每日優(yōu)鮮搖搖欲墜，壓力來到叮咚買菜這一邊。

8月11日晚，叮咚買菜交出了一份還算亮眼的二季度財報。

對于撤出十余城、裁員風波中的叮咚買菜，外界最關心的指標是，收入增速掉沒掉，虧損有沒有改善？

財報顯示，叮咚買菜第二季度營收為66.3億元，較2021年同期的44.5億元增長42.8%。

曾經的虧損大戶一改瘋狂燒錢的面貌，其二季度凈虧損為3450萬元，相比過往單季十多個億的虧損額，只虧了個零頭。

疫情對叮咚買菜的帶動作用繼續(xù)上演，尤其是在公司大本營上海，訂單猛漲。叮咚買菜拿出了成立以來的最佳成績單，尤其是，在非美國通用會計準則下，其首次實現(xiàn)階段性盈利，凈利潤為2060萬元?？啥壥袌龅姆磻腿藢の?。

8月11日，美股盤前，叮咚買菜股價漲幅超11%，報4.99美元，開盤后股價持續(xù)回落，截至發(fā)稿，股價為4.49美元。相較最初的55億美元市值，當前已蒸發(fā)八成跌至10.60億美元。

業(yè)績向好，但叮咚買菜卻在用戶數(shù)據(jù)、訂單量上繼續(xù)打著“啞謎”。有關注生鮮電商賽道的投資人擔心，撤城、斷臂，可能是叮咚買菜目前能想到的唯一盈利方法，而這家公司的未來仍然有著很多不確定性，可能并不像業(yè)績中形容得那么樂觀。

不再巨虧，但訂單數(shù)據(jù)“不見了”

盈利問題，一直是懸在叮咚買菜頭上的一把劍。在疫情的帶動下，叮咚買菜今年二季度雖沒能徹底扭虧，但虧損大幅收窄。3450萬元的凈虧損額放在過去任何一季，都只是個零頭。而在非美國通用會計準則（Non-GAAP）下，其實現(xiàn)了凈利潤2060萬元。

再來看叮咚買菜的規(guī)模。這一季，其營收和GMV均表現(xiàn)尚可，總營收為66.3億元，較2021年同期相比增長42.8%，環(huán)比增幅為21.9%；其中產品收入環(huán)比增幅較高，為21%，服務收入環(huán)比增幅則是17%。銷售額方面，GMV為71.2億元，同比增長32.3%。

站在經營的角度，新零售專家鮑躍忠認為，應重點關注叮咚買菜的用戶復購情況，若情況較好，能夠驗證模式的持續(xù)性。

但從最新的財報中，很難獲取其用戶復購情況，因為叮咚買菜不但繼續(xù)在用戶數(shù)據(jù)上打著“啞謎”，連訂單情況也不再披露。

在2021年第三季度財報中，其未披露訂單規(guī)模，僅披露用戶數(shù)據(jù)為1050萬，到了2021年四季度、2022年一季度財報，用戶數(shù)據(jù)也不再披露，而是用訂單數(shù)據(jù)代替。直到2022年第二季度，這兩個數(shù)據(jù)都不再亮相。關于訂單總數(shù)的數(shù)據(jù)停留在2022年第一季度，為8060萬份。

對此，關注生鮮電商賽道的投資人陳驍推測，營收和GMV上漲，應該主要是商品價格上漲以及疫情期間的客單價上漲帶來的，或許訂單量和用戶數(shù)據(jù)沒有那么可觀，甚至在流失。

關于用戶數(shù)據(jù)，我們參考易觀千帆的數(shù)據(jù)來看，近一年時間（2021年6月至2022年6月），叮咚買菜活躍人數(shù)在今年4月達到峰值，當月活躍人數(shù)為914.93萬，彼時是上海疫情爆發(fā)期；隨后的5月、6月，活躍人數(shù)減至747.78萬。

