企業(yè)發(fā)展過程中對場地的要求也各有不同，在不同的發(fā)展時期，企業(yè)要從自身出發(fā)尋找合適的辦公場所，可能不是最好的，但應(yīng)該是滿足公司當(dāng)前情況的，辦公場所的挑選要抓住核心，從這樣才能從海量的信息中快速分清主次，抓住重點，以最快的速度找到合適的場所。
初創(chuàng)型企業(yè)：省錢
對于一個剛開始創(chuàng)業(yè)的公司，需要花錢的地方很多，場地、財稅，公司注冊，商標(biāo)的申請，員工工資，五險一金，這些花銷都是對公司性命相關(guān)的，場地作為公司的必要開支的大頭，控制成本成立創(chuàng)業(yè)者必須思考的一個問題。

理想的辦公場地是完美的，每個人都有自己理想的場地形式，雖然不是面面俱到，但對成本的控制是一定要負(fù)責(zé)的，不能用理想的想法撞擊冰冷的事實。
成長期企業(yè)：多規(guī)格多選擇很重要
成長期就是企業(yè)快速擴(kuò)張的狀態(tài)，進(jìn)入平穩(wěn)盈利階段的企業(yè)為了擴(kuò)充業(yè)務(wù)量嘗嘗需要周期和數(shù)量不定的增加新的員工，對于積極擴(kuò)張的公司，為了避免搬遷的困擾，在本地尋求辦公場地的擴(kuò)張就是長期企業(yè)的常見的選擇，因為直接擴(kuò)展到附近的辦公場地可以節(jié)省很多遷移的成本，可以節(jié)約金錢成本的精力，對辦公樓有多個規(guī)格可以選擇。
穩(wěn)定型企業(yè)：辦公場地需要質(zhì)量
經(jīng)過長期發(fā)展，企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在的階段已經(jīng)成為了龍頭或者成為了急劇實力的代表企業(yè)，對于這些企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)環(huán)境和環(huán)境都是企業(yè)選擇的一個決策重點，對一個穩(wěn)定型公司來說，經(jīng)營場所是不能將就的，企業(yè)實力的不斷提升，產(chǎn)業(yè)的劃分也會越來越精細(xì)，長夜發(fā)展需要更好的上下游資源的聯(lián)動，那么一個成熟的辦公場地可以提供這種上下游的對戒，能忽的更優(yōu)美舒適的環(huán)境并發(fā)揮每個員工的創(chuàng)新潛力。

A股上市的服裝龍頭們用事實證明，服裝產(chǎn)業(yè)的想象空間“無限大”。

當(dāng)然這么說有吹牛的嫌疑：服裝本屬于低利潤、低上升空間的產(chǎn)業(yè)，如何實現(xiàn)“無限大”？對此，A股的服裝企業(yè)們有自己不同的見解。

藏在上市服裝企業(yè)內(nèi)心深處的“跨界夢”

不會跨界的裁縫不是好裁縫，A股上市的服裝企業(yè)深刻的詮釋了這句話。

這些“熱衷”跨界的服裝企業(yè)，有些進(jìn)入了房地產(chǎn)領(lǐng)域，有些進(jìn)入了醫(yī)療美容領(lǐng)域，還有些甚至干起了新能源。他們都是為什么想要跨界，如今又進(jìn)入了一個怎樣的發(fā)展階段？

（一）雅戈爾：房地產(chǎn)業(yè)“反客為主”

借助改革開放的先發(fā)優(yōu)勢，雅戈爾在短短幾年間就成功從一個開辦在地下室的低檔服裝加工廠成長為銷售額破千萬、有自己獨立品牌的成熟制衣廠，并在90年代初順利完成了股份制改革。

按照正常的發(fā)展規(guī)律，在服裝市場上已經(jīng)有了一定知名度的雅戈爾應(yīng)該繼續(xù)在這個領(lǐng)域深度垂直發(fā)展，但時任服裝廠廠長、后來的雅戈爾董事長李如成不這么認(rèn)為。

90年代初，政策利好房地產(chǎn)，市場上大量資金涌入房地產(chǎn)業(yè)，李如成不想錯過這波紅利，這便是雅戈爾跨界房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的開始。

時至今日，雅戈爾已在房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營近30年，房地產(chǎn)也早已成為了其支柱產(chǎn)業(yè)之一。從三季度財報看來，雅戈爾在第三季度實現(xiàn)營收61.91億元，占前三季度總營收比61.66%，而第三季度之所以收入漲幅這么快，是因為其房地產(chǎn)板塊江上花園一期集中交付，帶來了49.97億元的營收。

有意思的是，本該是主業(yè)的服裝板塊收入?yún)s遠(yuǎn)不及房地產(chǎn)收入，前三個季度，雅戈爾服裝產(chǎn)業(yè)共實現(xiàn)營收39.76億元，甚至第三季度的收入相較于前兩個季度還略有下降。

