業(yè)績(jī)向好，但叮咚買菜卻在用戶數(shù)據(jù)、訂單量上繼續(xù)打著“啞謎”。有關(guān)注生鮮電商賽道的投資人擔(dān)心，撤城、斷臂，可能是叮咚買菜目前能想到的唯一盈利方法，而這家公司的未來(lái)仍然有著很多不確定性，可能并不像業(yè)績(jī)中形容得那么樂(lè)觀。

不再巨虧，但訂單數(shù)據(jù)“不見(jiàn)了”

盈利問(wèn)題，一直是懸在叮咚買菜頭上的一把劍。在疫情的帶動(dòng)下，叮咚買菜今年二季度雖沒(méi)能徹底扭虧，但虧損大幅收窄。3450萬(wàn)元的凈虧損額放在過(guò)去任何一季，都只是個(gè)零頭。而在非美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（Non-GAAP）下，其實(shí)現(xiàn)了凈利潤(rùn)2060萬(wàn)元。

再來(lái)看叮咚買菜的規(guī)模。這一季，其營(yíng)收和GMV均表現(xiàn)尚可，總營(yíng)收為66.3億元，較2021年同期相比增長(zhǎng)42.8%，環(huán)比增幅為21.9%；其中產(chǎn)品收入環(huán)比增幅較高，為21%，服務(wù)收入環(huán)比增幅則是17%。銷售額方面，GMV為71.2億元，同比增長(zhǎng)32.3%。

站在經(jīng)營(yíng)的角度，新零售專家鮑躍忠認(rèn)為，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注叮咚買菜的用戶復(fù)購(gòu)情況，若情況較好，能夠驗(yàn)證模式的持續(xù)性。

但從最新的財(cái)報(bào)中，很難獲取其用戶復(fù)購(gòu)情況，因?yàn)槎＿速I菜不但繼續(xù)在用戶數(shù)據(jù)上打著“啞謎”，連訂單情況也不再披露。

在2021年第三季度財(cái)報(bào)中，其未披露訂單規(guī)模，僅披露用戶數(shù)據(jù)為1050萬(wàn)，到了2021年四季度、2022年一季度財(cái)報(bào)，用戶數(shù)據(jù)也不再披露，而是用訂單數(shù)據(jù)代替。直到2022年第二季度，這兩個(gè)數(shù)據(jù)都不再亮相。關(guān)于訂單總數(shù)的數(shù)據(jù)停留在2022年第一季度，為8060萬(wàn)份。

對(duì)此，關(guān)注生鮮電商賽道的投資人陳驍推測(cè)，營(yíng)收和GMV上漲，應(yīng)該主要是商品價(jià)格上漲以及疫情期間的客單價(jià)上漲帶來(lái)的，或許訂單量和用戶數(shù)據(jù)沒(méi)有那么可觀，甚至在流失。

關(guān)于用戶數(shù)據(jù)，我們參考易觀千帆的數(shù)據(jù)來(lái)看，近一年時(shí)間（2021年6月至2022年6月），叮咚買菜活躍人數(shù)在今年4月達(dá)到峰值，當(dāng)月活躍人數(shù)為914.93萬(wàn)，彼時(shí)是上海疫情爆發(fā)期；隨后的5月、6月，活躍人數(shù)減至747.78萬(wàn)。

前有欠租欠薪欠款的每日優(yōu)鮮為鑒，面對(duì)不再巨虧的叮咚買菜，其實(shí)，包括供應(yīng)商在內(nèi)的利益相關(guān)方最關(guān)心的還是錢的問(wèn)題。

叮咚買菜曾以疫情保障供應(yīng)鏈的名義，獲得了30余億元的銀行短期貸款，但按照2021年一年凈虧損64.3億元來(lái)算，這筆錢只夠花半年。今年以來(lái)，叮咚買菜更是不時(shí)傳出大幅裁員、接連撤城的壞消息，市場(chǎng)難免敏感——叮咚買菜的現(xiàn)金流狀況究竟如何？

從財(cái)報(bào)來(lái)看，供應(yīng)商們的擔(dān)憂或許不無(wú)道理。

截至2022年6月30日，叮咚買菜的流動(dòng)資產(chǎn)有71.23億元，而流動(dòng)負(fù)債有79.41億元，本身流動(dòng)資產(chǎn)已經(jīng)不能覆蓋流動(dòng)負(fù)債。

流動(dòng)資產(chǎn)中，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物有20.12億元、短期投資為40.52億元，也就是說(shuō)，最直接能變現(xiàn)的資產(chǎn)共計(jì)60.64億元。而最直接的短期內(nèi)要還的錢，包括流動(dòng)負(fù)債中的應(yīng)付賬款、短期借款，這兩項(xiàng)加在一起是59.52億元。

叮咚買菜2022年Q2資產(chǎn)負(fù)債表

凱爾特亞洲董事總經(jīng)理余明陽(yáng)分析，如果最直接能變現(xiàn)的資產(chǎn)，和短期內(nèi)要還的錢，比值只是剛剛超過(guò)1，說(shuō)明現(xiàn)金流狀況短期內(nèi)勉強(qiáng)還能支撐，“但不利于發(fā)展，需要企業(yè)繼續(xù)融資”。

有持續(xù)賺錢的可能嗎？

每日優(yōu)鮮“極速達(dá)”業(yè)務(wù)已退出市場(chǎng)，投資人最想知道的是，叮咚買菜三年累計(jì)凈虧損114億之后，其安身立命的前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，是真的有可能扭虧為盈，還是只是撤城、人員精簡(jiǎn)等一系列操作之下的短期效應(yīng)？

反映到財(cái)報(bào)指標(biāo)上，就得看“平均客單價(jià)低、毛利率低，而履約成本過(guò)高”的核心問(wèn)題有沒(méi)有改觀。

叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖曾分享過(guò)叮咚買菜的營(yíng)收業(yè)績(jī)公式，為“單量×客單價(jià)×毛利率”，隨著單量的增長(zhǎng)，平攤的水電費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)和管理費(fèi)會(huì)越來(lái)越低，成本是亞線性的，但收入是超線性的。

他對(duì)盈利的設(shè)想是：每個(gè)前置倉(cāng)在經(jīng)營(yíng)一年后，日訂單能達(dá)到1000單，客單價(jià)超過(guò)65元，在刨去履約成本后，每單的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)預(yù)計(jì)能超過(guò)3%。

叮咚買菜2021年12月份能在上海盈利，取決于客單價(jià)和履約費(fèi)用率兩個(gè)指標(biāo)：在上海區(qū)域，平均客單價(jià)超過(guò)66元，綜合履約費(fèi)用率是21%左右。

而在全國(guó)區(qū)域，今年第二季度因未披露訂單數(shù)，對(duì)應(yīng)的平均客單價(jià)不得而知；通過(guò)15.42億的履約成本，測(cè)算出履約費(fèi)用率為23%，相比過(guò)往幾季以及今年一季度的27%，有了明顯優(yōu)化。

毛利率也得到了改善，從上一季度的28.7%提升為31.6%。

過(guò)去的叮咚買菜，是履約費(fèi)用率比毛利率高出很多，履約成本就已經(jīng)把毛利全部吃完，現(xiàn)在，情況得以改善。

余明陽(yáng)針對(duì)前置倉(cāng)的模型曾分析道，盈利的手段無(wú)外乎提高客單價(jià)，提升毛利率，或通過(guò)提升訂單密度優(yōu)化履約成本。但調(diào)整任意一項(xiàng)，單倉(cāng)的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)都不能轉(zhuǎn)正。換言之，至少得優(yōu)化兩項(xiàng)，在訂單密度高、客單價(jià)高的區(qū)域去做優(yōu)化，模型才可能轉(zhuǎn)正。

而除了叮咚買菜曾宣布全面盈利的上海地區(qū)，全國(guó)還有幾個(gè)消費(fèi)力強(qiáng)、同時(shí)人口密度又高的大型城市，能滿足前置倉(cāng)模式的要求，且有大量“即時(shí)”送生鮮的需求呢？

結(jié)合第二季度叮咚買菜撤城減倉(cāng)的動(dòng)作，陳驍分析，叮咚買菜想明白了，要止虧，就得大批量撤城，斷臂是短期止虧的唯一路徑。

5月份以來(lái)，叮咚買菜在十多個(gè)城市發(fā)布《停止服務(wù)公告》，關(guān)閉了廣東中山、珠海，安徽宣城、滁州以及河北唐山的業(yè)務(wù)之后，繼而關(guān)停了天津站的服務(wù)?！斑@些城市必然是持續(xù)虧損、短期發(fā)展無(wú)望的城市，主要目的是控制成本?！滨U躍忠表示。

目前，叮咚買菜平臺(tái)上顯示正常經(jīng)營(yíng)的城市僅存27個(gè)，較其鼎盛時(shí)期減少近10個(gè)城市，整體數(shù)量縮水近1/4。而從2021年第四季度的財(cái)報(bào)開(kāi)始，叮咚買菜也不再公布前置倉(cāng)的數(shù)量。

盈利優(yōu)先的叮咚買菜并不會(huì)停止撤城。零售行業(yè)資深從業(yè)者、彩貝殼商務(wù)負(fù)責(zé)人孟奇預(yù)判，接下來(lái)，叮咚買菜會(huì)進(jìn)一步縮減用戶習(xí)慣較為難培養(yǎng)的區(qū)域，未來(lái)一到兩年，會(huì)深扎江浙滬區(qū)域。

叮咚買菜的春天來(lái)了嗎？

這份回暖的業(yè)績(jī)表，是不是能說(shuō)明，梁昌霖的豪言壯語(yǔ)，即將實(shí)現(xiàn)了？

他曾在2021年第四季度的業(yè)績(jī)電話會(huì)上說(shuō)，“力爭(zhēng)在今年第二季度末實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)三角地區(qū)完全盈利，力爭(zhēng)在第四季度全國(guó)接近盈利”。叮咚首席戰(zhàn)略官俞樂(lè)女士在8月11日的電話會(huì)上調(diào)整了目標(biāo)，“希望在今年12月實(shí)現(xiàn)單月非GAAP收支平衡”。

陳驍?shù)拇鸢甘恰安灰?jiàn)得”。

他提醒道，目前的費(fèi)用率改善情況，還不足以說(shuō)明，叮咚買菜已經(jīng)跑通了前置倉(cāng)的單位經(jīng)濟(jì)模型。因?yàn)榘凑斩＿速I菜招股書中對(duì)履約費(fèi)用的解釋，其披露的履約費(fèi)用只包含倉(cāng)的情況，也就是說(shuō)，目前的履約費(fèi)用還不包含集團(tuán)公司總部的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用、企業(yè)管理費(fèi)用。

從另一個(gè)角度看，這份止虧的業(yè)績(jī)，是斷臂求生換來(lái)的?！霸诿咳諆?yōu)鮮幾近退出的情況下，如果大批量撤城就是梁昌霖所說(shuō)的‘公司已經(jīng)找到了盈利的方法路徑’，資本市場(chǎng)對(duì)此是否認(rèn)可，要打個(gè)問(wèn)號(hào)?！标愹斦f(shuō)道。

換言之，叮咚買菜僅靠目前的成績(jī)，并不能給自己、給備受質(zhì)疑的前置倉(cāng)模式正名。

在燒錢這件事上，“天下”的前置倉(cāng)玩家都是一樣的，靠這一模式獨(dú)立賺錢實(shí)在困難。行業(yè)里一些聲音認(rèn)為，前置倉(cāng)適合作為生態(tài)級(jí)別公司的補(bǔ)充?！岸＿速I菜也不排除有和平臺(tái)型電商深度合作的可能”，孟奇以美團(tuán)買菜為例，單獨(dú)的前置倉(cāng)可能很難賺錢，但它的存在能幫美團(tuán)省錢，可以擴(kuò)充類目、推高流水，保證配送體系的效率，提高對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)權(quán)，甚至是推高股價(jià)。

更極端的聲音認(rèn)為，未來(lái)有一天，叮咚買菜的前置倉(cāng)將專為其預(yù)制菜業(yè)務(wù)服務(wù)，也不是沒(méi)有可能。前置倉(cāng)模式難以突破，投資人期待著預(yù)制菜能成為叮咚買菜的解藥，不過(guò)，從實(shí)際情況看，那一天可能還很遙遠(yuǎn)。

預(yù)制菜是叮咚買菜從2020年就進(jìn)入的新賽道，理論上，既能起到提高利潤(rùn)、提高客單價(jià)的作用，還給資本市場(chǎng)講了新故事。不過(guò)，在最新財(cái)報(bào)中，其未對(duì)這一業(yè)務(wù)做數(shù)據(jù)披露，上一次披露還是2021年年報(bào)中。其提到，2021年第四季度，預(yù)制菜為公司貢獻(xiàn)了9億元營(yíng)收，銷售額占整體GMV的14.9%，其中自有品牌商品銷售占GMV的10.2%。

“叮咚買菜做預(yù)制菜的路線是，加碼熟食、熱食，其毛利率會(huì)比生鮮類以及其他常溫類商品高很多”，預(yù)制菜新零售平臺(tái)三餐有料CEO林志勇表示，叮咚買菜預(yù)制菜目前大部分是全國(guó)性單品，按照區(qū)域口味研發(fā)的區(qū)域單品相對(duì)較少，從這一方面以及并不高的營(yíng)收占比來(lái)看，該業(yè)務(wù)整體還在初期階段。

最新財(cái)報(bào)公布后，叮咚買菜的股價(jià)波動(dòng)也能反映資本市場(chǎng)的態(tài)度。8月11日開(kāi)盤后，其股價(jià)持續(xù)回落，截至發(fā)稿，股價(jià)為4.49美元，市值為10.60億美元，相較發(fā)行之初的55億美元跌去八成。

2022年Q2財(cái)報(bào)公布后，叮咚買菜股價(jià)波動(dòng)；圖源 / 老虎證券

說(shuō)到底，叮咚買菜的內(nèi)外部壓力依然很大，它和每日優(yōu)鮮是唇亡齒寒的關(guān)系。

最直接的是供應(yīng)商危機(jī)。孟奇分析，受每日優(yōu)鮮影響，叮咚買菜的原有供應(yīng)商對(duì)于回款會(huì)更嚴(yán)格，新進(jìn)供應(yīng)商可能對(duì)回款要求更苛刻。有供應(yīng)商對(duì)開(kāi)菠蘿財(cái)經(jīng)表示，“賣完這批貨，就不再干了，賬期越拖越長(zhǎng)，沒(méi)有安全感”。

二級(jí)市場(chǎng)上，每日優(yōu)鮮股價(jià)跌破紅線面臨退市，只會(huì)讓叮咚買菜的處境更加艱難?！埃ǘ＿速I菜）資本市場(chǎng)表現(xiàn)短期內(nèi)不會(huì)變好，融資會(huì)更加困難?！泵掀嬲J(rèn)為。鮑躍忠也提到，“如果市值持續(xù)下跌，又不能真正盈利，也很難走出每日優(yōu)鮮的陰影”。

*應(yīng)受訪者要求，文中陳驍為化名。

*開(kāi)菠蘿財(cái)經(jīng)（kaiboluocaijing）

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據(jù)公開(kāi)資料顯示，每日優(yōu)鮮從2018年至今已累計(jì)虧損超100億，并且仍拖欠供應(yīng)商16.5億，欠繳員工3個(gè)月社保公積金，6月和7月的工資能否發(fā)放也是未知數(shù)。顯然，2億元的“救命錢”就算到賬也只不過(guò)是杯水車薪。 

對(duì)于破產(chǎn)傳聞，每日優(yōu)鮮工作人員回應(yīng)稱，在實(shí)現(xiàn)盈利的大目標(biāo)下，公司對(duì)業(yè)務(wù)及組織進(jìn)行調(diào)整。次日達(dá)、智慧菜場(chǎng)、零售云等業(yè)務(wù)不受影響。不過(guò)有記者現(xiàn)場(chǎng)走訪每日優(yōu)鮮北京總部和線下門店，早已人去樓空，有的店門上還貼著房租欠繳告知函。 

大廈將傾并非毫無(wú)預(yù)兆，每日優(yōu)鮮此前就已被接連爆出拖欠供應(yīng)商貨款、面臨退市危機(jī)、3天連退9城，以及全面關(guān)停半小時(shí)“極速達(dá)”業(yè)務(wù)等，從“每日優(yōu)鮮”變成“隔日優(yōu)鮮”。 

“眼見(jiàn)他起高樓，眼見(jiàn)他宴賓客，眼見(jiàn)他樓塌了”，曾經(jīng)的“生鮮電商第一股”落到如此地步實(shí)在令人唏噓不已。 

生鮮電商第一股，曾經(jīng)的資本寵兒

每日優(yōu)鮮成立于2014年，它的創(chuàng)始人徐正在當(dāng)時(shí)還有另一個(gè)響亮的名號(hào)——“數(shù)學(xué)天才”。 

的確，創(chuàng)立每日優(yōu)鮮之前，徐正的路走的順風(fēng)順?biāo)?5歲奧數(shù)競(jìng)賽一等獎(jiǎng)，保送中科大少年班讀數(shù)學(xué)輔修工商管理；2009年，徐正28歲就成為了聯(lián)想最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理，負(fù)責(zé)聯(lián)想中國(guó)區(qū)的筆記本事業(yè)部工作，并將部門年均營(yíng)收拉高到300億元。 