前有欠租欠薪欠款的每日優(yōu)鮮為鑒，面對不再巨虧的叮咚買菜，其實，包括供應商在內的利益相關方最關心的還是錢的問題。

叮咚買菜曾以疫情保障供應鏈的名義，獲得了30余億元的銀行短期貸款，但按照2021年一年凈虧損64.3億元來算，這筆錢只夠花半年。今年以來，叮咚買菜更是不時傳出大幅裁員、接連撤城的壞消息，市場難免敏感——叮咚買菜的現(xiàn)金流狀況究竟如何？

從財報來看，供應商們的擔憂或許不無道理。

截至2022年6月30日，叮咚買菜的流動資產有71.23億元，而流動負債有79.41億元，本身流動資產已經不能覆蓋流動負債。

流動資產中，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物有20.12億元、短期投資為40.52億元，也就是說，最直接能變現(xiàn)的資產共計60.64億元。而最直接的短期內要還的錢，包括流動負債中的應付賬款、短期借款，這兩項加在一起是59.52億元。

叮咚買菜2022年Q2資產負債表

凱爾特亞洲董事總經理余明陽分析，如果最直接能變現(xiàn)的資產，和短期內要還的錢，比值只是剛剛超過1，說明現(xiàn)金流狀況短期內勉強還能支撐，“但不利于發(fā)展，需要企業(yè)繼續(xù)融資”。

有持續(xù)賺錢的可能嗎？

每日優(yōu)鮮“極速達”業(yè)務已退出市場，投資人最想知道的是，叮咚買菜三年累計凈虧損114億之后，其安身立命的前置倉業(yè)務，是真的有可能扭虧為盈，還是只是撤城、人員精簡等一系列操作之下的短期效應？

反映到財報指標上，就得看“平均客單價低、毛利率低，而履約成本過高”的核心問題有沒有改觀。

叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖曾分享過叮咚買菜的營收業(yè)績公式，為“單量×客單價×毛利率”，隨著單量的增長，平攤的水電費、倉儲費和管理費會越來越低，成本是亞線性的，但收入是超線性的。

他對盈利的設想是：每個前置倉在經營一年后，日訂單能達到1000單，客單價超過65元，在刨去履約成本后，每單的營業(yè)利潤預計能超過3%。

叮咚買菜2021年12月份能在上海盈利，取決于客單價和履約費用率兩個指標：在上海區(qū)域，平均客單價超過66元，綜合履約費用率是21%左右。

而在全國區(qū)域，今年第二季度因未披露訂單數(shù)，對應的平均客單價不得而知；通過15.42億的履約成本，測算出履約費用率為23%，相比過往幾季以及今年一季度的27%，有了明顯優(yōu)化。

毛利率也得到了改善，從上一季度的28.7%提升為31.6%。

過去的叮咚買菜，是履約費用率比毛利率高出很多，履約成本就已經把毛利全部吃完，現(xiàn)在，情況得以改善。

余明陽針對前置倉的模型曾分析道，盈利的手段無外乎提高客單價，提升毛利率，或通過提升訂單密度優(yōu)化履約成本。但調整任意一項，單倉的運營利潤都不能轉正。換言之，至少得優(yōu)化兩項，在訂單密度高、客單價高的區(qū)域去做優(yōu)化，模型才可能轉正。

而除了叮咚買菜曾宣布全面盈利的上海地區(qū)，全國還有幾個消費力強、同時人口密度又高的大型城市，能滿足前置倉模式的要求，且有大量“即時”送生鮮的需求呢？

結合第二季度叮咚買菜撤城減倉的動作，陳驍分析，叮咚買菜想明白了，要止虧，就得大批量撤城，斷臂是短期止虧的唯一路徑。

5月份以來，叮咚買菜在十多個城市發(fā)布《停止服務公告》，關閉了廣東中山、珠海，安徽宣城、滁州以及河北唐山的業(yè)務之后，繼而關停了天津站的服務?！斑@些城市必然是持續(xù)虧損、短期發(fā)展無望的城市，主要目的是控制成本?！滨U躍忠表示。