由此看來，似乎稱雅戈爾為房地產(chǎn)公司也并不過分。

實際上，雅戈爾重視房地產(chǎn)除了有時代大環(huán)境的推動外，還有企業(yè)本身的因素。

服裝屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，技術(shù)含量低可復(fù)制性高，這使得市場競爭異常激烈。與雅戈爾同臺競爭的不僅有杉杉、報喜鳥這些實力不俗的同行，還有不少國外品牌，同時隨著原材料價格上漲、種類增多，雅戈爾需要投入更多的成本進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，無疑拖長了回報周期。

在這個背景下，發(fā)展房地產(chǎn)作為補充業(yè)務(wù)對維持企業(yè)利潤處于健康狀態(tài)是有幫助的。然而重心不應(yīng)本末倒置，占據(jù)了雅戈爾營收半壁江山的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)看似創(chuàng)造了繁榮景象，但在如今政策收緊、國家強管控的情況下，還能風(fēng)光多久呢？

（二）杉杉：抓住新能源風(fēng)口

從服裝向新能源轉(zhuǎn)型需要幾步？看起來，這兩個行業(yè)毫不相關(guān)甚至差異巨大——一個是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，一個是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，二者之間可能隔著一座馬里亞納海溝。

但杉杉卻跨過了這座溝壑。

1992年杉杉成立，主營西服，僅四年后便以“杉杉股份”在A股掛牌上市，是“中國服裝業(yè)第一股”。彼時杉杉的發(fā)展前景可謂一片光明，然而1999年，杉杉卻在服裝大盤外開辟了一條完全不同的業(yè)務(wù)線：鋰電池。這是為什么？

用杉杉掌門人鄭永剛的話來說，這不是“心血來潮”，而是“蓄謀已久”。

1997年，金融風(fēng)暴席卷亞洲，這次金融危機造成了亞洲主要股市的大幅下跌，不少大型企業(yè)紛紛倒閉。幸運的是，中國由于應(yīng)對得當(dāng)，基本避開了這次危機。

但鄭永剛卻從這次危機中看到了杉杉的發(fā)展短板：在設(shè)計上的更新?lián)Q代能力不足。同時，國有背景的杉杉在人才引進(jìn)相關(guān)制度上相對僵化，無法與國外服裝品牌抗衡。因此他決定轉(zhuǎn)型。

事實上轉(zhuǎn)型的路并不好走，杉杉在進(jìn)入鋰電池行業(yè)后的八年內(nèi)都處于虧損狀態(tài)，之所以能堅持下來，一是因為上市后杉杉完成了資本原始積累，且杉杉服裝板塊的盈利能力相對較好，能支撐鋰電池板塊的發(fā)展，二是因為鋰電池材料屬于藍(lán)海市場，國內(nèi)當(dāng)時極少有企業(yè)進(jìn)入此行業(yè)。

直到蘋果橫空出世，在全球捆綁招標(biāo)，杉杉成為了主要的供應(yīng)商。

如今杉杉已是全球最大的鋰電池材料供應(yīng)商，出貨量占全球總量的30%，而其服裝產(chǎn)業(yè)也于2018年完成分拆，獨立上市。

在這場跨界轉(zhuǎn)型中，杉杉收獲的除了多元化的業(yè)務(wù)發(fā)展格局，最重要的是通過發(fā)展高精尖產(chǎn)業(yè)形成了護(hù)城河。而今新能源已然成為風(fēng)口，杉杉迎來了又一波增長期。

（三）奧康：實干家“不務(wù)正業(yè)”做生物疫苗

多數(shù)人對奧康的印象還停留在“鞋王企業(yè)”、“頭部民營制鞋廠”上，這家生于1988年的溫州品牌曾經(jīng)占據(jù)了一代人的回憶。然而就在外界對奧康未來要如何發(fā)展、是否需要轉(zhuǎn)型議論紛紛的時候，這家鞋企卻已不聲不響的在醫(yī)藥板塊劃下了濃墨重彩的一筆。

21世紀(jì)初，中國加入WTO帶來了良好的經(jīng)貿(mào)環(huán)境，服裝產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展，內(nèi)有新品牌不斷涌現(xiàn)，外有“洋貨”沖擊國內(nèi)生態(tài)，奧康面臨的競爭壓力一天比一天大。

同時，專注皮鞋為奧康帶來了結(jié)構(gòu)單一的經(jīng)營風(fēng)險，為了減少風(fēng)險，奧康一方面在皮鞋領(lǐng)域繼續(xù)深耕，另一方面開始發(fā)展其他業(yè)務(wù)。