后來(lái)，徐正被柳傳志相中，負(fù)責(zé)聯(lián)想旗下的佳沃農(nóng)業(yè)項(xiàng)目，也正是在那里，徐正萌生了創(chuàng)業(yè)的想法，并最終辭職創(chuàng)立了每日優(yōu)鮮O2O電商平臺(tái)，以及首創(chuàng)了前置倉(cāng)模式以給消費(fèi)者更快的物流體驗(yàn)，保證產(chǎn)品的新鮮。 

前置倉(cāng)模式是在社區(qū)附近建立小型倉(cāng)庫(kù)，將原本儲(chǔ)存在城市遠(yuǎn)郊大倉(cāng)的商品前移，用戶下單后，商品就近發(fā)出。這種模式極大地提高了生鮮的配送效率，使下單到收貨的時(shí)間從此前的1-2天縮短至0.5-1小時(shí)。 

少年天才，名企背景，外形俊朗，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者徐正很快就收獲了投資人的青睞，在2014年至2020年先后獲得11輪融資，累計(jì)融資金額超110億元，投資方包括騰訊投資、中金資本、聯(lián)想創(chuàng)投、高盛集團(tuán)、老虎環(huán)球基金等知名投資機(jī)構(gòu)。 

彼時(shí)生鮮電商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)還遠(yuǎn)不算激烈，在資本的力捧下每日優(yōu)鮮高歌猛進(jìn)。2018年，每日優(yōu)鮮用戶規(guī)模占比已超50%，同時(shí)完成全品類精選生鮮布局，極速達(dá)冷鏈物流體系也覆蓋了全國(guó)20個(gè)主要城市，30分鐘即可送貨上門成為了每日優(yōu)鮮最為突出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2019年，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)數(shù)量更是突破1500個(gè)，同年，每日優(yōu)鮮的營(yíng)收也實(shí)現(xiàn)了69%的高增長(zhǎng)，達(dá)到60億元，GMV（商品交易總額）則達(dá)到75.9億元，位居行業(yè)第一。 

與此同時(shí)，生鮮市場(chǎng)具有高需求與高復(fù)購(gòu)的特點(diǎn)，市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速。據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，2021年我國(guó)生鮮電商交易規(guī)模達(dá)4658.1億元，同比增長(zhǎng)27.92%。 

（圖源中商情報(bào)網(wǎng)）

雖然目前中國(guó)生鮮電商滲透率較低，但隨著生鮮電商的發(fā)展及模式的成熟、用戶網(wǎng)購(gòu)生鮮習(xí)慣的養(yǎng)成，近年來(lái)一直保持增長(zhǎng)趨勢(shì)，2021年滲透率已增長(zhǎng)至7.91%。 

（圖源中商情報(bào)網(wǎng)）

咨詢機(jī)構(gòu)Euromonitor還預(yù)計(jì)，2023年中國(guó)生鮮市場(chǎng)將突破6萬(wàn)億大關(guān)。屆時(shí)，電商會(huì)成為中國(guó)消費(fèi)者購(gòu)買生鮮的重要渠道。 

在資本的加持下，每日優(yōu)鮮成立不到3年時(shí)間就登上了中國(guó)獨(dú)角獸企業(yè)榜單，在2019年11月公司估值就達(dá)到200億人民幣（約合30億美元）。2021年6月25日，每日優(yōu)鮮正式登陸納斯達(dá)克，IPO市值為32億美元，成為“生鮮電商第一股”。 

每日優(yōu)鮮的落幕，生鮮電商的悲哀 

然而，每日優(yōu)鮮在上市首日便破發(fā)，市值蒸發(fā)超四分之一；隨后股價(jià)一路走低，在今年4月20日開(kāi)始股價(jià)跌至1美元以下，并收到了退市警告。 

每日優(yōu)鮮“造血”能力不足或是二級(jí)市場(chǎng)看衰的重要原因。 

徐正自己曾公開(kāi)表示，“生鮮電商如果只是燒錢做規(guī)模做增長(zhǎng)一點(diǎn)也不難，但是沒(méi)有任何意義，在百億到千億的淘汰賽中，那些業(yè)務(wù)還不能實(shí)現(xiàn)盈利性增長(zhǎng)的玩家，經(jīng)營(yíng)會(huì)越來(lái)越困難?！比欢咳諆?yōu)鮮自己卻是燒錢做規(guī)模的典型，燒光了100億不說(shuō)，重資本的前置倉(cāng)和居高不下的獲客成本還讓其深陷虧損泥潭。 

2019年高峰期，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)數(shù)量曾達(dá)到1500家，然而隨著成本高企，虧損加大，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)大規(guī)模關(guān)停，截至2021年第三季度末，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)數(shù)量約631個(gè)，較2019年底減少近六成，并在今年6月30日至7月3日內(nèi)又連續(xù)關(guān)閉9個(gè)城市業(yè)務(wù)，其中不乏廣州和深圳這樣的超大城市，而隨著每日優(yōu)鮮全面關(guān)停半小時(shí)極速達(dá)業(yè)務(wù)，前置倉(cāng)模式徹底成為每日優(yōu)鮮的歷史。 

每日優(yōu)鮮已離職員工張帥坦言，每日優(yōu)鮮自己推翻了創(chuàng)業(yè)以來(lái)的商業(yè)模式，這也說(shuō)明了前置倉(cāng)模式無(wú)法盈利不是嗎？ 

東北證券研報(bào)分析，前置倉(cāng)模式的履約費(fèi)用高達(dá)10元/單至13元/單，是傳統(tǒng)中心倉(cāng)電商的3倍左右、平臺(tái)型電商的2倍左右、社區(qū)團(tuán)購(gòu)的6倍左右。而每日優(yōu)鮮2018年至2020年的履約費(fèi)用分別為12.39億元、18.33億元、15.77億元，占總收入的比例一度達(dá)34.9%，占營(yíng)業(yè)費(fèi)用最高達(dá)59.6%。 

此外，昂貴的獲客成本也讓每日優(yōu)鮮不堪重負(fù)，2018年至2020年3年間，每日優(yōu)鮮就總計(jì)花費(fèi)了21.24億元在市場(chǎng)推廣和銷售上。就整個(gè)行業(yè)而言，2019年生鮮電商的獲客成本已經(jīng)達(dá)到約300元/人，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，生鮮電商獲客成本一路飆升，到2022年早已超過(guò)300元/人。 

目前，盈利仍是每日優(yōu)鮮的主要目標(biāo)，但希望渺茫。每日優(yōu)鮮財(cái)報(bào)顯示，2018年至2020年，每日優(yōu)鮮凈虧損分別為22.32億元、29.09億元和16.49億元，預(yù)計(jì)2021年凈虧損可能超過(guò)37億元。 

騰訊是最早看中每日優(yōu)鮮的一批投資者之一，在其上市時(shí)騰訊的持股比例一度達(dá)到了8%，但是面對(duì)這個(gè)“燒錢”無(wú)底洞，騰訊也漸漸沒(méi)了耐心。公開(kāi)信息顯示，騰訊投資管理合伙人李朝暉已于2021年11月辭去了在每日優(yōu)鮮董事會(huì)的職務(wù)，而李朝暉自2017年6月起，就開(kāi)始擔(dān)任每日優(yōu)鮮董事。 

另外，整個(gè)生鮮電商投資市場(chǎng)近年來(lái)都漸趨于冷靜，融資事件逐漸減少。據(jù)艾媒數(shù)據(jù)中心統(tǒng)計(jì)，2020年生鮮電商行業(yè)的投融資金額高達(dá)418.57億元；到了2021年，融資規(guī)模腰斬至199.01億元；至于今年，則是幾乎未曾聽(tīng)說(shuō)過(guò)有生鮮電商收到過(guò)融資。時(shí)至今日，生鮮電商只有提高自身盈利能力才可挺過(guò)資本寒冬。 

而在每日優(yōu)鮮破產(chǎn)后，前員工們對(duì)這家公司并無(wú)太多留戀，甚至在脈脈等社交平臺(tái)上直呼“徹底被惡心到了”“老板連夜發(fā)財(cái)跑路了吧？”據(jù)了解，徐正未出席28日下午的會(huì)議，有每日優(yōu)鮮業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人稱，據(jù)說(shuō)徐正已經(jīng)躲起來(lái)了，也有說(shuō)徐正“人已跑到香港去了”。不過(guò)，據(jù)最新消息,創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)其實(shí)仍在北京。 

（網(wǎng)傳脈脈截圖）

“天才”徐正的人品或許在公司內(nèi)已廣受質(zhì)疑，每日優(yōu)鮮組織內(nèi)部也可能早就出現(xiàn)了潰散的跡象，而員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任的磨滅與一次又一次的投機(jī)失敗脫不了關(guān)系。 

每日優(yōu)鮮曾嘗試過(guò)很多項(xiàng)目卻都無(wú)疾而終，例如打造火龍果和榴蓮單品爆品、模仿盒馬做線下商超、孵化社交電商平臺(tái)“每日一淘”和社區(qū)團(tuán)購(gòu)APP“每日拼拼”、以及發(fā)展無(wú)人貨架便利購(gòu)等。但都沒(méi)有足夠慎重，也沒(méi)有反復(fù)驗(yàn)證，同時(shí)也沒(méi)有足夠的耐心等待其明顯占優(yōu)的項(xiàng)目開(kāi)花結(jié)果。 

此外，有每日優(yōu)鮮中層向媒體透露，“每日優(yōu)鮮干部很多，藩鎮(zhèn)林立”，而且公司復(fù)盤會(huì)流行“傳統(tǒng)謾罵之法”，直接“問(wèn)候家人”，還曾有被批評(píng)的下屬為表態(tài)度自抽耳光。這樣的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神讓人不敢茍同。 

前置倉(cāng)模式敗走， 下一個(gè)輪到叮咚買菜？ 

有分析認(rèn)為，生鮮電商在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，將呈現(xiàn)出多模式、多玩家共存的局面，主要包括O2O平臺(tái)（京東到家、美團(tuán)閃購(gòu)）、前置倉(cāng)模式（每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、美團(tuán)買菜、樸樸超市）、倉(cāng)店一體化（盒馬、七鮮）和社區(qū)團(tuán)購(gòu)（美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜）。 

而與每日優(yōu)鮮同年上市、同屬前置倉(cāng)模式的叮咚買菜，當(dāng)下的日子也不太好過(guò)，儼然一對(duì)“難兄難弟”。 

在前置倉(cāng)布局上，叮咚買菜在2021年高峰期數(shù)量曾高達(dá)1400個(gè)，從今年5月開(kāi)始，或因同樣無(wú)力承擔(dān)前置倉(cāng)的高成本，叮咚買菜相繼關(guān)閉了天津、河北、廣東、安徽等多地業(yè)務(wù)，正常經(jīng)營(yíng)的城市僅存27個(gè)，較其鼎盛時(shí)期減少近10個(gè)。 

為謀盈利，叮咚買菜盯上了新概念預(yù)制菜，并在今年3月推出了B端預(yù)制菜獨(dú)立品牌“朝氣鮮食”；在C端市場(chǎng)，叮咚買菜目前也已有叮咚王牌菜、叮咚大滿冠、拳擊蝦等20多個(gè)自有品牌，SKU數(shù)量破千。 

預(yù)制菜市場(chǎng)的確是一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)，艾媒咨詢預(yù)計(jì)到2026年我國(guó)預(yù)制菜市場(chǎng)規(guī)模將突破萬(wàn)億元。但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度也不容小覷，數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)現(xiàn)存預(yù)制菜相關(guān)企業(yè)6.67萬(wàn)家，其中2019年至2021年新增注冊(cè)近3萬(wàn)家。 

叮咚買菜能否憑借其生鮮電商的貨源和渠道優(yōu)勢(shì)贏在預(yù)制菜賽道，目前還未有定論，不過(guò)，如何擺脫以往的燒錢買量模式、加強(qiáng)自我“造血”能力，是擺在所有生鮮電商企業(yè)面前的問(wèn)題。畢竟，誰(shuí)都不想成為下一個(gè)每日優(yōu)鮮。 

參考來(lái)源： 

雷鋒網(wǎng)：每日優(yōu)鮮，命懸一線 

科創(chuàng)板日?qǐng)?bào)：每日優(yōu)鮮“解散”疑云 

電商頭條：每日優(yōu)鮮大撤退，前置倉(cāng)走到生死關(guān)頭 

和訊網(wǎng)：每日優(yōu)鮮沒(méi)等來(lái)2億救命錢！總部已人去樓空，“病態(tài)”早有預(yù)兆 

36氪財(cái)經(jīng)：欠薪、裁員、賒賬，每日優(yōu)鮮還能撐多久？ 

電商報(bào)：把預(yù)制菜推上餐桌，叮咚買菜也變了 

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做生鮮電商難，在中國(guó)是，在美國(guó)也是。

這聽(tīng)上去是個(gè)偽論斷。部分行業(yè)分析過(guò)于樂(lè)觀地認(rèn)為，生鮮電商在中國(guó)已經(jīng)跑過(guò)幾輪，上半場(chǎng)拼錢袋子，下半場(chǎng)拼供應(yīng)鏈。但「生鮮電商第一股」殺得你死我活，最終還不是兩敗俱傷。

同樣，2020年前后疫情促使外賣跑腿等服務(wù)形態(tài)在美國(guó)迅速滲透，眾多生鮮電商也因此迎來(lái)企業(yè)成長(zhǎng)史上的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)階段。

先是「Instacart」當(dāng)年訂單暴增500%，多方資本跟進(jìn)后估值達(dá)到390億美金，成為這幾年風(fēng)頭最勁的獨(dú)角獸；后有從C端轉(zhuǎn)攻B端的「GrubMarket」宣布完成E輪融資，開(kāi)始籌劃IPO，而更年輕的玩家，創(chuàng)立于2015年的生鮮電商「Weee!」也在近期宣布完成近期宣布完成4.25億美元E輪融資。

作為專注滿足少數(shù)族裔需求的生鮮電商，在提供差異化、富有競(jìng)爭(zhēng)力的商品上，盡管Weee!具備一定優(yōu)勢(shì)但似乎也面臨諸多挑戰(zhàn)，而在生鮮品類電商利潤(rùn)率極為微薄的背景下，企業(yè)如何降本增效應(yīng)當(dāng)被長(zhǎng)期關(guān)注。

根據(jù)eMarketer等多方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，美國(guó)生鮮電商總銷量在2020年迎來(lái)了一個(gè)54%的猛增，但之后又直接回落到平緩狀態(tài)。

無(wú)論是老牌玩家Walmart或Amazon Fresh，還是后起之秀Insacart和Weee！，它們面臨的問(wèn)題都具備相似性。在吃到了疫情下需求激增的紅利之后，北美生鮮電商的下一步該怎么走？

行業(yè)爆發(fā)晚了十年？

聽(tīng)過(guò)一個(gè)有趣的說(shuō)法。美國(guó)生鮮電商這一波的發(fā)展過(guò)于容易，因?yàn)榭梢猿袊?guó)的作業(yè)，copy from china的商業(yè)模式或許可以在硅谷生根發(fā)芽。

后半句沒(méi)問(wèn)題，但前半句過(guò)于片面。說(shuō)這句話的人，大概不知道上世紀(jì)90年代美國(guó)生鮮電商就開(kāi)始折騰了。

準(zhǔn)確地說(shuō)，那時(shí)還是O2O生鮮平臺(tái)WEBVAN成立于1996年，作為雜貨零售商，僅僅用了2年時(shí)間就公開(kāi)IPO，估值一度沖到85億美金。

但紅極一時(shí)的WEBVAN在無(wú)限風(fēng)光后開(kāi)始脫離實(shí)際：用4000萬(wàn)美金建一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，用2年燒掉了12億美金，于是很快破產(chǎn)倒閉。

很多商學(xué)院、咨詢公司內(nèi)部把WEBVAN作為失敗的創(chuàng)業(yè)案例反復(fù)教學(xué)和討論。這里面固然有創(chuàng)始人的傲慢和野心，比如Louis Borders本人曾說(shuō)，「我從來(lái)就沒(méi)有考慮過(guò)這是一個(gè)10億美元的公司，要么就賺100億美元，要么一分不?！?，這讓W(xué)EBVAN在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制。

這當(dāng)然是北美資本圈一場(chǎng)史詩(shī)級(jí)的投資失敗。當(dāng)時(shí)，風(fēng)頭圈一度聞「生鮮色變」，刻板印象導(dǎo)致生鮮電商的種子項(xiàng)目在美國(guó)很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)無(wú)法對(duì)接到投資機(jī)構(gòu)。

直到WEBVAN破產(chǎn)后7年，亞馬遜才小心謹(jǐn)慎開(kāi)始試水。這可能是大眾認(rèn)為美國(guó)生鮮電商爆發(fā)晚了十年的原因。