目前，叮咚買菜平臺上顯示正常經營的城市僅存27個，較其鼎盛時期減少近10個城市，整體數(shù)量縮水近1/4。而從2021年第四季度的財報開始，叮咚買菜也不再公布前置倉的數(shù)量。

盈利優(yōu)先的叮咚買菜并不會停止撤城。零售行業(yè)資深從業(yè)者、彩貝殼商務負責人孟奇預判，接下來，叮咚買菜會進一步縮減用戶習慣較為難培養(yǎng)的區(qū)域，未來一到兩年，會深扎江浙滬區(qū)域。

叮咚買菜的春天來了嗎？

這份回暖的業(yè)績表，是不是能說明，梁昌霖的豪言壯語，即將實現(xiàn)了？

他曾在2021年第四季度的業(yè)績電話會上說，“力爭在今年第二季度末實現(xiàn)長三角地區(qū)完全盈利，力爭在第四季度全國接近盈利”。叮咚首席戰(zhàn)略官俞樂女士在8月11日的電話會上調整了目標，“希望在今年12月實現(xiàn)單月非GAAP收支平衡”。

陳驍?shù)拇鸢甘恰安灰姷谩薄?/p>

他提醒道，目前的費用率改善情況，還不足以說明，叮咚買菜已經跑通了前置倉的單位經濟模型。因為按照叮咚買菜招股書中對履約費用的解釋，其披露的履約費用只包含倉的情況，也就是說，目前的履約費用還不包含集團公司總部的市場營銷費用、研發(fā)費用、企業(yè)管理費用。

從另一個角度看，這份止虧的業(yè)績，是斷臂求生換來的?！霸诿咳諆?yōu)鮮幾近退出的情況下，如果大批量撤城就是梁昌霖所說的‘公司已經找到了盈利的方法路徑’，資本市場對此是否認可，要打個問號?！标愹斦f道。

換言之，叮咚買菜僅靠目前的成績，并不能給自己、給備受質疑的前置倉模式正名。

在燒錢這件事上，“天下”的前置倉玩家都是一樣的，靠這一模式獨立賺錢實在困難。行業(yè)里一些聲音認為，前置倉適合作為生態(tài)級別公司的補充?！岸＿速I菜也不排除有和平臺型電商深度合作的可能”，孟奇以美團買菜為例，單獨的前置倉可能很難賺錢，但它的存在能幫美團省錢，可以擴充類目、推高流水，保證配送體系的效率，提高對供應商的議價權，甚至是推高股價。

更極端的聲音認為，未來有一天，叮咚買菜的前置倉將專為其預制菜業(yè)務服務，也不是沒有可能。前置倉模式難以突破，投資人期待著預制菜能成為叮咚買菜的解藥，不過，從實際情況看，那一天可能還很遙遠。

預制菜是叮咚買菜從2020年就進入的新賽道，理論上，既能起到提高利潤、提高客單價的作用，還給資本市場講了新故事。不過，在最新財報中，其未對這一業(yè)務做數(shù)據(jù)披露，上一次披露還是2021年年報中。其提到，2021年第四季度，預制菜為公司貢獻了9億元營收，銷售額占整體GMV的14.9%，其中自有品牌商品銷售占GMV的10.2%。

“叮咚買菜做預制菜的路線是，加碼熟食、熱食，其毛利率會比生鮮類以及其他常溫類商品高很多”，預制菜新零售平臺三餐有料CEO林志勇表示，叮咚買菜預制菜目前大部分是全國性單品，按照區(qū)域口味研發(fā)的區(qū)域單品相對較少，從這一方面以及并不高的營收占比來看，該業(yè)務整體還在初期階段。

最新財報公布后，叮咚買菜的股價波動也能反映資本市場的態(tài)度。8月11日開盤后，其股價持續(xù)回落，截至發(fā)稿，股價為4.49美元，市值為10.60億美元，相較發(fā)行之初的55億美元跌去八成。