事實上，奧康在不少領(lǐng)域都進(jìn)行過嘗試。2003年，成立中甌地產(chǎn)進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)；2004年，成立康華生物涉足疫苗產(chǎn)業(yè)；2009年，成立奧康投資控股有限公司開拓金融領(lǐng)域。這其中除了康華生物以外，其他業(yè)務(wù)均不溫不火，如今已基本沒了聲息。

而眾所周知，醫(yī)藥生物行業(yè)是典型的長尾市場，在前十年康華生物一直處于研發(fā)階段，承載了巨大壓力，2014年其研發(fā)的人二倍體細(xì)胞狂犬疫苗正式投入市場后才迎來了轉(zhuǎn)機。

目前，康華生物作為國內(nèi)首家，也是唯一一家人二倍體細(xì)胞狂犬疫苗生產(chǎn)企業(yè)，其經(jīng)營狀況已經(jīng)實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。2018年，康華生物的利潤超過了奧康國際，今年三季度，康華生物的凈利潤達(dá)3.31億元，同比增長105.74%，疫苗毛利率達(dá)92.48%。

疫情黑天鵝過后，依靠線下實體經(jīng)銷的奧康鞋業(yè)持續(xù)低迷，同時隨著消費者穿搭習(xí)慣的改變，如今皮鞋的受歡迎程度遠(yuǎn)不及運動鞋，奧康的市場遭到一再縮減。與此同時，寵物市場迅速壯大，帶動寵物經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，擺在康華生物面前的是廣袤藍(lán)海。

（四）朗姿：服務(wù)女性“由內(nèi)到外”、由服裝到醫(yī)美

朗姿成立的時候，國內(nèi)高端女裝市場幾乎還處于空白狀態(tài)，這給了朗姿發(fā)展的空間。

然而好景不長，上市僅2年，朗姿的利潤便遭遇下滑，此后一直沒能“翻身”。據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，2011年朗姿上市的首年利潤就達(dá)到了2.09億元，而2020年其全年利潤僅1.42億元，這還是在同比增長了141.65%的情況下。

利潤下滑的原因主要有兩點，一是市場競爭愈發(fā)激烈，朗姿在女裝市場上的市占率不高，營收增長相對有限，二是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與線上渠道崛起，勞動成本與銷售成本水漲船高。朗姿急需開辟新業(yè)務(wù)重拾資本市場信心。

2016年，朗姿以收購醫(yī)美機構(gòu)股份的方式切入醫(yī)美賽道。之所以選擇醫(yī)美，主要還是看中了其廣闊的前景。

據(jù)《2021醫(yī)美行業(yè)白皮書》顯示，2021年中國醫(yī)美市場規(guī)模預(yù)計達(dá)1846億，增速重回20%以上，其中非手術(shù)類輕醫(yī)美市場快速發(fā)展，2019年-2021年用戶占比從72.6%提升至83.1%，預(yù)計到2022年，我國醫(yī)美消費用戶規(guī)模將超過2000萬。

目前，朗姿旗下的醫(yī)美品牌主要包括米蘭柏羽、晶膚、高一生，擁有醫(yī)療美容機構(gòu)22家，其中醫(yī)院4家、門診或診所18家。

從企業(yè)本身的角度看，朗姿的醫(yī)美業(yè)務(wù)發(fā)展還算平順，但站在行業(yè)的角度卻有些不上不下。以今年上半年業(yè)績?yōu)槔?，朗姿醫(yī)美營收為5.3億元，同為行業(yè)新秀的新氧營收為12.9億元，二者還是有較大的差距。

誠然，朗姿做醫(yī)美是為了轉(zhuǎn)移風(fēng)險，擴(kuò)大業(yè)務(wù)面，但就營收與利潤情況來看，顯然與預(yù)期還有一定的差距。

結(jié)語

服裝企業(yè)之所以“熱衷于”跨界，有很大一部分原因是預(yù)見、或者已經(jīng)碰到了發(fā)展瓶頸。在多元化方向的選擇上，也呈現(xiàn)出了非常濃厚的時代特色。

在所有的制造業(yè)類別中，服裝業(yè)的復(fù)制難度可以算作是最低層級的，這也注定了相關(guān)企業(yè)在發(fā)展過程中很容易就觸碰到天花板。其實除了上述企業(yè)以外，還有不少知名服裝企業(yè)已經(jīng)跨界或正在跨界的過程中。

如森馬于去年打造了品質(zhì)社區(qū)生活綜合體“森活之家”，正式進(jìn)入生鮮賽道；海瀾之家則成立了消費金融公司，布局金融領(lǐng)域；波司登于近期成立置業(yè)公司，重拾房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。

不論跨界后最終的結(jié)果如何，對于服裝企業(yè)來說最重要的仍然還是堅持初心。畢竟站在消費者角度，服飾是其對品牌最初的認(rèn)知，也是其評判品牌表現(xiàn)力的唯一標(biāo)準(zhǔn)。