亞馬遜也沒(méi)有「大展宏圖」的想法，先是在大本營(yíng)西雅圖慢慢測(cè)試，等覺(jué)得成熟了也不過(guò)僅僅推向了另一城市洛杉磯。

但WEBVAN的存在仍然具備開(kāi)創(chuàng)性的意義。比如早在上世紀(jì)，WEBVAN就對(duì)「智慧物流和倉(cāng)儲(chǔ)」有了全景規(guī)劃。它們打算分批機(jī)器人取代人工進(jìn)行分揀作業(yè)，用算法機(jī)制合理匹配「用戶地址和運(yùn)輸路線」。

而年輕的創(chuàng)業(yè)者Larry Liu，或許聽(tīng)說(shuō)過(guò)WEBVAN的故事，或許沒(méi)有。但有一點(diǎn)，他對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的把握是尤為敏感。這家早期成立時(shí)以社區(qū)團(tuán)購(gòu)為模式的生鮮電商，在發(fā)現(xiàn)社區(qū)團(tuán)購(gòu)可能的風(fēng)險(xiǎn)和瓶頸時(shí)，迅速做了轉(zhuǎn)型調(diào)整。

為什么社區(qū)團(tuán)購(gòu)不行？按照以往的觀察，海外華人用微信團(tuán)購(gòu)生活用品和食物是高頻行為，只要團(tuán)長(zhǎng)組織得好，東西品質(zhì)好，收款是肯定是沒(méi)問(wèn)題的。同時(shí)，還能留存一批忠實(shí)用戶。

早期接觸過(guò)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的iFly基金創(chuàng)始合伙人沈瀚曾在一次視頻分享中提到，團(tuán)購(gòu)模式太過(guò)依賴于團(tuán)長(zhǎng)的責(zé)任心，「比如Weee!包括Larry在內(nèi)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)三個(gè)人都是很負(fù)責(zé)任的團(tuán)長(zhǎng)，但如果團(tuán)長(zhǎng)隊(duì)伍擴(kuò)張到十個(gè)人，幾十個(gè)人，服務(wù)質(zhì)量就不能保證」。

盡管Weee!在早期的盈利數(shù)據(jù)就已經(jīng)不錯(cuò)，但出于對(duì)「服務(wù)可拓展性」的擔(dān)憂，沈瀚還是決定謹(jǐn)慎一點(diǎn)。

沈瀚謹(jǐn)慎思考的時(shí)間里，Larry和團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有放棄。他們艱難地轉(zhuǎn)了行，Larry還押上了房子，這個(gè)愛(ài)吃蓮藕和魚的湖北人相信，少數(shù)族裔在北美當(dāng)?shù)氐目诟怪?，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有被滿足，這意味他仍然有很大機(jī)會(huì)。

比如華人愛(ài)吃的綠葉菜，生鮮商超里倒是有A Choy售賣，但如果杭白菜、上海青全叫A Choy，這就說(shuō)明你對(duì)這個(gè)族裔的飲食習(xí)慣了解還不夠深入。

掃描Weee!的商品，部分時(shí)令產(chǎn)品的確比較少見(jiàn)。有沈大成的雪菜毛豆，有方言中被稱為「焙熄」的扁節(jié)筍，再加上新疆的炒米粉，義林的梅干菜，做一桌地方美食合集不是難題。

沈瀚此后在和Larry碰面時(shí)，倒是改變了想法。客群明確了，產(chǎn)品圈定好了，這事情看起來(lái)明亮了許多。2019年3月，Weee!達(dá)成了千萬(wàn)級(jí)美元的A+輪融資，進(jìn)入方有Goodwater Capital、iFly、vc、微光創(chuàng)投、Silicon Valley Bank等。

此后，Weee！的融資速度不斷加快，著名投資機(jī)構(gòu)XVC和VMG領(lǐng)投B及B+輪總額近5000萬(wàn)美元的融資，XVC之前也投過(guò)美菜，算是對(duì)生鮮一直保持敏感。C輪融資由DST Global跟進(jìn)。

2021年3月，Weee！又完成3億美元D輪融資，緊接著次年3月，Weee!完成4.25億美元E輪融資，領(lǐng)投方軟銀愿景基金，跟投方為Greyhound Capital等。

選品能力至關(guān)重要

事實(shí)上，在Weee!崛起的背后，更大的背景是亞裔美國(guó)人群的高速增長(zhǎng)。這個(gè)龐大的用戶基數(shù)成為諸多亞洲電商平臺(tái)發(fā)展的重要依托。

根據(jù)Pew Research Center分析美國(guó)官方人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在2000年到2019年間，亞裔美國(guó)人是美國(guó)所有族裔中人口增長(zhǎng)率最高的群體。在這十年里，美國(guó)的亞洲人口增長(zhǎng)高達(dá)81%，從1050萬(wàn)增長(zhǎng)至1890萬(wàn)，近乎兩倍。

而以Weee!為首的一批亞洲電商平臺(tái)，無(wú)論主攻生鮮雜貨，還是生活方式，大本營(yíng)幾乎都集中在加利福尼亞州，這也是因?yàn)樵诩又?，白人群體已經(jīng)不是主流。根據(jù)Statista的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2019年加州拉美裔和拉丁裔的居民數(shù)量已經(jīng)超過(guò)白人居民，而亞裔群體已經(jīng)接近600萬(wàn)人。

(2019年加州人口，按族裔種族分，來(lái)自Statista)

Homesnack整理一份美國(guó)社區(qū)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2021年，位于加州的Cupertino、Milpitas、Monterey Park、Walnut、Temple City、Rosemead、Arcadia、San Gabriel、San Marino和Fremont這10個(gè)城市擁有最多的亞裔群體，其中來(lái)自中國(guó)、菲律賓和印度的社群是人數(shù)最高的。

而縱觀北美一眾面向華人、留學(xué)生的亞洲電商社區(qū)和平臺(tái)，過(guò)去十年來(lái)也走向了路徑分野。

創(chuàng)辦于2015年的亞洲購(gòu)物平臺(tái)「亞米YAMI」靠零食飲料起家，按照純貨架電商的路子在擴(kuò)品，從速食調(diào)料做到廚房電器；「北美省錢快報(bào)」雖以折扣信息聞名，但電商購(gòu)物這塊最早是以護(hù)膚美妝、時(shí)尚穿搭起家，有點(diǎn)像「打通了電商的小紅書」；而在2011年就火爆的「吃貨小分隊(duì)」作為內(nèi)容社區(qū)主打餐廳/美食推薦，其電商業(yè)務(wù)版塊更像是一個(gè)KOL的「好物推薦」。

后續(xù)崛起的華人電商們模式上大多也沒(méi)有超出這幾種路徑?！窶AYGO每購(gòu)商城」把總部安在了硅谷，針對(duì)華僑華人主做跨境電商，「小紅mall」主打日韓美妝和食物，除了美國(guó)，也向加拿大華人華僑開(kāi)放。

所以說(shuō)，如果Weee!如自己宣稱的那樣是專注少數(shù)族裔的生鮮電商，與和其他玩家的差異化就還需要更加鮮明。

畢竟，僅憑借能提供「生鮮」這個(gè)品類還不足以讓用戶們買單。疫情爆發(fā)以來(lái)，亞米YAMI也在2020年3月推出了生鮮電商版塊，并覆蓋到洛杉磯、紐約等主要華人集中地；MAYGO每購(gòu)商城也嘗試引入第三方商超來(lái)提供生鮮品類。

如果把比較范圍擴(kuò)大至線下的亞裔商超賣場(chǎng)，Weee!的品類優(yōu)勢(shì)可能沒(méi)那么大。

以洛杉磯為例，H-mart，Zion Market幾乎承包了所有你想買到的韓國(guó)商品、Mitsuwa簡(jiǎn)直是日本好物的天堂，而諸如順發(fā)、大華99、夏威夷海鮮市場(chǎng)在內(nèi)的華人超市，品類豐富到被調(diào)侃「天上飛的、水里游的，沒(méi)有你買不到的」。這當(dāng)中任何一家跳出來(lái)做線上配送業(yè)務(wù)，他們的品類豐富程度都足夠與Weee!抗衡，這在一定程度上可能會(huì)削弱Weee!針對(duì)特定族裔的吸引力。

何況，美國(guó)本土的生鮮電商平臺(tái)在這一時(shí)期的表現(xiàn)也可圈可點(diǎn)。

Amazon Fresh和Walmart等大玩家，前者強(qiáng)調(diào)送達(dá)時(shí)效，把送達(dá)時(shí)間精準(zhǔn)到2個(gè)小時(shí)內(nèi)，并對(duì)會(huì)員免配送費(fèi)；后者發(fā)力線下超過(guò)3000個(gè)自提點(diǎn)位，無(wú)論你住在城市還是鄉(xiāng)村，全美90%的用戶都能夠被覆蓋。

而生鮮電商的新秀Instacart更以采購(gòu)員「幫你買」的方式全速在全美滲透。這是一種半類似于國(guó)內(nèi)「跑腿」的模式，比如你指定附近一家商超的某些商品，采購(gòu)員就開(kāi)始幫你快速出擊并送貨上門。

以Weee!目前的定位來(lái)看，如果聚焦少數(shù)族裔，優(yōu)化選品就是一件必須做且必須要長(zhǎng)期做的事，因?yàn)橹挥挟a(chǎn)品差異化才能從一眾玩家中脫穎而出。

而如果聚焦的是「生鮮電商」這四個(gè)字，那Weee!要做的事還有更多。

生鮮電商并不好做

為什么這么說(shuō)？因?yàn)樽鲞^(guò)生鮮電商賽道的人都明白，這可能是電商中最難做的品類。

首先，凈利潤(rùn)率低，而且是非常低。它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的生鮮產(chǎn)品+電商模式，不是純粹的零售，它需要更多對(duì)上游供應(yīng)鏈的調(diào)度、整合與管理能力，還需要下游倉(cāng)儲(chǔ)物流的積極配合。

Weee!目前的模式是做自營(yíng)，也代表了他們有自己的大倉(cāng)。但鑒于瓜果蔬菜的嬌嫩，做倉(cāng)儲(chǔ)并不是一件容易的事情。

幾乎所有的生鮮電商都要面對(duì)產(chǎn)品的損耗問(wèn)題，包括自然損耗、倉(cāng)儲(chǔ)損耗、分揀損耗和配送損耗等在內(nèi)各種損耗都可能會(huì)影響平臺(tái)的初期成本，通常合計(jì)損耗控制在8%-10%才能保本，如果能降到5%以下就非常優(yōu)秀。

一般來(lái)說(shuō)，大型生鮮電商平臺(tái)無(wú)論國(guó)內(nèi)國(guó)外，向大型農(nóng)場(chǎng)主或者農(nóng)業(yè)合作社收貨時(shí)，自然損耗都無(wú)法避免。不過(guò)由于如今「在地農(nóng)場(chǎng)」粗加工水平的提升，美國(guó)部分農(nóng)場(chǎng)可以直接提供用保鮮膜、盒子分裝好的產(chǎn)品，非散裝農(nóng)產(chǎn)品的自然損耗環(huán)節(jié)可以忽略不計(jì)。

如果是還帶有泥土、未包裝過(guò)的非標(biāo)品生鮮，分揀過(guò)程和打包過(guò)程是一定會(huì)產(chǎn)生損耗的。配送過(guò)程中的不確定也會(huì)造成損耗，比如草莓被磕碰，比如溫度過(guò)高導(dǎo)致海鮮變質(zhì)。

在倉(cāng)儲(chǔ)損耗有可能是平臺(tái)自建倉(cāng)庫(kù)后要面臨的最大問(wèn)題，因?yàn)榭刂撇缓脮?huì)降低幾個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)。根據(jù)接近Weee!的人士描述，該平臺(tái)目前的倉(cāng)儲(chǔ)損耗近乎為零。

真實(shí)性與否暫不討論，但從公開(kāi)信息的確可以發(fā)現(xiàn)，Weee!曾招募過(guò)一個(gè)名為Julie，曾在德國(guó)從事食品冷鏈管理的專家，或許TA的加入為Weee!有效控制倉(cāng)儲(chǔ)成本達(dá)成可能。

自有倉(cāng)庫(kù)這件事，國(guó)內(nèi)生鮮電商倒是不怕的。物流倉(cāng)、中轉(zhuǎn)倉(cāng)、前置倉(cāng)，把倉(cāng)庫(kù)的概念玩了個(gè)明白，也能根據(jù)前端需求靈活消化和調(diào)整庫(kù)存，提高周轉(zhuǎn)率。但美國(guó)本土生鮮電商在這件事上的想法不一樣。

老牌玩家Walmart財(cái)大氣粗，自然是不在乎倉(cāng)儲(chǔ)成本，Amazon Fresh用小型倉(cāng)模式，成本也還能扛，GrubMarket 這種主做B端業(yè)務(wù)的O2O的模式農(nóng)場(chǎng)直采模式，自建倉(cāng)也是沒(méi)必要，后起之秀Instacart更為輕量化，干脆把倉(cāng)儲(chǔ)直接砍掉，把產(chǎn)品「藏在別人家的超市里」，只要采購(gòu)員能夠開(kāi)車買到用戶想要的生鮮就行。

但Weee!堅(jiān)持大倉(cāng)模式。在大本營(yíng)舊金山，Weee!一個(gè)大倉(cāng)就覆蓋了整個(gè)灣區(qū)，自美西向美東進(jìn)發(fā)時(shí)也走了這個(gè)路線。2021年，Weee!位于新澤西的倉(cāng)庫(kù)搬到了一個(gè)足足有6.7萬(wàn)平方米的場(chǎng)地，是原來(lái)的四倍大。

而對(duì)于美國(guó)整體用戶居住位置相對(duì)分散的狀況，物流成本壓力也不會(huì)小。所以Walmart才傾向于長(zhǎng)期做自提點(diǎn)，Instacart幾乎完全依賴于數(shù)量龐大的個(gè)體采購(gòu)員，他們更像是零工群體，為企業(yè)節(jié)省下一筆龐大的人力開(kāi)支。

在這一點(diǎn)上，Weee!目前是選擇與諸如Uber之類平臺(tái)上的兼職司機(jī)合作來(lái)緩解配送壓力。司機(jī)會(huì)提前一天上報(bào)自己的出行路線，而Weee!會(huì)根據(jù)訂單地址和司機(jī)行動(dòng)軌跡進(jìn)行匹配。目前平均每位司機(jī)每小時(shí)可配送10單左右。

鑒于可控的倉(cāng)儲(chǔ)物流成本，和降低到幾乎為零的損耗，Weee!對(duì)C端用戶來(lái)說(shuō)的確很具備吸引力。

通常來(lái)說(shuō)，生鮮電商低利潤(rùn)率決定他們?nèi)绻峁└玫姆?wù)，如配送到家等，是需要向用戶去收費(fèi)來(lái)攤薄這筆成本的。即使是普通的購(gòu)物平臺(tái)，一般也要滿49、69美金才會(huì)包郵，而作為行業(yè)內(nèi)的生鮮電商通常要求單筆訂單金額超過(guò)100美金，才能起送。

這讓更多行業(yè)玩家絞盡腦汁在別的路徑上盈利。GrubMarket 由此大量業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為B端，幫農(nóng)場(chǎng)主搭建更優(yōu)化的管理系統(tǒng)，Instacart也開(kāi)始依賴于向入駐其中的商家收費(fèi)，來(lái)達(dá)成整體收支的平衡。

而在剛過(guò)去的2021年，這家已經(jīng)占據(jù)北美生鮮、雜貨配送市場(chǎng)半壁天下的明星公司Instacart，銷售增長(zhǎng)也開(kāi)始大幅放緩。Bloomberg Second Measure數(shù)據(jù)顯示，與2020年237.5%的增長(zhǎng)相比，2021年只增長(zhǎng)了12個(gè)點(diǎn)。根據(jù)彭博社的說(shuō)法，Instacart的估值也因此削減40%，目前暫緩IPO，至少他們自己的公司聲明中是這樣說(shuō)的。

或許，在疫情在那個(gè)偶然的瞬間為北美生鮮電商按下加速鍵時(shí)，或許參與其中的玩家除了欣喜，但應(yīng)該未雨綢繆。

要知道，2020年的市場(chǎng)激增并不會(huì)是常態(tài)，當(dāng)生產(chǎn)生活逐漸步入正?；瘯r(shí)，人們?cè)谏r電商平臺(tái)中的活躍度可能又一夜回到從前，這才是該警惕的事。

疫情之下上海訂單量暴增，政策鼓勵(lì)生鮮電商加大前置倉(cāng)建設(shè)力度，面對(duì)這一系列利好消息，叮咚買菜近期股價(jià)卻坐上了過(guò)山車。

先是在3月15日-4月6日上演觸底大反彈，股價(jià)從2.51美元的歷史最低價(jià)攀升至7.3美元，三周累計(jì)暴漲190%，而后又在不到兩周的時(shí)間內(nèi)一路下滑，股價(jià)累計(jì)跌近40%。叮咚買菜這波“過(guò)山車”走勢(shì)在一定程度上體現(xiàn)出投資者的情緒，短期訂單量激增看似為其帶來(lái)新轉(zhuǎn)機(jī)，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，身陷虧損困境的叮咚買菜依舊前路迷茫。