2022年Q2財報公布后，叮咚買菜股價波動；圖源 / 老虎證券

說到底，叮咚買菜的內外部壓力依然很大，它和每日優(yōu)鮮是唇亡齒寒的關系。

最直接的是供應商危機。孟奇分析，受每日優(yōu)鮮影響，叮咚買菜的原有供應商對于回款會更嚴格，新進供應商可能對回款要求更苛刻。有供應商對開菠蘿財經表示，“賣完這批貨，就不再干了，賬期越拖越長，沒有安全感”。

二級市場上，每日優(yōu)鮮股價跌破紅線面臨退市，只會讓叮咚買菜的處境更加艱難。“（叮咚買菜）資本市場表現(xiàn)短期內不會變好，融資會更加困難。”孟奇認為。鮑躍忠也提到，“如果市值持續(xù)下跌，又不能真正盈利，也很難走出每日優(yōu)鮮的陰影”。

*應受訪者要求，文中陳驍為化名。

*開菠蘿財經（kaiboluocaijing）

本文為轉載內容，授權事宜請聯(lián)系原著作權人。

據(jù)公開資料顯示，每日優(yōu)鮮從2018年至今已累計虧損超100億，并且仍拖欠供應商16.5億，欠繳員工3個月社保公積金，6月和7月的工資能否發(fā)放也是未知數(shù)。顯然，2億元的“救命錢”就算到賬也只不過是杯水車薪。 

對于破產傳聞，每日優(yōu)鮮工作人員回應稱，在實現(xiàn)盈利的大目標下，公司對業(yè)務及組織進行調整。次日達、智慧菜場、零售云等業(yè)務不受影響。不過有記者現(xiàn)場走訪每日優(yōu)鮮北京總部和線下門店，早已人去樓空，有的店門上還貼著房租欠繳告知函。 

大廈將傾并非毫無預兆，每日優(yōu)鮮此前就已被接連爆出拖欠供應商貨款、面臨退市危機、3天連退9城，以及全面關停半小時“極速達”業(yè)務等，從“每日優(yōu)鮮”變成“隔日優(yōu)鮮”。 

“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”，曾經的“生鮮電商第一股”落到如此地步實在令人唏噓不已。 

生鮮電商第一股，曾經的資本寵兒

每日優(yōu)鮮成立于2014年，它的創(chuàng)始人徐正在當時還有另一個響亮的名號——“數(shù)學天才”。 

的確，創(chuàng)立每日優(yōu)鮮之前，徐正的路走的順風順水，15歲奧數(shù)競賽一等獎，保送中科大少年班讀數(shù)學輔修工商管理；2009年，徐正28歲就成為了聯(lián)想最年輕的事業(yè)部總經理，負責聯(lián)想中國區(qū)的筆記本事業(yè)部工作，并將部門年均營收拉高到300億元。 

后來，徐正被柳傳志相中，負責聯(lián)想旗下的佳沃農業(yè)項目，也正是在那里，徐正萌生了創(chuàng)業(yè)的想法，并最終辭職創(chuàng)立了每日優(yōu)鮮O2O電商平臺，以及首創(chuàng)了前置倉模式以給消費者更快的物流體驗，保證產品的新鮮。 

前置倉模式是在社區(qū)附近建立小型倉庫，將原本儲存在城市遠郊大倉的商品前移，用戶下單后，商品就近發(fā)出。這種模式極大地提高了生鮮的配送效率，使下單到收貨的時間從此前的1-2天縮短至0.5-1小時。 

少年天才，名企背景，外形俊朗，眼光長遠，初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者徐正很快就收獲了投資人的青睞，在2014年至2020年先后獲得11輪融資，累計融資金額超110億元，投資方包括騰訊投資、中金資本、聯(lián)想創(chuàng)投、高盛集團、老虎環(huán)球基金等知名投資機構。 