事實(shí)上，在上市不到一年的時(shí)間里，叮咚買菜股價(jià)已累計(jì)跌掉近80%，市值也由上市首日的56億美元大幅縮水至不足13億美元。

叮咚買菜股價(jià)走勢(shì)；來(lái)源：雪球

從三年融資9輪的明星獨(dú)角獸淪為二級(jí)市場(chǎng)“棄子”，虧損是纏繞叮咚買菜的最首要的問(wèn)題，2019-2021年，其三年累計(jì)虧掉超100億元。叮咚買菜靠重資產(chǎn)模式的生鮮電商前置倉(cāng)起家，在為消費(fèi)者提供“最快29分鐘送達(dá)”高效服務(wù)的同時(shí)，面臨著履約成本居高不下，生鮮零售毛利低等難題。

年復(fù)一年，遲遲不能跑通盈利模式，讓投資者逐漸耗盡耐心。那么，叮咚買菜還有救嗎？

本文試圖解答以下問(wèn)題：

1、前置倉(cāng)模式為何難以盈利？

2、盈利的關(guān)鍵是什么？

3、叮咚買菜的投資價(jià)值如何？

難逃虧損困境

事實(shí)上，生鮮電商前置倉(cāng)模式的虧損已不是秘密。常年巨虧的并不只有叮咚買菜一家企業(yè)，確切地說(shuō)，這是整體行業(yè)的常態(tài)。

2019-2021年，叮咚買菜凈虧損金額分別達(dá)到18.73億元、31.77億元、64.2億元，虧損幅度逐年擴(kuò)大。而同一賽道的另一龍頭每日優(yōu)鮮2018-2020年（2021年暫未公布）的凈虧損分別為22.32億元、29.09億元和16.49億元。

那么前置倉(cāng)模式究竟為何難以盈利？

近年來(lái)隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平不斷提高，居民消費(fèi)習(xí)慣逐漸轉(zhuǎn)變，尤其是在疫情的催化下，生鮮零售的線上需求增長(zhǎng)。而傳統(tǒng)模式下的生鮮電商需要將生鮮產(chǎn)品先運(yùn)送到遠(yuǎn)離市中心的中心倉(cāng)庫(kù)，再根據(jù)訂單需求從中心倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨送達(dá)消費(fèi)者，這種模式既容易加大生鮮的損耗率，又無(wú)法滿足消費(fèi)者的即時(shí)性需求。

在這種背景下，前置倉(cāng)模式應(yīng)運(yùn)而生。2015-2017年，包括每日優(yōu)鮮、叮咚買菜在內(nèi)的大批生鮮電商密集布局前置倉(cāng)模式。所謂前置倉(cāng)模式，即生鮮被存放在距離社區(qū)3公里以內(nèi)的前置倉(cāng)，前置倉(cāng)經(jīng)營(yíng)者在消費(fèi)者下單后快速響應(yīng)，完成包裝及“最后一公里”的配送，最快半小時(shí)之內(nèi)就可送達(dá)消費(fèi)者手中。對(duì)于一二線城市的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，相比傳統(tǒng)模式，前置倉(cāng)更有利于產(chǎn)品保質(zhì)保鮮，配送高效便捷。

而在上述“快”的優(yōu)勢(shì)背后，則隱藏著這種重資產(chǎn)、勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題，即租金、配送費(fèi)等履約成本的持續(xù)高企。如圖所示，根據(jù)東北證券研報(bào)數(shù)據(jù)，前置倉(cāng)模式的履約費(fèi)用高達(dá)10-13元/單，是傳統(tǒng)中心倉(cāng)電商的3倍左右、平臺(tái)型電商的2倍左右、社區(qū)團(tuán)購(gòu)的6倍左右。

來(lái)源：東北證券

前置倉(cāng)的建設(shè)和物流的時(shí)效性決定著前置倉(cāng)模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但隨之而來(lái)的高額履約費(fèi)用也是其難以盈利的關(guān)鍵所在。

以叮咚買菜為例，拆分成本費(fèi)用項(xiàng)目，履約成本（倉(cāng)儲(chǔ)物流費(fèi)用）是除產(chǎn)品銷售成本以外的最大支出項(xiàng)，2021年Q1-Q4，倉(cāng)儲(chǔ)物流費(fèi)用在營(yíng)業(yè)支出中的占比接近30%，占營(yíng)收比重接近40%。從增速來(lái)看，2021年Q1-Q4，叮咚買菜的履約成本上漲速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同期營(yíng)收擴(kuò)張及銷售成本的增速。

也就是說(shuō)，在燒錢補(bǔ)貼、營(yíng)銷推廣等傳統(tǒng)電商平臺(tái)慣用手法的基礎(chǔ)上，前置倉(cāng)模式還需要更大力度地投入履約成本，才能更好地提升消費(fèi)者體驗(yàn)，從而贏得更大的市場(chǎng)份額。

叮咚買菜營(yíng)收、銷售成本、履約成本增速對(duì)比；來(lái)源：Wind、36氪

叮咚買菜營(yíng)業(yè)支出占比；來(lái)源：Wind、36氪

除了高昂的履約費(fèi)用外，相比傳統(tǒng)商超，大多數(shù)的前置倉(cāng)企業(yè)由于庫(kù)存面積等客觀條件的限制，均將業(yè)務(wù)重心放在高頻、剛需的生鮮零售上，進(jìn)而導(dǎo)致了SKU不足、客單價(jià)較低等劣勢(shì)，再加上目前市場(chǎng)開(kāi)拓有限，訂單量及復(fù)購(gòu)率不足，因此多數(shù)企業(yè)的毛利水平都不堪入目。舉例來(lái)看，2018-2020年，永輝超市的毛利率均在21%以上，高于每日優(yōu)鮮、叮咚買菜，同期每日優(yōu)鮮毛利率則為8.57%、8.68%、19.42%，2019-2020年叮咚買菜毛利率為17.14%、19.68%。

毛利率對(duì)比；來(lái)源：Wind、36氪

綜上所述，造成生鮮電商前置倉(cāng)企業(yè)難以盈利的一大關(guān)鍵問(wèn)題在于居高不下的履約成本，同時(shí)SKU不夠充分、客單價(jià)低等特點(diǎn)也注定這不是一門高毛利的生意。

如何盈利？

前置倉(cāng)生鮮電商的盈利可能會(huì)是一個(gè)極其漫長(zhǎng)的過(guò)程。

從成本端來(lái)看，盡管履約成本，市場(chǎng)推廣及營(yíng)銷費(fèi)用存在一定的縮減空間，但對(duì)于前置倉(cāng)企業(yè)而言，在履約方面的大力投入是供應(yīng)高質(zhì)量商品及高效配送的前提保障，同時(shí)減慢擴(kuò)張速度或收緊營(yíng)銷投入都可能對(duì)企業(yè)拓展市場(chǎng)、獲客造成不利影響，因此在兼顧效率與規(guī)模的情況下，企業(yè)想要快速降本十分不易。

從收入端來(lái)看，前置倉(cāng)生鮮電商想要提升收入端的增長(zhǎng)空間，幾個(gè)有效的方法包括拓展客單量、提升客單價(jià)、提高用戶復(fù)購(gòu)率等。其中，拓展客單量則需要建設(shè)更多的前置倉(cāng)，這必然會(huì)伴隨巨大的成本投入，與其降本形成明顯沖突。因此，如何提升平臺(tái)的客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率就成了目前前置倉(cāng)模式首要解決的問(wèn)題。

綜合而言，前置倉(cāng)模式想要實(shí)現(xiàn)盈利，核心的方法是通過(guò)提高客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率來(lái)擴(kuò)展收入端的增長(zhǎng)空間，進(jìn)而產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，改善毛利水平；同時(shí)通過(guò)降低成本費(fèi)用端的開(kāi)支，使毛利總額能夠覆蓋費(fèi)用的增長(zhǎng)，最終達(dá)到盈利狀態(tài)。

回到叮咚買菜本身，目前來(lái)看其正是按照這一盈利邏輯改善業(yè)績(jī)水平，一方面通過(guò)加大對(duì)毛利較高的自有品牌及預(yù)制菜業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)力，SKU及客單價(jià)得到有效提升，另一方面 則表現(xiàn)在放緩擴(kuò)張步伐以降低成本費(fèi)用端的增長(zhǎng)速度。

具體來(lái)看，叮咚買菜目前已推出叮咚王牌菜、叮咚大滿冠、拳擊蝦等多個(gè)自有品牌。綜合券商研報(bào)數(shù)據(jù)及媒體報(bào)道，2021年一季度，公司自有品牌產(chǎn)品銷售占比為3.3%，四季度這一占比已增加至10.2%，同期叮咚買菜的預(yù)制菜銷售在整體GMV中的占比達(dá)14.9%。在此背景下，叮咚買菜在上海地區(qū)的平均客單價(jià)已超過(guò)66元，單筆毛利率達(dá)28%以上，相比之下，全國(guó)平均客單價(jià)不足60元，毛利率低于28%。

同時(shí)，放緩擴(kuò)張速度使叮咚買菜的成本增速放緩，在一定程度推動(dòng)業(yè)績(jī)優(yōu)化。2021年四季度，叮咚買菜在全國(guó)的新增前置倉(cāng)數(shù)量?jī)H為25個(gè)，前三季度則分別為139、147、239個(gè)，四季度其銷售成本增速環(huán)比下降15個(gè)百分點(diǎn)，Non GAAP凈虧損同比收窄16.5%。

在上述舉措的帶動(dòng)下，其大本營(yíng)上海地區(qū)已于去年12月率先實(shí)現(xiàn)盈利。對(duì)于連年巨虧的叮咚買菜而言，這的確是一個(gè)積極的信號(hào)，但我們認(rèn)為，叮咚買菜想要實(shí)現(xiàn)全面盈利仍需較長(zhǎng)時(shí)間，短期內(nèi)上海的盛況難以復(fù)制。

首先，作為叮咚買菜的大本營(yíng)，上海人均消費(fèi)水平較高，目標(biāo)客群規(guī)模龐大，更易下單高客單價(jià)商品。同時(shí)，得益于國(guó)際貿(mào)易港口等優(yōu)勢(shì)，上海的生鮮基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對(duì)完善，經(jīng)過(guò)多年深耕叮咚買菜已在上海及長(zhǎng)三角地區(qū)搭建起較為穩(wěn)固的供應(yīng)鏈，這為其在上海拓展市場(chǎng)提供了關(guān)鍵保障。

相比之下，在叮咚買菜覆蓋的全國(guó)超30座城市中，像上海這樣擁有發(fā)展前置倉(cāng)的人文、地理優(yōu)勢(shì)的城市較少。最重要的是供應(yīng)鏈問(wèn)題，由于損耗率較高，生鮮零售通常具有地域性限制，跨區(qū)域運(yùn)輸?shù)碾y度、成本較高，在多數(shù)二三線城市，叮咚買菜的供應(yīng)鏈搭建并不像上海那樣完善，不利于其進(jìn)一步拓展市場(chǎng)。

此外，需要注意的是，按照叮咚買菜當(dāng)前“效率優(yōu)先、兼顧規(guī)模”的戰(zhàn)略，一邊著力提升毛利，一邊放緩擴(kuò)張速度，勢(shì)必將犧牲掉部分增量市場(chǎng)份額。未來(lái)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，即便盈利能力得到有效改善，叮咚買菜也依然要回過(guò)頭來(lái)解決被對(duì)手吞食掉的市場(chǎng)份額問(wèn)題。

叮咚買菜投資價(jià)值幾何？  

城市生活對(duì)生鮮電商前置倉(cāng)模式的需求是行業(yè)發(fā)展最大的源動(dòng)力。據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)，在疫情的推動(dòng)下，即時(shí)配送的生鮮電商平臺(tái)迎來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)，2018-2020年，以前置倉(cāng)為代表的即時(shí)生鮮配送市場(chǎng)規(guī)模從81億元增加至337億元，年復(fù)合增速達(dá)到107%。盡管增速迅猛，但滲透率并不高，2020年其市場(chǎng)滲透率不足1%，具有較大的增長(zhǎng)空間，且與生鮮電商整體市場(chǎng)增速相比，前置倉(cāng)市場(chǎng)增速遠(yuǎn)高于整體。

較大的增量市場(chǎng)空間，加之政策利好，長(zhǎng)期來(lái)看，叮咚買菜所處的生鮮電商前置倉(cāng)賽道將維持高景氣度。

短期來(lái)看，2022年Q1-Q2，上海疫情帶動(dòng)當(dāng)?shù)厣r電商需求大爆發(fā)，如前文所述，以上海作為大本營(yíng)的叮咚買菜訂單量、客單價(jià)暴增，有望進(jìn)一步提升報(bào)告期內(nèi)的毛利率，改善業(yè)績(jī)。

不過(guò)，疫情影響所帶來(lái)的業(yè)績(jī)改善并不穩(wěn)定，當(dāng)疫情得到有效控制，短期激增的需求回落，叮咚買菜的業(yè)績(jī)或許又將“重回原點(diǎn)”。參考疫情爆發(fā)的2020年，如圖所示，在疫情最嚴(yán)重的Q1，叮咚買菜營(yíng)收增速超400%，單季僅虧損2億元，但該季度過(guò)后，其營(yíng)收增速持續(xù)下滑，虧損率繼續(xù)擴(kuò)大。

叮咚買菜營(yíng)收規(guī)模；來(lái)源：Wind、36氪

叮咚買菜凈虧損率；來(lái)源：Wind、36氪

總結(jié)而言，長(zhǎng)期來(lái)看，生鮮電商前置倉(cāng)賽道具備高景氣度，但賽道內(nèi)包括叮咚買菜在內(nèi)的企業(yè)眼前亟待解決的仍是如何減少虧損的問(wèn)題。盡管上海疫情的爆發(fā)有望在短期內(nèi)提振這些企業(yè)的業(yè)績(jī)，但當(dāng)激增的需求回落，業(yè)績(jī)很可能會(huì)再度面臨下滑的尷尬境地。因此，盡快通過(guò)發(fā)力自有品牌、預(yù)制菜等業(yè)務(wù)增加SKU，提高客單價(jià)，提升毛利水平，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利才是這些企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展之道。

畢竟，投資者的耐心已經(jīng)不多了，如若遲遲不能跑通盈利模式，缺乏自我造血能力的叮咚買菜或?qū)⒚媾R資金短缺的危機(jī)。截至2021年底，叮咚買菜的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物及短期投資為52.31億元，而過(guò)去一年其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~為-56.67億元。由此可見(jiàn)，若無(wú)法獲得融資，按照去年的燒錢速度，叮咚買菜僅憑賬面的資金或許難以撐過(guò)一年。

及時(shí)止損，讓閉店成了盒馬獨(dú)立后的關(guān)鍵詞。

自2015年鮮生大店面世后，在7年時(shí)間里，盒馬已經(jīng)試水了盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬Mini店、盒馬集市、盒馬鄰里、盒馬X會(huì)員、盒馬奧萊店在內(nèi)的多種零售業(yè)態(tài)。業(yè)務(wù)在試水，架構(gòu)在刷新，盒馬幾乎每年都會(huì)有一個(gè)新業(yè)態(tài)被推出，占據(jù)頂流，比如2020年的盒馬mini、2021年的盒馬鄰里以及2022年的盒馬奧萊店。

這讓“盒馬會(huì)成為什么”的答案一直在被修正。

最初盒馬定位是阿里的新零售平臺(tái)，背靠數(shù)據(jù)和技術(shù)，盒馬一直帶著鮮明的互聯(lián)網(wǎng)基因：主打的盒馬鮮生攜線上線下一體化的系統(tǒng)入場(chǎng)。相對(duì)生鮮電商單一的線上配送，門店為前置倉(cāng)覆蓋了最后三公里，用來(lái)降低物流成本，同時(shí)也成了流量入口；在單店商業(yè)模型跑通的情況下，以自營(yíng)和合作的形式加快全國(guó)復(fù)制，這是盒馬獨(dú)有的規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)以持續(xù)的技術(shù)迭代、流程優(yōu)化，在運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)降低成本，達(dá)到改善盈利空間的最終目的。

在這套體系下，試錯(cuò)變成了更新，成功變成了可復(fù)制的模本，在前期供應(yīng)鏈鋪設(shè)完成后，多種業(yè)態(tài)共享，同樣這也代表著，盒馬的試錯(cuò)成本也一直被拉低，透過(guò)不斷翻新的盒馬，它未來(lái)的邊界也逐漸變得清晰。

拼圖游戲

每一次推出的新業(yè)態(tài)，都像是盒馬的拼圖游戲。

在盒馬鮮生誕生初始，人們往往會(huì)覺(jué)得它是一個(gè)“四不像”，融合了到店與到家，基于“吃”的場(chǎng)景定位，主打高復(fù)購(gòu)率的生鮮和餐飲，既是生鮮超市、便利店，又是餐飲店，也是送貨到家的電商品牌，大而廣的服務(wù)模式，讓它雖然定位高端，但其實(shí)也能夠覆蓋大多數(shù)目標(biāo)消費(fèi)者的需求，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)下的新體驗(yàn)也坐實(shí)了新零售的身份。

2018年以來(lái)，社區(qū)生鮮賽道競(jìng)爭(zhēng)加劇，盒馬因大店模式較重且定位高端客群，在上海又面臨叮咚買菜的激烈競(jìng)爭(zhēng)，于是乎，盒馬開(kāi)始探索離消費(fèi)者更近、更接地氣的小型新業(yè)態(tài)。2019年3月，盒馬門店體系調(diào)整為“一大四小”：一大為4000平米以上大店（標(biāo)準(zhǔn)店），“生鮮+超市+餐飲+外賣”；四小包括盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站，在整個(gè)2019年里，盒馬一直在試圖對(duì)自己的商業(yè)模式進(jìn)行優(yōu)化。

在生鮮大背景下，新的零售業(yè)態(tài)被推出用來(lái)彌補(bǔ)小問(wèn)題，密集擴(kuò)張占據(jù)份額后，依靠成效判斷是否有留存的必要，如果熟知過(guò)去消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的變遷，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這幾乎是同樣的玩法：依托數(shù)據(jù)，變換形態(tài)。只不過(guò)，在和實(shí)體行業(yè)緊密相關(guān)的新零售上，需要依托的不再只是數(shù)據(jù)這樣簡(jiǎn)單。

以“盒馬鄰里”為例，盒馬鄰里業(yè)態(tài)其實(shí)脫胎于自盒馬生鮮的自提店，雖然是作為社區(qū)電商的形象出現(xiàn)，但和傳統(tǒng)社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式其實(shí)有著明顯的區(qū)別：首先，終端依然是自提店經(jīng)營(yíng)，盒馬自己的員工運(yùn)營(yíng)，不依賴團(tuán)長(zhǎng)；其次，買斷庫(kù)存模式不依賴預(yù)售，也解放了供應(yīng)商。

具體來(lái)看，盒馬鄰里在各個(gè)方面也都延續(xù)了盒馬過(guò)去的差異化打法，產(chǎn)品主打高SKU，數(shù)量近兩萬(wàn)，高品牌定價(jià)和高客單價(jià)也讓他從定位上脫離了社區(qū)團(tuán)購(gòu)所謂的“盯著菜籃子”。從門店位置上來(lái)說(shuō)，布局在一、二線城市的環(huán)外或者是郊區(qū)社區(qū)附近，既能作為盒馬鮮生大業(yè)態(tài)的補(bǔ)充，也能在一定程度上彌補(bǔ)X會(huì)員店的履約問(wèn)題。有盒馬早期的供應(yīng)鏈背書，從整體戰(zhàn)略上來(lái)看，利用盒馬鄰里這種小業(yè)態(tài)切入低客群密度地區(qū)無(wú)可厚非。

但在建設(shè)上，盒馬鄰里雖然小，但是卻也被要求“五臟俱全”。盒馬鄰里門店面積在50-100平方米之間，每店配備員工2-3人，需要能夠?qū)崿F(xiàn)按照規(guī)范化流程承擔(dān)獲客與履約職能，店內(nèi)標(biāo)配設(shè)施包括取貨架、冷柜、水產(chǎn)箱（淡水、海水）等，為活鮮產(chǎn)品供應(yīng)提供保障，降低生鮮損耗率，相較于傳統(tǒng)社區(qū)團(tuán)購(gòu)，盒馬鄰里門店投資其實(shí)更大。

在真正的落實(shí)中，總店數(shù)超400家的快速擴(kuò)張，盒馬鄰里的坪效又很難達(dá)到過(guò)去盒馬鮮生和X會(huì)員店的水平。這也是過(guò)去很多“小盒馬”的通病，填補(bǔ)了空白，但是卻達(dá)不到理想中的效果。從一開(kāi)始，所針對(duì)的消費(fèi)人群已經(jīng)被圈定，是盒馬流量漏斗中的另一個(gè)漏斗。

侯毅曾經(jīng)表示，盒馬會(huì)把盒馬鮮生、X會(huì)員店和盒馬鄰里作為現(xiàn)在的三條增長(zhǎng)曲線，但在現(xiàn)在來(lái)看，關(guān)店潮中，盒馬鄰里已經(jīng)失速。

難解的盈利難題

過(guò)去背靠阿里，盈利并不是盒馬要考慮的主要問(wèn)題。

在盒馬新零售的商業(yè)模式中，數(shù)據(jù)化，平臺(tái)化，規(guī)模化是繞不開(kāi)的三條戰(zhàn)略：利用盒馬平臺(tái)線上線下融合，收集數(shù)據(jù)，再利用數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)迭代和流程優(yōu)化，平臺(tái)進(jìn)行系統(tǒng)和管理的輸出，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)化運(yùn)營(yíng)，加快擴(kuò)張；形成品牌效應(yīng)后，吸引區(qū)域加盟，最后通過(guò)規(guī)模效益探薄成本。

讓這三點(diǎn)跑贏的前提是：除了單店盈利外，盒馬相關(guān)的服務(wù)業(yè)態(tài)都要能夠協(xié)同生長(zhǎng)，這樣才能實(shí)現(xiàn)最終的輕資產(chǎn)化。

但現(xiàn)實(shí)總是比理想骨感，輕資產(chǎn)到來(lái)之前，再?gòu)?qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)基因也繞不過(guò)生鮮零售的終結(jié)問(wèn)題：供應(yīng)鏈。

在采購(gòu)方面，盒馬供應(yīng)鏈選擇的是將原產(chǎn)地直采與本地直采結(jié)合：海外產(chǎn)品由買手團(tuán)隊(duì)從海外原產(chǎn)地考察后引進(jìn)；國(guó)內(nèi)產(chǎn)品則主要與原產(chǎn)地成熟基地或本地企業(yè)合作供應(yīng)。所有直采生鮮產(chǎn)品均會(huì)在盒馬加工檢測(cè)中心接受一系列檢查與標(biāo)準(zhǔn)化處理，最終以自有品牌上架銷售，目前盒馬鄰里商品列表中，多數(shù)“日日鮮”系列生鮮蔬果都是通過(guò)與崇明農(nóng)場(chǎng)、中糧、安佳等品牌代工合作供應(yīng)。

在倉(cāng)配物流方面，據(jù)新眸不完全統(tǒng)計(jì)，盒馬在全國(guó)建立了冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，有3個(gè)產(chǎn)地冷鏈倉(cāng)，6個(gè)銷地鮮活暫養(yǎng)倉(cāng)，41個(gè)銷地常溫和冷鏈倉(cāng)，16個(gè)銷地加工中心；全國(guó)有550多個(gè)直供直銷基地。這些供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的建設(shè)、運(yùn)維投入都成為了盒馬盈利壓力的來(lái)源。

高額的前期投資和后續(xù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所需要的開(kāi)支，較高營(yíng)收門檻限制了它的擴(kuò)店前景，而盒馬雖然用“日日鮮”、“有機(jī)”等標(biāo)簽來(lái)形成生鮮商品差異化和品質(zhì)區(qū)隔，但也一定程度上因?yàn)楣?yīng)鏈成本壓不下價(jià)格，從而抬高了高頻消費(fèi)用戶的進(jìn)入門檻，為了前期獲客，補(bǔ)貼成了常態(tài)。

在傳統(tǒng)零售的邏輯里，大多數(shù)都是向位置要流量，向規(guī)模要效益，同樣又因?yàn)镾KU數(shù)量足夠多，購(gòu)買門檻也相對(duì)較低，獲客成本低，對(duì)運(yùn)營(yíng)的要求也不高。但是在新零售中，流量來(lái)自于產(chǎn)品、服務(wù)和自有品牌，對(duì)于盒馬來(lái)說(shuō)，這些轉(zhuǎn)化成為了需要解決的高損耗，高庫(kù)存壓力，隨之而來(lái)的就是前置倉(cāng)、冷鏈物流前期搭建的高成本。

自負(fù)盈虧后，關(guān)于盒馬盈利的叩問(wèn)聲越來(lái)越大，在大戰(zhàn)略之下，這些投入都是盒馬先要經(jīng)過(guò)的難關(guān)，新物種的盈利也不是當(dāng)下盒馬就能回答的問(wèn)題。

盒馬會(huì)成為什么?

擺在盒馬面前的新難題，其實(shí)是如何平衡各業(yè)態(tài)。

過(guò)去失敗的拼圖板塊，無(wú)一例外，雖然由供應(yīng)鏈在背后構(gòu)成聯(lián)系，但是在需求層面上，小盒馬們卻都像是在孤軍奮戰(zhàn)，看似是在做補(bǔ)充，但是協(xié)同效果卻不明顯。有待觀察，幾乎是盒馬所有業(yè)務(wù)開(kāi)始前外界的定語(yǔ)，其實(shí)也反映了，每一次人們都在把盒馬的新業(yè)務(wù)當(dāng)成了獨(dú)立的個(gè)體，但事實(shí)上，它們更應(yīng)該處在一種共生關(guān)系中。

過(guò)去試水的大部分零售業(yè)務(wù)都在被放棄，保留下來(lái)的主要也是盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員、以及最近崛起的盒馬奧萊店。

它們之間的共同點(diǎn)也很明顯，和互聯(lián)網(wǎng)的迭代玩法不同，被留下的“盒馬”們其實(shí)更加偏向于實(shí)體零售，在互聯(lián)網(wǎng)基因的加持下兼具傳統(tǒng)零售的特點(diǎn)，并且多數(shù)已經(jīng)有成功的案例，而且多以產(chǎn)品見(jiàn)長(zhǎng)，利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)吸引消費(fèi)者。

以X會(huì)員店對(duì)標(biāo)的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制超市為例，其中的典型玩家Costco，就是仰仗海外供應(yīng)鏈，選品方面注重量大價(jià)優(yōu)，注重線下經(jīng)營(yíng)，線下消費(fèi)體驗(yàn)良好，而山姆強(qiáng)調(diào)人無(wú)我有的差異化競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)供應(yīng)商精挑嚴(yán)選，注重供應(yīng)產(chǎn)品的差異化，同質(zhì)產(chǎn)品即下架。上海的X會(huì)員店同樣也順應(yīng)它們優(yōu)質(zhì)低價(jià)的特點(diǎn)，結(jié)合本地化運(yùn)營(yíng)。背靠盒馬村，利用本地供應(yīng)鏈，本地產(chǎn)業(yè)鏈提供具有本土特色的活鮮和小食，同時(shí)也在打造自有品牌引流。

按照盒馬的發(fā)展策略，一個(gè)業(yè)態(tài)成功后，隨之而來(lái)的就是不斷增加門店數(shù)量，提高門店網(wǎng)絡(luò)密度，并從一、二線城市的核心城區(qū)，最后向郊區(qū)以及下沉市場(chǎng)滲透。目前盒馬鮮生布局主要還在一二線城市的黃金區(qū)域，能夠很好地滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)于商品品質(zhì)和到家服務(wù)的需求，新業(yè)態(tài)則被用來(lái)做下沉市場(chǎng)的開(kāi)路先鋒。

從對(duì)盒馬mini到改造后的盒馬鄰里，再到盒馬生鮮奧萊，雖然公司在嘗試不同的業(yè)態(tài)，但是其背后均是以盒馬供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)化等核心能力作為依托，以滿足不同層級(jí)消費(fèi)者的多樣化需求，可見(jiàn)盒馬也在想辦法發(fā)揮過(guò)去在供應(yīng)鏈搭建上付出，想辦法用小而輕的方式覆蓋更多的地區(qū)和人群，試圖利用對(duì)線下的改造換取收益。

在這種邏輯下，那些愿意押注盒馬的人，反倒是看中了過(guò)去它所走的彎路。新零售的未來(lái)指向哪里，沒(méi)有人知道答案，在這種情況下，已經(jīng)排除掉部分錯(cuò)誤答案的盒馬，至少在基本面上，沒(méi)有閃失。

對(duì)比過(guò)去的線上為主，線下為輔，在盒馬的新戰(zhàn)略里，線下的重要性其實(shí)是在被抬高，如果說(shuō)過(guò)去的盒馬是側(cè)重“新”強(qiáng)調(diào)對(duì)零售的數(shù)字化改革，那么現(xiàn)在的盒馬也許更像是走進(jìn)了下半場(chǎng)，偏向零售一端。

在疫情的特殊背景下，預(yù)制菜的又一次走紅似乎并不令人意外。

據(jù)央視報(bào)道，3月以來(lái)全國(guó)各地預(yù)制菜銷量整體增長(zhǎng)明顯。清明假期后第一個(gè)交易日，預(yù)制菜概念股普漲，美股市場(chǎng)的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜同樣盤前走高。日前安井食品（SH603345）、恒順醋業(yè)（SH600305）等A股公司也看準(zhǔn)預(yù)制菜這一領(lǐng)域，公開(kāi)表示將擴(kuò)大或增加布局。

預(yù)制菜的走紅已經(jīng)早有苗頭。今年春節(jié)期間，電商、生鮮平臺(tái)的預(yù)制菜銷量即走高。據(jù)商務(wù)部商務(wù)大數(shù)據(jù)對(duì)重點(diǎn)電商平臺(tái)的監(jiān)測(cè)，“2022全國(guó)網(wǎng)上年貨節(jié)”期間預(yù)制菜銷售額同比增長(zhǎng)45.9%。

預(yù)制菜賽道仍是藍(lán)海嗎？自帶互聯(lián)網(wǎng)基因的生鮮電商們?yōu)楹渭娂姴季诸A(yù)制菜？萬(wàn)億規(guī)模之下，預(yù)制菜是否還有機(jī)會(huì)？

萬(wàn)億預(yù)制菜規(guī)模引發(fā)全新“戰(zhàn)局”

此前已有諸多研究將預(yù)制菜貼上了萬(wàn)億這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模標(biāo)簽。而這個(gè)賽道，也并非一個(gè)全新的發(fā)展領(lǐng)域。 預(yù)制菜一般是指將各種食材配以輔料，加工制作為成品或半成品，經(jīng)簡(jiǎn)易處理即可食用的便捷風(fēng)味菜品。從廣義的分類來(lái)看，大致能分為即配、即烹、即熱、即食四類。與90年代即開(kāi)始發(fā)展的速凍類產(chǎn)品相比，3R食品成為當(dāng)前預(yù)制菜賽道競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，通過(guò)預(yù)先烹調(diào)或腌制，最大程度簡(jiǎn)化烹飪難度、保證食物口感。

從需求側(cè)，預(yù)制菜可以分為面向B端企業(yè)商戶和面向C端消費(fèi)者兩類。B端預(yù)制菜起步更早，也占據(jù)較大的市場(chǎng)份額。

于餐飲企業(yè)而言，通過(guò)B端預(yù)制菜完成食品的前期預(yù)處理，可以在保證菜品質(zhì)量的穩(wěn)定的同時(shí)降低成本，對(duì)其實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、規(guī)?；瘮U(kuò)張無(wú)疑提供了助力。C端預(yù)制菜則隨著生活節(jié)奏的加快、消費(fèi)習(xí)慣的改變和疫情的催化，日漸受到消費(fèi)者的廣泛歡迎，也成為許多企業(yè)入局預(yù)制菜的重要布局方向。

易觀分析梳理發(fā)現(xiàn)，預(yù)制菜市場(chǎng)的主要玩家包括專業(yè)預(yù)制菜品牌、餐飲企業(yè)、商超零售企業(yè)等。發(fā)力C端，似乎成為許多玩家共同瞄準(zhǔn)的“新市場(chǎng)”。

從預(yù)制菜品牌的融資情況來(lái)看，2022年陸續(xù)獲得融資的銀食、珍味小梅園、物滿鮮，均為布局C端的預(yù)制菜新品牌。從餐飲企業(yè)的布局來(lái)看，無(wú)論是西貝推出的“賈國(guó)龍功夫菜”、海底撈推出的“開(kāi)飯了”，還是陸正耀再創(chuàng)業(yè)的“舌尖英雄”，都在搶食C端市場(chǎng)。更不必提本身即擁有大量C端客戶的商超零售、生鮮電商，盒馬、叮咚買菜等均已推出自營(yíng)預(yù)制菜品牌。

C端大戶生鮮電商“搶食”預(yù)制菜

B端預(yù)制菜當(dāng)前的高市場(chǎng)份額、高滲透率使其發(fā)展相對(duì)成熟，而C端需求仍待進(jìn)一步培養(yǎng)。在這樣的背景之下，B端預(yù)制菜企業(yè)試圖調(diào)整思路發(fā)力C端，而手握大量消費(fèi)者的C端大戶生鮮電商也早已開(kāi)始開(kāi)始布局。

據(jù)易觀千帆數(shù)據(jù)，活躍度靠前的生鮮電商APP相對(duì)比較穩(wěn)定。2022年2月生鮮電商全網(wǎng)活躍人數(shù)TOP10的APP分別為盒馬、多點(diǎn)APP、京東到家、每日優(yōu)鮮、美團(tuán)優(yōu)選、叮咚買菜、樸樸、永輝生活、大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮、食行生鮮。

進(jìn)一步梳理發(fā)現(xiàn)，除了上架預(yù)制菜產(chǎn)品，這些頭部生鮮電商平臺(tái)早已通過(guò)自營(yíng)或合作的方式布局預(yù)制菜市場(chǎng)。