彼時生鮮電商行業(yè)競爭還遠不算激烈，在資本的力捧下每日優(yōu)鮮高歌猛進。2018年，每日優(yōu)鮮用戶規(guī)模占比已超50%，同時完成全品類精選生鮮布局，極速達冷鏈物流體系也覆蓋了全國20個主要城市，30分鐘即可送貨上門成為了每日優(yōu)鮮最為突出的競爭優(yōu)勢。2019年，每日優(yōu)鮮的前置倉數(shù)量更是突破1500個，同年，每日優(yōu)鮮的營收也實現(xiàn)了69%的高增長，達到60億元，GMV（商品交易總額）則達到75.9億元，位居行業(yè)第一。 

與此同時，生鮮市場具有高需求與高復購的特點，市場增長迅速。據(jù)中商產業(yè)研究院數(shù)據(jù)，2021年我國生鮮電商交易規(guī)模達4658.1億元，同比增長27.92%。 

（圖源中商情報網(wǎng)）

雖然目前中國生鮮電商滲透率較低，但隨著生鮮電商的發(fā)展及模式的成熟、用戶網(wǎng)購生鮮習慣的養(yǎng)成，近年來一直保持增長趨勢，2021年滲透率已增長至7.91%。 

（圖源中商情報網(wǎng)）

咨詢機構Euromonitor還預計，2023年中國生鮮市場將突破6萬億大關。屆時，電商會成為中國消費者購買生鮮的重要渠道。 

在資本的加持下，每日優(yōu)鮮成立不到3年時間就登上了中國獨角獸企業(yè)榜單，在2019年11月公司估值就達到200億人民幣（約合30億美元）。2021年6月25日，每日優(yōu)鮮正式登陸納斯達克，IPO市值為32億美元，成為“生鮮電商第一股”。 

每日優(yōu)鮮的落幕，生鮮電商的悲哀 

然而，每日優(yōu)鮮在上市首日便破發(fā)，市值蒸發(fā)超四分之一；隨后股價一路走低，在今年4月20日開始股價跌至1美元以下，并收到了退市警告。 

每日優(yōu)鮮“造血”能力不足或是二級市場看衰的重要原因。 

徐正自己曾公開表示，“生鮮電商如果只是燒錢做規(guī)模做增長一點也不難，但是沒有任何意義，在百億到千億的淘汰賽中，那些業(yè)務還不能實現(xiàn)盈利性增長的玩家，經營會越來越困難?！比欢咳諆?yōu)鮮自己卻是燒錢做規(guī)模的典型，燒光了100億不說，重資本的前置倉和居高不下的獲客成本還讓其深陷虧損泥潭。 

2019年高峰期，每日優(yōu)鮮的前置倉數(shù)量曾達到1500家，然而隨著成本高企，虧損加大，每日優(yōu)鮮的前置倉大規(guī)模關停，截至2021年第三季度末，每日優(yōu)鮮的前置倉數(shù)量約631個，較2019年底減少近六成，并在今年6月30日至7月3日內又連續(xù)關閉9個城市業(yè)務，其中不乏廣州和深圳這樣的超大城市，而隨著每日優(yōu)鮮全面關停半小時極速達業(yè)務，前置倉模式徹底成為每日優(yōu)鮮的歷史。 

每日優(yōu)鮮已離職員工張帥坦言，每日優(yōu)鮮自己推翻了創(chuàng)業(yè)以來的商業(yè)模式，這也說明了前置倉模式無法盈利不是嗎？ 

東北證券研報分析，前置倉模式的履約費用高達10元/單至13元/單，是傳統(tǒng)中心倉電商的3倍左右、平臺型電商的2倍左右、社區(qū)團購的6倍左右。而每日優(yōu)鮮2018年至2020年的履約費用分別為12.39億元、18.33億元、15.77億元，占總收入的比例一度達34.9%，占營業(yè)費用最高達59.6%。 

此外，昂貴的獲客成本也讓每日優(yōu)鮮不堪重負，2018年至2020年3年間，每日優(yōu)鮮就總計花費了21.24億元在市場推廣和銷售上。就整個行業(yè)而言，2019年生鮮電商的獲客成本已經達到約300元/人，隨著行業(yè)競爭加劇，生鮮電商獲客成本一路飆升，到2022年早已超過300元/人。 