盒馬2017年即推出預(yù)制菜品牌“盒馬工坊”，從手工現(xiàn)做餛飩這一品類打入預(yù)制菜市場(chǎng)；叮咚買菜繼C端的叮咚霸王餐、叮咚大滿貫等自營(yíng)品牌之后，今年3月推出B端預(yù)制菜品牌“朝氣鮮食”；2021年永輝超市推出“輝媽到家”品牌進(jìn)軍快手菜，每日優(yōu)鮮上線自有品牌“每日招牌菜”。

易觀分析認(rèn)為，生鮮電商想通過(guò)預(yù)制菜尋找新的突破口。預(yù)制菜方便、省事、且性價(jià)比高的特性適用于C端消費(fèi)者，市場(chǎng)需求較大。此外，盈利困難的生鮮電商也一直在擴(kuò)充自身業(yè)務(wù)的多元化，其豐富供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)使得他們也具備發(fā)展預(yù)制菜市場(chǎng)的能力。

以同時(shí)布局B端和C端預(yù)制菜的叮咚買菜為例，2021年Q4其營(yíng)收54.84億，同比增長(zhǎng)72%；GMV達(dá)60.04億，同比增長(zhǎng)59.6%；凈利潤(rùn)虧損10.96億，與去年同期的12.45億相比虧幅收窄。在新聞稿中，叮咚買菜提到預(yù)制菜為其毛利表現(xiàn)最好的部門，Q4預(yù)制菜GMV達(dá)9億。

生鮮電商手握大量C端流量的渠道、自有生產(chǎn)加工及上游供應(yīng)商的產(chǎn)能等，均為其發(fā)展預(yù)制菜打下了基礎(chǔ)。此外，通過(guò)其平臺(tái)積累的大數(shù)據(jù)，也能為產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)提供快速的反饋。

與預(yù)制菜市場(chǎng)的其他玩家相比，生鮮電商發(fā)展預(yù)制菜同樣具有優(yōu)勢(shì)。

易觀分析認(rèn)為，叮咚買菜等生鮮電商由于具有穩(wěn)定貨源供給地與工廠倉(cāng)庫(kù)，比起餐飲企業(yè)提前跑通了從貨源直采、加工倉(cāng)儲(chǔ)、物流配的供給全流程。并且生鮮電商的消費(fèi)者一般還是高線城市的年輕人居多，這類人對(duì)預(yù)制菜的需求與接受度都比較高。

生鮮電商“吃”得下預(yù)制菜嗎？

如火如荼的勢(shì)頭之下，生鮮電商布局預(yù)制菜的故事并沒(méi)有看起來(lái)那么美好。

預(yù)制菜行業(yè)面臨的問(wèn)題與餐飲業(yè)類似，企業(yè)呈現(xiàn)小而散的特征，且具有較強(qiáng)的區(qū)域性。消費(fèi)者多元的飲食習(xí)慣同樣為品牌打造全國(guó)化爆品增加了難度。

據(jù)天眼查數(shù)據(jù)，目前我國(guó)有超6.8萬(wàn)家狀態(tài)為存續(xù)、在業(yè)、遷入、遷出的預(yù)制菜相關(guān)企業(yè)。其中，近58%的企業(yè)成立于5年內(nèi)，超半數(shù)企業(yè)注冊(cè)資本在100萬(wàn)以內(nèi)。

同時(shí)，預(yù)制菜也并非一個(gè)高準(zhǔn)入門檻的行業(yè)，容易出現(xiàn)同質(zhì)化產(chǎn)品。以極具時(shí)令特色的預(yù)制菜舉例，無(wú)論是夏天的龍蝦還是春天的青團(tuán)，幾乎各家平臺(tái)都會(huì)上線類似的產(chǎn)品。更不必說(shuō)日常的餛飩水餃、家?？焓植说犬a(chǎn)品系列。

雖然相比較B端預(yù)制菜，C端預(yù)制菜相對(duì)毛利較高，依靠自身品牌打造也能擁有較大的加價(jià)空間。但易觀分析認(rèn)為，預(yù)制菜同時(shí)也存在很多挑戰(zhàn)與問(wèn)題。比如食品加工技術(shù)與安全、食品信息標(biāo)準(zhǔn)、菜品豐富度、冷鏈運(yùn)輸技術(shù)等等，還都需要企業(yè)投入資金與人效進(jìn)行建設(shè)與管理，使預(yù)制菜更加標(biāo)準(zhǔn)與安全。

對(duì)于生鮮電商行業(yè)而言，盈利似乎仍是一個(gè)難解的問(wèn)題。生鮮產(chǎn)品本身因?yàn)槠洚a(chǎn)品特性及保存和運(yùn)輸成本等問(wèn)題利潤(rùn)有限，近年來(lái)生鮮電商也試圖通過(guò)多元發(fā)展扭虧。

如每日優(yōu)鮮的智慧菜場(chǎng)即為其根據(jù)主流人群的購(gòu)買習(xí)慣開(kāi)拓的新業(yè)務(wù)，主要對(duì)傳統(tǒng)菜市場(chǎng)進(jìn)行數(shù)字化改造，將業(yè)務(wù)觸角從線上延伸至線下；叮咚買菜去年7月在上海開(kāi)出三家“叮咚早上好”，試水線下早餐業(yè)務(wù)。

如此看來(lái)，毛利相對(duì)較高的C端預(yù)制菜似乎為一個(gè)破局方向。但其是否能真的幫生鮮電商實(shí)現(xiàn)盈利尚待觀察。從發(fā)展前景來(lái)看，預(yù)制菜算是當(dāng)下新消費(fèi)趨勢(shì)，但從現(xiàn)在的市場(chǎng)接受面還度來(lái)看，覆蓋面依然較窄，未來(lái)還需要通過(guò)品質(zhì)和更高的性價(jià)比來(lái)打開(kāi)大眾口碑。

在盒馬鮮生多城多店同時(shí)關(guān)閉之際，一個(gè)新業(yè)態(tài)“盒馬生鮮奧萊”（以下簡(jiǎn)稱：盒馬奧萊）的逆勢(shì)開(kāi)店顯得相當(dāng)醒目。

今年以來(lái)，盒馬鮮生除了在南京、青島、成都、廣州等地陸續(xù)關(guān)店外，其社區(qū)團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目盒馬鄰里也在4月初突然大規(guī)模撤城。但正是這個(gè)當(dāng)口，3月31日，盒馬旗下主打生鮮產(chǎn)品折扣售賣的“盒馬奧萊”長(zhǎng)沙首店開(kāi)業(yè)。當(dāng)月，盒馬奧萊的重慶首店也已開(kāi)業(yè)。

此前幾個(gè)月，盒馬奧萊的西安、青島、成都、北京、上海等城市的首店先后開(kāi)業(yè)。其中，去年10月份由盒馬Mini店改造而成的上海店，是這個(gè)“生鮮界奧特萊斯”的第一店。

盒馬奧萊的定位是品質(zhì)折扣店?！皟r(jià)格基本是周邊生鮮超市的一半以下”，上海首店開(kāi)業(yè)不久，盒馬CEO侯毅曾如此對(duì)媒體介紹。

這個(gè)逆勢(shì)布局的新業(yè)態(tài)究竟如何？雪豹財(cái)經(jīng)社近期專門前往盒馬奧萊北京首店——群芳園店探店。

1元的蔬菜和肉糜

作為北京首店，盒馬奧萊群芳園店位于北京五環(huán)外的通州區(qū)，該店與附近最大的購(gòu)物中心“羅斯?！毕嗑鄡扇?，位置偏僻，附近有五六個(gè)小區(qū)，居民眾多。

盒馬奧萊生鮮店外部裝修簡(jiǎn)單，內(nèi)部約300平方米，墻上醒目地寫著“生鮮界的奧特萊斯，好品質(zhì)、低價(jià)格”。架位上則擺滿各種蔬菜、水果，乃至鮮花、啤酒、飲料等商品，但以生鮮蔬菜為主，SKU（最小存貨單位）大概有兩三百個(gè)。

即使是在工作日的下午4點(diǎn)多，店內(nèi)依然摩肩接踵。門店的一名保安告訴雪豹財(cái)經(jīng)社，每天早上8點(diǎn)一開(kāi)門就會(huì)涌進(jìn)很多人，“從來(lái)沒(méi)有人少的時(shí)候”。

雖然侯毅稱“盒馬奧萊的價(jià)格基本是周邊生鮮超市的一半以下”，但這家北京首店的折扣更低，價(jià)格多打三到五折，甚至低至一折。雪豹財(cái)經(jīng)社粗略統(tǒng)計(jì)，在這家群芳園店，價(jià)格僅為1元多的盒裝蔬菜約有20多種，還有一盒120克的豬肉糜，價(jià)格僅1.4元，堪稱生鮮“一元店”。

值得注意的是，盒馬奧萊在店內(nèi)標(biāo)注：此處的商品都是盒馬“日日鮮”系列商品的次日降級(jí)銷售，即“次日鮮”，來(lái)自于盒馬鮮生、盒馬Mini店等渠道。次日降級(jí)銷售，與CEO侯毅所言“主要是幫助同城的盒馬鮮生減少門店和加工中心的損耗”吻合。

在探店時(shí)，雪豹財(cái)經(jīng)社僅看到三名店員，一名收銀員，其他兩名為理貨員。為節(jié)約人力，盒馬奧萊以自助結(jié)賬為主，僅設(shè)有一個(gè)人工的現(xiàn)金收銀臺(tái)。

不過(guò)據(jù)雪豹財(cái)經(jīng)社觀察，此處的商品也并非都是低價(jià)。一些保質(zhì)期較長(zhǎng)的商品，如飲料、調(diào)味品等價(jià)格較貴，或與一般的超市價(jià)格持平。譬如一瓶500毫升的可樂(lè)價(jià)格為3.8元，一瓶牛欄山陳釀白酒為15.9元。

這種安排，可以用低價(jià)商品為較高價(jià)商品引流。不過(guò)，這些較高價(jià)商品被擺在了角落，少有人問(wèn)津。

除了北京首店的情況外，據(jù)小紅書App上的“日記”和留言，各地顧客對(duì)盒馬奧萊門店的印象，基本集中于“便宜”“好買”，以及“擁擠”“排隊(duì)長(zhǎng)”等。

光靠低價(jià)養(yǎng)不活折扣店

盒馬奧萊不是國(guó)內(nèi)首家生鮮折扣店。

主打生鮮折扣的誼品生鮮（以下簡(jiǎn)稱：誼品），已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利；對(duì)標(biāo)德國(guó)著名品質(zhì)折扣店Aldi的生鮮傳奇超市，號(hào)稱從2017年創(chuàng)業(yè)以來(lái)已經(jīng)迭代到第七代門店。

但同行的經(jīng)驗(yàn)是：生鮮折扣店要想擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，絕不能僅僅依靠低價(jià)。

誼品號(hào)稱“把農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)搬到了小區(qū)門口”，據(jù)《重慶日?qǐng)?bào)》報(bào)道，誼品的商品比大型超市便宜20%以上。但是，誼品競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵并不在價(jià)格戰(zhàn)上。

誼品最鮮明的特色，就是在前端門店和后端供應(yīng)鏈，都采用了“合伙人制”。

在前端，每家門店的建立，不僅有總部投資，而且門店團(tuán)隊(duì)也要自掏腰包入股。員工的工資低，其收入來(lái)自利潤(rùn)分紅，以此激發(fā)員工主動(dòng)性與積極性。店長(zhǎng)甚至還可以根據(jù)社區(qū)情況自主采銷。

前端的合伙人制，帶來(lái)的結(jié)果是：如果門店沒(méi)有利潤(rùn)，合伙人就難以持續(xù)經(jīng)營(yíng)，因而會(huì)更主動(dòng)控制門店成本，也更重視因地制宜進(jìn)行銷售創(chuàng)新。誼品也要求新開(kāi)門店三個(gè)月必須掙錢，保證誼品整體的穩(wěn)定盈利。

后端的供應(yīng)鏈合伙人制，則帶來(lái)了“共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利潤(rùn)”的合作方式。在供應(yīng)鏈合伙人的合作下，“垂直供應(yīng)鏈”模式也更為得心應(yīng)手。例如在上游產(chǎn)地進(jìn)行整體采購(gòu)、“包下山頭”之后，合伙人會(huì)主動(dòng)地降低成本，采取措施保證采購(gòu)的低價(jià)。

曾經(jīng)習(xí)慣于燒錢的盒馬，如今在阿里自負(fù)盈虧的“經(jīng)營(yíng)責(zé)任制”要求下，必須快速盈利。

2022年開(kāi)年首日，侯毅在盒馬內(nèi)部信中提出，今年的目標(biāo)是“全面盈利”。也正是在這一背景下，盒馬奧萊闖入了生鮮折扣店賽道。

盒馬奧萊號(hào)稱要做“生鮮界的奧特萊斯”，但是，中國(guó)的奧特萊斯店也早已兩極分化：早期用折扣獲客的奧特萊斯店已大量關(guān)店。而那些活得好的奧特萊斯店，絕非靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)取勝，而是成為了市民“微度假”消費(fèi)目的地。

無(wú)論奧特萊斯本尊，還是生鮮界的誼品，最終能活下來(lái)的，都是超越價(jià)格戰(zhàn)的高手。

盒馬奧萊還要過(guò)兩道關(guān)

盒馬奧萊的第一個(gè)關(guān)口，是要有足夠規(guī)模的低價(jià)貨源。

目前盒馬奧萊的商品來(lái)自于盒馬鮮生的臨期生鮮品以及損耗，因?yàn)槭恰叭哂嗌唐贰?，所以可以做到超高性價(jià)比。但冗余商品數(shù)量有限，且供應(yīng)不穩(wěn)定，要大規(guī)模復(fù)制，則需要改造、升級(jí)供應(yīng)鏈。

雖然盒馬已下沉到產(chǎn)地，在全國(guó)建設(shè)了550個(gè)直采基地、136個(gè)盒馬村，但是，把主打新鮮的供應(yīng)鏈，轉(zhuǎn)型為主打“性價(jià)比”的供應(yīng)鏈，并非易事。盒馬鮮生在貨源產(chǎn)地的采購(gòu)體系，更關(guān)注質(zhì)量，而盒馬奧萊則要求極高的性價(jià)比。能否在原來(lái)的產(chǎn)地完成供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，成規(guī)模采購(gòu)符合折扣店要求的高性價(jià)比生鮮貨源，就是個(gè)新的挑戰(zhàn)。

以誼品的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，為了最大化降低成本，需要采用產(chǎn)地統(tǒng)包采購(gòu)模式，無(wú)論賣相好壞，均統(tǒng)一全部采買，先保證性價(jià)比，然后在分揀時(shí)，賣相好的產(chǎn)品用于零售，賣相較差的則轉(zhuǎn)向To B渠道批發(fā)，用兩個(gè)渠道賺錢。

盒馬奧萊屬于零售渠道，需要賣相好的農(nóng)產(chǎn)品，因此需要在產(chǎn)地進(jìn)行選擇性采購(gòu)，但這種采購(gòu)模式遠(yuǎn)不如統(tǒng)包采購(gòu)成本低。如采用的統(tǒng)包采購(gòu)模式，不僅要加上分揀程序，而且盒馬可能還需新建To B渠道。

第二個(gè)關(guān)口，來(lái)自于食品安全管理。

食品安全是生鮮行業(yè)的生命線。目前，盒馬奧萊銷售的是“次日鮮”，即臨期生鮮。

臨期生鮮保存條件比預(yù)包裝食品復(fù)雜，在食品安全管理方面對(duì)門店的要求更高，所需的投入更大。但是投入大，又要主打低價(jià)，就形成了悖論，客觀上對(duì)食品安全管理形成了挑戰(zhàn)。

此外，臨期生鮮的行業(yè)管理也面臨難點(diǎn)。生鮮商品不同于一般的預(yù)包裝食品，即使在店家標(biāo)注的保質(zhì)期內(nèi)，如果儲(chǔ)存不當(dāng)，也有可能發(fā)生變質(zhì)。

天眼查顯示，即使是盒馬的其他業(yè)態(tài)，在今年一二月份，也因?yàn)槭称钒踩珕?wèn)題被當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門公開(kāi)處罰不下15次，累計(jì)處罰金額超過(guò)75萬(wàn)元。而目前的盒馬奧萊商品就是來(lái)自于盒馬鮮生其他業(yè)態(tài)的臨期生鮮。

目前，盒馬已成立6年多，雖燒出了盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員店、盒馬鄰里等零售業(yè)態(tài)，但距離盈利仍有距離。如今盒馬面臨“全面盈利”的壓力，已在多城閉店。就連被侯毅稱為“未來(lái)十年最重要的戰(zhàn)略”的盒馬鄰里也在4月開(kāi)始撤出北京、武漢、成都、西安四座城市。

在此背景下，盒馬在關(guān)店潮中“逆勢(shì)”發(fā)展的新業(yè)態(tài)盒馬奧萊，就被寄予了新的希望。

但是，如果僅僅是“幫助盒馬鮮生減少門店和加工中心的損耗”這個(gè)定位，盒馬奧萊的規(guī)模能做多大？主要面對(duì)中高端市場(chǎng)的盒馬，能否真正重視相對(duì)低端的臨期生鮮生意？依然是個(gè)問(wèn)題。

2021年，美團(tuán)擁有了527萬(wàn)的騎手，這是美團(tuán)喊“萬(wàn)物到家”的底氣。 

如果從配送端出發(fā)，用這500多萬(wàn)騎手解決電商平臺(tái)“最后一公里”的難題，或許美團(tuán)能模仿拼多多，在已經(jīng)形成定局的電商市場(chǎng)切開(kāi)一個(gè)口子。 

當(dāng)然，這想起來(lái)就很難。比如，如何讓別人來(lái)美團(tuán)購(gòu)物，又如何在長(zhǎng)途運(yùn)輸與騎手之間進(jìn)行銜接。既然做電商是長(zhǎng)期的事情，為什么不先在“最后一公里”上找生意呢？ 

這就有了以商超為代表的服務(wù)周邊的美團(tuán)閃購(gòu)。 

2021年業(yè)績(jī)電話會(huì)上，美團(tuán)提到閃購(gòu)業(yè)務(wù)的年交易用戶達(dá)到2.3億，總交易額（GTV）已經(jīng)達(dá)到了外賣的12%。今年3月，美團(tuán)和小米達(dá)成合作，276個(gè)城市的3000多家小米之家上線美團(tuán)平臺(tái)，美團(tuán)閃購(gòu)的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。 

看起來(lái)，沒(méi)有誰(shuí)比美團(tuán)更適合做這個(gè)“最后一公里”的生意，但閃購(gòu)的生意真的美嗎？

美團(tuán)電商的新希望 

商業(yè)是一種自然而然的過(guò)程，這從美團(tuán)閃購(gòu)可以看出來(lái)。 

2018年，外賣市場(chǎng)已經(jīng)形成了美團(tuán)和餓了么的格局，兩者不免又要在外賣之外尋找新賽道，商超就成了兩者的目標(biāo)。  

想想，外賣是把餐廳的食物送到消費(fèi)者那里，而商超更簡(jiǎn)單一些，免去了做餐等待的環(huán)節(jié)，直接打包取貨就行。 

當(dāng)然，以上屬于由果推因，可以用來(lái)制造商業(yè)神話賣課程。實(shí)際上，美團(tuán)外賣做商超要早的多。 

2016年7月，美團(tuán)獲得華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)聯(lián)和基金的戰(zhàn)略投資，華潤(rùn)旗下的華潤(rùn)萬(wàn)家、蘇果超市以及太平洋咖啡等上萬(wàn)家線下零售門店集體搬入美團(tuán)外賣，開(kāi)始探索“互聯(lián)網(wǎng)+零售”的新模式?？梢?jiàn)，這時(shí)候美團(tuán)外賣已經(jīng)開(kāi)始夾帶私貨了。隨后，2017年初，連鎖綜合超市品牌大潤(rùn)發(fā)入駐美團(tuán)外賣。 

一枝獨(dú)放不是春，美團(tuán)外賣的商超能迅速成長(zhǎng)，少不了同行的激勵(lì)。2016年，馬云提出來(lái)了新零售。緊接著2017年收購(gòu)了高鑫零售，獲得了對(duì)大潤(rùn)發(fā)一定的控制權(quán)。 

把商超的貨拿到淘寶上賣顯然不是新零售，讓“四通一達(dá)”去大潤(rùn)發(fā)送快遞也不實(shí)際。所以2018年4月，阿里95億美元收購(gòu)了餓了么。至此，阿里搞定了貨源和終端配送能力，新零售雛形已現(xiàn)。 

同行如此大的動(dòng)作，美團(tuán)不可能視若無(wú)睹。按照“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有，我不能沒(méi)有”的商業(yè)法則，2018年7月，此前還在美團(tuán)外賣下的超市、生鮮等入口獨(dú)立出來(lái)，成為了即時(shí)零售電商“美團(tuán)閃購(gòu)”，提供30分鐘配送上門、24小時(shí)無(wú)間斷配送的服務(wù)。2019年11月，美團(tuán)閃購(gòu)?fù)瞥霆?dú)立的App。 

但彼時(shí)獨(dú)立的美團(tuán)閃購(gòu)，業(yè)務(wù)繁多，之前美團(tuán)外賣“帶出來(lái)”的副業(yè)都在里面，比如商超、蔬菜、水果等，此后美團(tuán)閃購(gòu)經(jīng)歷多次大改。 

2020年4月，疫情催發(fā)了社區(qū)團(tuán)購(gòu)，“美團(tuán)閃購(gòu)”App升級(jí)后直接更名為“菜大全”App。美團(tuán)有意做生鮮，“閃購(gòu)”品牌被弱化，閃購(gòu)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)到后端負(fù)責(zé)非餐飲類的即時(shí)配送。 

2020年底，閃購(gòu)事業(yè)部被拆分為閃購(gòu)、醫(yī)藥和團(tuán)好貨三個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)部。從這時(shí)候起，閃購(gòu)業(yè)務(wù)才算真正被美團(tuán)擺上臺(tái)面，價(jià)值凸顯出來(lái)。 

2021年第二季度，美團(tuán)閃購(gòu)的交易量和GTV同比增長(zhǎng)超140%。王興在財(cái)報(bào)電話會(huì)議上提到，“美團(tuán)閃購(gòu)的訂單規(guī)模將會(huì)超過(guò)1000萬(wàn)，當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，就能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。” 

于是，在美團(tuán)閃購(gòu)品牌發(fā)展了3年后，9月，美團(tuán)首次召開(kāi)“2021美團(tuán)閃購(gòu)數(shù)字零售大會(huì)”，宣布啟動(dòng)面向品牌商的“十億品牌成長(zhǎng)計(jì)劃”和面向連鎖商超的“百城萬(wàn)店行動(dòng)”。美團(tuán)到家事業(yè)群總裁王莆中說(shuō)，5年內(nèi)，美團(tuán)要在即時(shí)零售市場(chǎng)拿下4000億。 

不久后，美團(tuán)閃購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)加盟的方式推出“閃電倉(cāng)”（前置倉(cāng)），并計(jì)劃在2022到2024 年間開(kāi)設(shè)一萬(wàn)個(gè)閃電倉(cāng)。 

至此，美團(tuán)閃購(gòu)從過(guò)去默默無(wú)聞的狀態(tài)一躍成為美團(tuán)增長(zhǎng)的新希望。 

傳統(tǒng)電商無(wú)法觸及的角落 

美團(tuán)閃購(gòu)，也稱為即時(shí)零售，是相對(duì)于淘寶、京東這些傳統(tǒng)電商而言的，它抓住的就是購(gòu)物的時(shí)間需求。 

一般來(lái)說(shuō)，在淘寶上購(gòu)買的商品，不出意外3到5天都能到，京東屬于自營(yíng)，在全國(guó)都建有倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)，可以實(shí)現(xiàn)上午訂單當(dāng)日達(dá)和下午訂單次日達(dá)。 

不過(guò)以“日”計(jì)算的傳統(tǒng)電商們，還是留下了消費(fèi)需求的空白處，因?yàn)榭傆心敲匆恍┬枨笫且孕r(shí)甚至分鐘計(jì)算的。即時(shí)零售就成了美團(tuán)撕開(kāi)傳統(tǒng)電商平臺(tái)的口子。 

需要補(bǔ)充的一點(diǎn)是，即時(shí)零售可以實(shí)現(xiàn)以分鐘計(jì)算，是因?yàn)樗龅氖侵苓叄钸h(yuǎn)也是同城，相當(dāng)于是在傳統(tǒng)電商的物流短板“最后一公里”上做文章。 

美團(tuán)閃購(gòu)宣傳語(yǔ)是“30分鐘到貨的生活賣場(chǎng)”，實(shí)際配送時(shí)間視距離而定，不過(guò)基本上和外賣的配送時(shí)間相差無(wú)幾——畢竟都是美團(tuán)的外賣騎手在送。 

2021年財(cái)報(bào)顯示，2021年12月，美團(tuán)閃購(gòu)的單日訂單量峰值超過(guò)630萬(wàn)。美團(tuán)說(shuō)，未來(lái)會(huì)將高質(zhì)量的外賣用戶轉(zhuǎn)化為美團(tuán)閃購(gòu)用戶。 

在供給端上，美團(tuán)也不缺貨。今年春節(jié)期間，美團(tuán)閃購(gòu)做了年貨節(jié)，全國(guó)有華潤(rùn)萬(wàn)家、家樂(lè)福、永輝等近六百個(gè)全國(guó)連鎖商超、便利店品牌參加，聚集了伊利、保潔、可口可樂(lè)等近百個(gè)消費(fèi)品品牌，還有蘋果、華為、小米等數(shù)碼經(jīng)銷商。 

供給端、需求端、配送端都不成問(wèn)題，現(xiàn)在美團(tuán)在即時(shí)零售上最大的挑戰(zhàn)是外部競(jìng)爭(zhēng)。 

如上文所述，阿里已經(jīng)收購(gòu)了餓了么，現(xiàn)在餓了么的業(yè)務(wù)除了外賣外，還有超市便利、醫(yī)藥等。此外，阿里還有淘鮮達(dá)，雖然是生鮮品牌，但是品類已經(jīng)拓展到了零食、百貨。 

即時(shí)零售另外一個(gè)選手是京東。 

京東作為一個(gè)自營(yíng)電商平臺(tái)，擁有自建物流，但是讓快遞小哥一個(gè)個(gè)去送水果、零食，不是說(shuō)不行，而是京東上不了那么多社保。 

但此時(shí)京東再有錢，也沒(méi)有第二個(gè)餓了么了，于是2021年，京東收購(gòu)了達(dá)達(dá)集團(tuán)，直接收下了達(dá)達(dá)下面70多萬(wàn)的騎手。這樣，終端配送能力的難題就解決了。 

去年雙11前夕，京東發(fā)布即時(shí)零售品牌“小時(shí)購(gòu)”。據(jù)達(dá)達(dá)財(cái)報(bào)顯示，超7成的京東到家門店上線小時(shí)購(gòu)，接入的實(shí)體店數(shù)量超過(guò)10萬(wàn)。 

可以看到，在即時(shí)零售最要緊的配送能力上，美團(tuán)憑借500多萬(wàn)的騎手，依然具有并可以長(zhǎng)期具有壓倒性優(yōu)勢(shì)。但無(wú)奈，架不住對(duì)手浩如煙海，而且各有所長(zhǎng)。 

阿里猶如一只沉睡的巨獸，它現(xiàn)在并不只著眼于即時(shí)零售，自去年俞永福接手阿里本地生活起，阿里就一直在動(dòng)美團(tuán)的基本盤。 

京東可以憑借自己在3C數(shù)碼和物流上建立的品牌形象，得以在線下電子數(shù)碼門店等一些高單價(jià)、低配送成本的領(lǐng)域獲得先天優(yōu)勢(shì)。 

尤其值得思考的是，在京東開(kāi)啟了電商和即時(shí)配送平臺(tái)的合作案例后，會(huì)不會(huì)吸引新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)來(lái)，加劇即時(shí)零售賽道的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度？畢竟現(xiàn)在擁有同城配送能力的還有順豐同城、點(diǎn)我達(dá)、UU跑腿等——連年虧損的拼多多真的等得起農(nóng)業(yè)嗎？ 

于是下一個(gè)問(wèn)題又來(lái)了：即時(shí)零售的市場(chǎng)規(guī)模容得下這么多人？  

即時(shí)零售，真風(fēng)口還是偽需求？ 

達(dá)達(dá)集團(tuán)招股書顯示，2019年即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模為467億元，滲透率僅為1.4%；預(yù)計(jì)2023年將達(dá)到3854億元，滲透率將達(dá)到10.6%。而按照艾瑞咨詢的預(yù)計(jì)，2024年即時(shí)零售市場(chǎng)將達(dá)到9000億。 

美團(tuán)CFO陳少暉也極為樂(lè)觀，預(yù)計(jì)閃購(gòu)市場(chǎng)潛在的規(guī)模在1萬(wàn)億，美團(tuán)閃購(gòu)業(yè)務(wù)今年的增速將超過(guò)餐飲外賣。 

不可否認(rèn)即時(shí)零售是傳統(tǒng)電商的一個(gè)缺口，但是即時(shí)零售究竟有多大市場(chǎng)規(guī)模，夠這么多巨頭瓜分嗎？ 

當(dāng)前，即時(shí)零售電商分為兩個(gè)模式，一個(gè)是平臺(tái)模式，比如美團(tuán)閃購(gòu)、餓了么、京東到家等；另一個(gè)是自營(yíng)模式，比如盒馬鮮生、樸樸超市等。 

（圖源：艾瑞咨詢） 

這里僅從平臺(tái)模式的兩個(gè)問(wèn)題，來(lái)探討這個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模。 

一是品類。平臺(tái)模式相比自營(yíng)模式而言具有豐富的品類，因?yàn)槠脚_(tái)拉商家進(jìn)來(lái)也不需要什么成本。但即時(shí)零售既然要做到“即時(shí)”，意味著它只能做周邊，最遠(yuǎn)也是同城，這意味著相比淘寶京東，即時(shí)零售的品類要大打折扣，這意味著即時(shí)零售只能覆蓋傳統(tǒng)電商上的部分用戶。 

二，既然是即時(shí)，用金錢換時(shí)間，那就要考慮需求與成本的關(guān)系。 

需求上，生鮮、醫(yī)藥、禮品都有需求，而且能與時(shí)效形成強(qiáng)綁定，從而覆蓋掉用戶對(duì)于價(jià)格敏感的部分，所以它能容納京東健康、叮咚買菜、每日優(yōu)鮮的上市，這也是為什么美團(tuán)把買菜和醫(yī)藥獨(dú)立出來(lái)的原因。而剩下的商超便利、美妝服飾等閃購(gòu)業(yè)務(wù)因?yàn)椴痪邆鋸?qiáng)時(shí)效，所以更多需要看成本。。

對(duì)于即時(shí)零售而言，隱性成本在于商家把平臺(tái)服務(wù)費(fèi)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者的部分，顯性成本是配送費(fèi)和打包費(fèi)。而且這些成本是固定的，在美團(tuán)閃購(gòu)（“超市/便利店”）、京東到家上，配送費(fèi)一般都是5元，就算選擇次日配送價(jià)格也不會(huì)減少。 

所以這時(shí)就要考慮了，在這部分不要求強(qiáng)時(shí)效的商品品類那里，在淘寶包郵的誘惑之下，究竟還剩下多少市場(chǎng)規(guī)模呢？這里可以從美團(tuán)的一個(gè)例子中得以一窺。去年二季度，美團(tuán)閃購(gòu)增長(zhǎng)最快的是鮮花、藥品；去年七夕期間，美團(tuán)閃購(gòu)的熱銷品類是鮮花、美妝、3C電子。 

綜上，即時(shí)零售市場(chǎng)是個(gè)確實(shí)的存在，只是一個(gè)蛋糕夠不夠分的問(wèn)題。記得2020年社區(qū)團(tuán)購(gòu)涌起的時(shí)候，眾多調(diào)研機(jī)構(gòu)發(fā)布報(bào)告，社區(qū)團(tuán)購(gòu)增長(zhǎng)迅速，不久將達(dá)到千億規(guī)模，一些圈內(nèi)人出來(lái)預(yù)言未來(lái)社區(qū)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到萬(wàn)億。然而這個(gè)萬(wàn)億市場(chǎng)，去年讓同程生活破產(chǎn)，橙心優(yōu)選裁員，現(xiàn)在阿里的十薈團(tuán)關(guān)閉了全國(guó)業(yè)務(wù)。 

即時(shí)零售，別重蹈社區(qū)團(tuán)購(gòu)的覆轍。

一年賣出3.5萬(wàn)噸鴨貨，2021年周黑鴨的銷量，終于回到了疫情前的水平。不過(guò)，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，還需要更長(zhǎng)的恢復(fù)期。

去年公司最大的亮點(diǎn)是特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，加盟門店增至1535家，來(lái)自該渠道收入近6億元，已占公司收入的2成。

距巔峰還遠(yuǎn)

經(jīng)過(guò)2020年疫情重創(chuàng)之后，周黑鴨（01458.HK）逐漸走出陰霾。

3月30日晚間，公司披露2021年業(yè)績(jī)顯示，收入、歸母凈利潤(rùn)分別實(shí)現(xiàn)28.70億元、3.42億元，同比分別增長(zhǎng)31.6%和126.4%。此外，公司門店增加1026間至2781間。

公司主營(yíng)業(yè)務(wù)是銷售鴨類鹵制產(chǎn)品和其他鹵制產(chǎn)品。去年，鴨及鴨副產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)收入24.15億元，占比公司收入的84.2%；鹵制紅肉、鹵制蔬菜等其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入4.27億元，占公司收入的14.9%。前述兩項(xiàng)業(yè)務(wù)收入同比分別增長(zhǎng)28.66%和42.33%；特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)收入2760.1萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)439%。

值得注意的是，2021年，周黑鴨營(yíng)收、利潤(rùn)雙雙飄紅，是建立在上年低基數(shù)的基礎(chǔ)上的。2020年，公司近千家門店受疫情影響停業(yè)，當(dāng)年收入、歸母凈利潤(rùn)分別下降31.53%和62.89%。