目前，盈利仍是每日優(yōu)鮮的主要目標，但希望渺茫。每日優(yōu)鮮財報顯示，2018年至2020年，每日優(yōu)鮮凈虧損分別為22.32億元、29.09億元和16.49億元，預計2021年凈虧損可能超過37億元。 

騰訊是最早看中每日優(yōu)鮮的一批投資者之一，在其上市時騰訊的持股比例一度達到了8%，但是面對這個“燒錢”無底洞，騰訊也漸漸沒了耐心。公開信息顯示，騰訊投資管理合伙人李朝暉已于2021年11月辭去了在每日優(yōu)鮮董事會的職務，而李朝暉自2017年6月起，就開始擔任每日優(yōu)鮮董事。 

另外，整個生鮮電商投資市場近年來都漸趨于冷靜，融資事件逐漸減少。據(jù)艾媒數(shù)據(jù)中心統(tǒng)計，2020年生鮮電商行業(yè)的投融資金額高達418.57億元；到了2021年，融資規(guī)模腰斬至199.01億元；至于今年，則是幾乎未曾聽說過有生鮮電商收到過融資。時至今日，生鮮電商只有提高自身盈利能力才可挺過資本寒冬。 

而在每日優(yōu)鮮破產后，前員工們對這家公司并無太多留戀，甚至在脈脈等社交平臺上直呼“徹底被惡心到了”“老板連夜發(fā)財跑路了吧？”據(jù)了解，徐正未出席28日下午的會議，有每日優(yōu)鮮業(yè)務部門負責人稱，據(jù)說徐正已經躲起來了，也有說徐正“人已跑到香港去了”。不過，據(jù)最新消息,創(chuàng)始人和高管團隊其實仍在北京。 

（網(wǎng)傳脈脈截圖）

“天才”徐正的人品或許在公司內已廣受質疑，每日優(yōu)鮮組織內部也可能早就出現(xiàn)了潰散的跡象，而員工對領導者信任的磨滅與一次又一次的投機失敗脫不了關系。 

每日優(yōu)鮮曾嘗試過很多項目卻都無疾而終，例如打造火龍果和榴蓮單品爆品、模仿盒馬做線下商超、孵化社交電商平臺“每日一淘”和社區(qū)團購APP“每日拼拼”、以及發(fā)展無人貨架便利購等。但都沒有足夠慎重，也沒有反復驗證，同時也沒有足夠的耐心等待其明顯占優(yōu)的項目開花結果。 

此外，有每日優(yōu)鮮中層向媒體透露，“每日優(yōu)鮮干部很多，藩鎮(zhèn)林立”，而且公司復盤會流行“傳統(tǒng)謾罵之法”，直接“問候家人”，還曾有被批評的下屬為表態(tài)度自抽耳光。這樣的企業(yè)文化和團隊精神讓人不敢茍同。 

前置倉模式敗走， 下一個輪到叮咚買菜？ 

有分析認為，生鮮電商在未來很長一段時間內，將呈現(xiàn)出多模式、多玩家共存的局面，主要包括O2O平臺（京東到家、美團閃購）、前置倉模式（每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、美團買菜、樸樸超市）、倉店一體化（盒馬、七鮮）和社區(qū)團購（美團優(yōu)選、多多買菜）。 

而與每日優(yōu)鮮同年上市、同屬前置倉模式的叮咚買菜，當下的日子也不太好過，儼然一對“難兄難弟”。 

在前置倉布局上，叮咚買菜在2021年高峰期數(shù)量曾高達1400個，從今年5月開始，或因同樣無力承擔前置倉的高成本，叮咚買菜相繼關閉了天津、河北、廣東、安徽等多地業(yè)務，正常經營的城市僅存27個，較其鼎盛時期減少近10個。 

為謀盈利，叮咚買菜盯上了新概念預制菜，并在今年3月推出了B端預制菜獨立品牌“朝氣鮮食”；在C端市場，叮咚買菜目前也已有叮咚王牌菜、叮咚大滿冠、拳擊蝦等20多個自有品牌，SKU數(shù)量破千。 