因此，周黑鴨去年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，與疫情之前還有較大的差距。

2017年，是周黑鴨的巔峰期，當(dāng)年收入實(shí)現(xiàn)32.49億元、歸母凈利潤(rùn)7.62億元。之后，逐年下滑。

最近幾年，公司門店數(shù)量不斷增加，去年，自營(yíng)門店凈增89家至1246家，實(shí)現(xiàn)收入16.43億元，較2020年、2019年分別增長(zhǎng)10.94%和-40.06%。

盈利能力疲軟

一直以來(lái)，周黑鴨以直營(yíng)、高毛利率水平傲視群雄。

去年，公司門店規(guī)模增加千家，公司總銷量達(dá)35259噸，比2020年多賣將近1萬(wàn)噸，回到2019年同期水平。

但是，2021年公司客單價(jià)同比減少2.3元至57.80元。降幅如此之大，在公司上市以來(lái)尚屬首次。

很長(zhǎng)一段時(shí)間里，公司以高客單價(jià)秒殺同行，2017年至2020年，其客單價(jià)均維持在60元以上，2018年更是達(dá)到63.66元。也難怪，周黑鴨給人“貴”的印象。

公司去年毛利率實(shí)現(xiàn)57.78%，同比增加2.31個(gè)百分點(diǎn)，純利率為11.9%，處于上市以來(lái)的低位。

公司主要收入渠道自營(yíng)門店經(jīng)營(yíng)效率堪憂。2021年，公司自營(yíng)門店年店均收入約132萬(wàn)元左右，2017年至2019年，這個(gè)數(shù)字分別約為268萬(wàn)元、216萬(wàn)元和210萬(wàn)元。

隨著公司對(duì)特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的器重，線下門店結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性改變。

據(jù)年度業(yè)績(jī)報(bào)告披露，公司在全國(guó)交通樞紐門店占比顯著降低、分布更均勻，可以更加靈活應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境的挑戰(zhàn)。

據(jù)披露，公司已在武漢探索社區(qū)店模式，門店數(shù)量已超200家，并開(kāi)始向華中、華南部分城市啟動(dòng)試點(diǎn)。

放開(kāi)特許經(jīng)營(yíng)

1997年，重慶人周富裕在武漢航空路集貿(mào)市場(chǎng)開(kāi)了家周記怪味鴨鹵味門店，2006年注冊(cè)周黑鴨，在此后10年里締造了鴨脖造富的神話。

創(chuàng)立周黑鴨以來(lái)，一直雷打不動(dòng)堅(jiān)持直營(yíng)，雖有利于企業(yè)把控，但擴(kuò)張速度慢、單店投入巨大。弊端在2016年上市之后逐漸暴露。

那時(shí)，鹵鴨制品行業(yè)已崛起多家規(guī)模性企業(yè)。絕味食品作為后起之秀，主打加盟，門店規(guī)模以每年千家數(shù)量遞增，迄今超1.3萬(wàn)家；煌上煌采取直營(yíng)+加盟的組合打法，門店也有約5000家。

隨著友商們門店規(guī)模大幅擴(kuò)張，不斷搶占鹵味制品市場(chǎng)；公司業(yè)績(jī)疲態(tài)盡顯，周富裕坐立不安。

特別是2018年業(yè)績(jī)首次大降，開(kāi)啟特許經(jīng)營(yíng)，成為公司周黑鴨的救命稻草。

2019年，公司進(jìn)行人事調(diào)整，曾在寶潔任職13年的張宇晨加入公司，被任命為行政總裁；有20多年麥當(dāng)勞工作經(jīng)驗(yàn)的加入公司，成為特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

特許經(jīng)營(yíng)和加盟并沒(méi)有很大區(qū)別.通俗來(lái)講，就是周黑鴨以合同形式將經(jīng)營(yíng)資源許可他人使用，被許可人按照合同約定在同一經(jīng)營(yíng)模式下開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，并向周黑鴨支付特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等。

開(kāi)放特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，確實(shí)讓周黑鴨看到更廣闊的天空。

2019年下半年，公司特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)試水，當(dāng)年僅5家門店開(kāi)業(yè)，2020年、2021年門店數(shù)量分別為598家和1535家。

同時(shí)，來(lái)自特許經(jīng)營(yíng)渠道的收入逐年增長(zhǎng)。2019年至2021年，分別實(shí)現(xiàn)收入663.6萬(wàn)元、1.40億元和5.92億元，分別占公司各財(cái)年收入的0.2%、6.4%和20.6%。

據(jù)安信證券研報(bào)，2021年，周黑鴨特許門店單店年?duì)I收104萬(wàn)元左右。

飄紅的業(yè)績(jī)，并沒(méi)有挑動(dòng)二級(jí)市場(chǎng)的情緒。昨日，周黑鴨股價(jià)跌4.90%，收?qǐng)?bào)4.27港元，總市值101.76億港元。

據(jù)消息，深圳百果園實(shí)業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司預(yù)計(jì)4月正式向港交所遞交招股說(shuō)明書，擬主板掛牌上市。  

這已經(jīng)不是百果園第一次沖刺上市了。百果園為何急著上市？危機(jī)四伏下，百果園何以搭建新的護(hù)城河？效果又如何？ 

01 開(kāi)出5000家水果店，百果園急求上市 

過(guò)去兩年，百果園頻頻傳出上市消息。

2020年6月，百果園向中國(guó)證監(jiān)會(huì)國(guó)際部遞交材料，擬港交所掛牌上市；同年11月，百果園又與民生證券簽署上市輔導(dǎo)協(xié)議，擬深交所創(chuàng)業(yè)板上市；去年4月，百果園決定重回港股，并在9月獲證監(jiān)會(huì)正式批準(zhǔn)。 

事實(shí)上，早在2015年百果園完成首輪融資后，就有投資人預(yù)測(cè)百果園將于3至5年內(nèi)完成上市。2019年，百果園總裁徐艷林曾對(duì)外表示，“在考慮上市，目的是讓資本進(jìn)入后，讓產(chǎn)業(yè)能做的更好?！?/p>

問(wèn)題是，這場(chǎng)上市之路走得并不順利。近兩年，百果園多次計(jì)劃登陸資本市場(chǎng)，然而僅上市地點(diǎn)就在紐交所、港交所和深交所之間轉(zhuǎn)換多次。 

一波三折下，足見(jiàn)百果園的上市心切。 

截至2021年8月，百果園在國(guó)內(nèi)外布局了200多個(gè)水果種植基地，建立完善了全球采購(gòu)系統(tǒng)?？腿焊采w全國(guó)90余座城市、超5000家連鎖門店。 

天眼查APP顯示，自2001年成立以來(lái)，百果園已完成8輪融資，僅有兩輪融資有詳細(xì)報(bào)道。百果園的加速狂奔下，離不開(kāi)資本的鼎力相助。 

2015年9月，百果園獲得天圖資本3.5億元領(lǐng)投，廣發(fā)信德、前海母基金等跟投的4億元資金，估值達(dá)50億元。3年后，百果園宣布完成15億元B輪融資。該輪融資完成后，百果園估值已達(dá)90億元。 

2019年，百果園的創(chuàng)始人余惠勇甚至喊出了“2020年開(kāi)出萬(wàn)店”的口號(hào)。 

就在資本鼎力陪跑之下，百果園卻面臨一個(gè)尷尬的難題。 

至今，在中國(guó)近3萬(wàn)億水果市場(chǎng)中，上市公司的數(shù)量一直是0。這其中，百果園的同行鮮豐水果、洪九果品等連鎖水果店品牌，同樣都是20年左右的賽道老玩家，但都沒(méi)有成功上市。 

對(duì)此，有分析師認(rèn)為，水果零售店?duì)I收天花板低，難有想象力。 

業(yè)界普遍認(rèn)為，百果園想要上市，更多的是要在資本市場(chǎng)中獲得新的增長(zhǎng)變現(xiàn)，既給投資人一顆“定心丸”，又能獲得更高的品牌美譽(yù)度和充足資金。  

02 “高貴”的水果，去下沉要增量 

不過(guò)，上市之路，能否走通，百果園或許也沒(méi)有答案。 

下沉，成為百果園尋求增量的一大途徑。 

一直以來(lái)，百果園定位偏向中高端，主戰(zhàn)場(chǎng)也一直在一二線城市。近兩年，隨著一二線城市叮咚買菜、盒馬生鮮等各類實(shí)力玩家不斷涌現(xiàn)，百果園不得不前往下沉市場(chǎng)尋找增量。 

一個(gè)理想的數(shù)據(jù)是，水果的大量市場(chǎng)份額，仍在傳統(tǒng)菜市場(chǎng)和個(gè)體水果店手中，品牌連鎖店占比甚至不到5%。再加之，相較于一二線城市來(lái)說(shuō)，下沉市場(chǎng)的垂直水果專營(yíng)店同等品質(zhì)的加價(jià)率要更高，這是由于本地賣場(chǎng)采購(gòu)規(guī)模小、代理層更多等原因?qū)е隆?nbsp;

如此看來(lái)，深入下沉市場(chǎng)，百果園似乎還有很多新機(jī)會(huì)。 

為此，百果園打造了體驗(yàn)店、高端店、普通店以及簡(jiǎn)約店四種門店形態(tài)。其中，體驗(yàn)店位于寫字樓、機(jī)場(chǎng)等場(chǎng)景；高端店的選址則在核心商圈、CBD等；而普通店和簡(jiǎn)約店就是基于城市的劃分，前者主要在一、二線城市，后者則以四、五線城市以及城中村為主。  

根據(jù)百果園方面透露，2021年新開(kāi)的三、四線城市區(qū)域門店在總體新店數(shù)的占比約為30%，而2022年則計(jì)劃提升至40%。  

然而，百果園下沉，隱憂卻也不少。與本地同樣的垂直水果專營(yíng)店相比，百果園或許有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但在菜市場(chǎng)中，與各類攤販相比，百果園的價(jià)格幾乎毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言。 

再加之，下沉市場(chǎng)的買菜群體，仍以中老年人為主，這個(gè)群體恰恰對(duì)價(jià)格非常敏感。因此，下沉市場(chǎng)留給百果園的機(jī)會(huì)或許并不多，甚至十分有限。  

再者，就算小鎮(zhèn)年輕人們接受了百果園水果的價(jià)格，也未必能接受其“品質(zhì)”。 

在百果園初創(chuàng)時(shí)，整個(gè)水果行業(yè)魚龍混雜，百果園推出“不好吃三無(wú)退貨”的政策，圈粉許多用戶。所謂“三無(wú)退貨”是指無(wú)小票、無(wú)實(shí)物、無(wú)理由退貨。 

然而，開(kāi)放加盟后，百果園的門店規(guī)模快速發(fā)展，但加盟門店的管理卻沒(méi)有跟上步伐。截至3月23日，在黑貓投訴APP上，關(guān)于百果園的投訴量共有1206條，投訴內(nèi)容包含“水果質(zhì)量差”“退款被封號(hào)”等。 

在“三無(wú)退貨”這件事兒上，百果園在執(zhí)行層面上也引起許多消費(fèi)者的不滿。伯虎財(cái)經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在黑貓投訴上，關(guān)于百果園“退款”問(wèn)題的投訴居多。而早在去年315期間，百果園就曾被曝出，多次被顧客投訴“申請(qǐng)退款會(huì)封號(hào)”。 

針對(duì)封號(hào)問(wèn)題，百果園曾表示是用戶觸發(fā)了系統(tǒng)反欺詐機(jī)制，“只要是正常消費(fèi)的顧客，消費(fèi)權(quán)益都是受到保護(hù)的?！边@也引起外界質(zhì)疑，“其反欺詐機(jī)制是否會(huì)誤傷那些手氣差、點(diǎn)背，卻熱衷于在百果園消費(fèi)、且標(biāo)準(zhǔn)高的客群？” 

2019年，百果園發(fā)布業(yè)內(nèi)首份退款數(shù)據(jù)報(bào)告，報(bào)告顯示“三無(wú)退貨”訂單數(shù)、退貨金額占比始終保持在0.5%上下浮動(dòng)。這0.5%，顯然是百果園控制下的損耗。 

據(jù)了解，根據(jù)百果園公司規(guī)定，“三無(wú)退貨”的損失由門店和公司各承擔(dān)50%，如果退貨多了，門店的利潤(rùn)會(huì)受到直接影響。在“三無(wú)退貨”面前，品牌、門店、消費(fèi)者三者的利益皆存在拉扯。 

而暴露出來(lái)的，不僅僅是水果質(zhì)量的問(wèn)題，更是百果園的管理體系問(wèn)題。換句話說(shuō)，“帶傷”下沉的百果園，能跑得起來(lái)嗎？  

03 大生鮮戰(zhàn)略，打造護(hù)城河 

百果園志不止于下沉，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，它想打造的是平臺(tái)化護(hù)城河，并寄望于“大生鮮戰(zhàn)略”。 

水果的營(yíng)收天花板十分低。由于水果生鮮的商品屬性，冷鏈成本高，損耗率大，很難實(shí)現(xiàn)高毛利。 唯有的優(yōu)勢(shì)是供應(yīng)鏈，在過(guò)去幾年，百果園與全球200家水果基地進(jìn)行合作，自身也推出了水果品牌。 

但供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，在跨界玩家阿里、美團(tuán)等巨頭面前，毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，反倒是危機(jī)感加重了。有數(shù)據(jù)顯示，百果園成立20年的用戶數(shù)為7000萬(wàn)，而美團(tuán)旗下的生鮮電商2020年一季度交易用戶就突破了3000萬(wàn)。 

疫情期間，叮咚買菜、每日優(yōu)鮮等快速崛起的生鮮電商們也在進(jìn)一步擠壓市場(chǎng)，分食百果園的份額。曾有百果園水果供應(yīng)商透露，現(xiàn)在水果連鎖店的的壓力都很大，“我們的合作只是應(yīng)季水果，從各個(gè)渠道出貨量占比看，百果園占10%，其余則是九州和叮咚買菜，還有部分電商渠道?！?nbsp;

2019年，百果園提出“大生鮮戰(zhàn)略”，即將業(yè)務(wù)品類擴(kuò)張至全生鮮。

最初，余惠勇提出，水果店可充當(dāng)生鮮前置倉(cāng)“倉(cāng)店一體”。2019年4月，百果園上線獨(dú)立生鮮平臺(tái)“百果心享”，并于同年下半年在廣深地區(qū)試水“賣菜”，將銷售品類從水果擴(kuò)展到生鮮。但現(xiàn)實(shí)并沒(méi)有那么理想。 

百果園等水果店的店鋪面積通常為30-40平之間，而生鮮店面積多在60-200平之間，兩者并不兼容。這也意味著百果園現(xiàn)有的門店，不能成為生鮮前置倉(cāng)。因此，在試水后，前置倉(cāng)思路便被百果園放棄。 

按照2019年公布的數(shù)據(jù)測(cè)算，當(dāng)時(shí)百果心享會(huì)員占到全部會(huì)員的比例不到2%。 

2020年，百果園將目光聚焦到社區(qū)團(tuán)購(gòu)，并于當(dāng)年10月，推出社區(qū)團(tuán)購(gòu)“熊貓大鮮”， 消費(fèi)者當(dāng)日下單次日前往門店自提，商品多以0化肥0激素的有機(jī)蔬菜為主，延續(xù)了高端水果的打法。 

不過(guò)，百果園社區(qū)團(tuán)購(gòu)的推出，招致不少質(zhì)疑。一方面，百果園的供應(yīng)鏈主要深耕于水果品類，在其他的品類上并不具備供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)；另一方面，在次日自提上，也有人認(rèn)為，消費(fèi)者都已經(jīng)前往百果園提貨了，為什么不去街上的生鮮超市直接購(gòu)買蔬菜？ 

熊貓大鮮與百果心享一樣，沒(méi)有激起什么浪花。  

3月23日，伯虎財(cái)經(jīng)搜索到“熊貓大鮮”公眾號(hào)，其發(fā)送過(guò)來(lái)的海報(bào)顯示：熊貓大鮮是百果園旗下品質(zhì)生鮮商城。掃描海報(bào)上的二維碼，卻跳到了“百果園+”的小程序上，“百果園+”酷似叮咚買菜。而熊貓大鮮的小程序已無(wú)處可尋。 

這或許是百果園“大生鮮戰(zhàn)略”的第三次調(diào)整，但稍顯靜悄悄。相較前兩次，轉(zhuǎn)型生鮮商城似乎并不被太多人知曉。 

“大生鮮戰(zhàn)略”欲撐起百果園的護(hù)城河，看起來(lái)還很懸。余惠勇曾提到，“供應(yīng)鏈?zhǔn)巧r零售行業(yè)最大的痛點(diǎn)，也是公司未來(lái)持續(xù)解決的難題?！?nbsp;

可見(jiàn)，哪怕上市成功也不意味著百果園可以高枕無(wú)憂。敲開(kāi)資本的大門以后，百果園仍然面臨著供應(yīng)鏈、品類延伸和平臺(tái)化等難題。