預制菜市場的確是一個藍海市場，艾媒咨詢預計到2026年我國預制菜市場規(guī)模將突破萬億元。但市場競爭激烈程度也不容小覷，數(shù)據(jù)顯示，我國現(xiàn)存預制菜相關企業(yè)6.67萬家，其中2019年至2021年新增注冊近3萬家。 

叮咚買菜能否憑借其生鮮電商的貨源和渠道優(yōu)勢贏在預制菜賽道，目前還未有定論，不過，如何擺脫以往的燒錢買量模式、加強自我“造血”能力，是擺在所有生鮮電商企業(yè)面前的問題。畢竟，誰都不想成為下一個每日優(yōu)鮮。 

參考來源： 

雷鋒網(wǎng)：每日優(yōu)鮮，命懸一線 

科創(chuàng)板日報：每日優(yōu)鮮“解散”疑云 

電商頭條：每日優(yōu)鮮大撤退，前置倉走到生死關頭 

和訊網(wǎng)：每日優(yōu)鮮沒等來2億救命錢！總部已人去樓空，“病態(tài)”早有預兆 

36氪財經：欠薪、裁員、賒賬，每日優(yōu)鮮還能撐多久？ 

電商報：把預制菜推上餐桌，叮咚買菜也變了 

本文為轉載內容，授權事宜請聯(lián)系原著作權人。

做生鮮電商難，在中國是，在美國也是。

這聽上去是個偽論斷。部分行業(yè)分析過于樂觀地認為，生鮮電商在中國已經跑過幾輪，上半場拼錢袋子，下半場拼供應鏈。但「生鮮電商第一股」殺得你死我活，最終還不是兩敗俱傷。

同樣，2020年前后疫情促使外賣跑腿等服務形態(tài)在美國迅速滲透，眾多生鮮電商也因此迎來企業(yè)成長史上的指數(shù)級增長階段。

先是「Instacart」當年訂單暴增500%，多方資本跟進后估值達到390億美金，成為這幾年風頭最勁的獨角獸；后有從C端轉攻B端的「GrubMarket」宣布完成E輪融資，開始籌劃IPO，而更年輕的玩家，創(chuàng)立于2015年的生鮮電商「Weee!」也在近期宣布完成近期宣布完成4.25億美元E輪融資。

作為專注滿足少數(shù)族裔需求的生鮮電商，在提供差異化、富有競爭力的商品上，盡管Weee!具備一定優(yōu)勢但似乎也面臨諸多挑戰(zhàn)，而在生鮮品類電商利潤率極為微薄的背景下，企業(yè)如何降本增效應當被長期關注。

根據(jù)eMarketer等多方統(tǒng)計數(shù)據(jù)，美國生鮮電商總銷量在2020年迎來了一個54%的猛增，但之后又直接回落到平緩狀態(tài)。

無論是老牌玩家Walmart或Amazon Fresh，還是后起之秀Insacart和Weee！，它們面臨的問題都具備相似性。在吃到了疫情下需求激增的紅利之后，北美生鮮電商的下一步該怎么走？

行業(yè)爆發(fā)晚了十年？

聽過一個有趣的說法。美國生鮮電商這一波的發(fā)展過于容易，因為可以抄中國的作業(yè)，copy from china的商業(yè)模式或許可以在硅谷生根發(fā)芽。

后半句沒問題，但前半句過于片面。說這句話的人，大概不知道上世紀90年代美國生鮮電商就開始折騰了。

準確地說，那時還是O2O生鮮平臺WEBVAN成立于1996年，作為雜貨零售商，僅僅用了2年時間就公開IPO，估值一度沖到85億美金。

但紅極一時的WEBVAN在無限風光后開始脫離實際：用4000萬美金建一個倉庫，用2年燒掉了12億美金，于是很快破產倒閉。

很多商學院、咨詢公司內部把WEBVAN作為失敗的創(chuàng)業(yè)案例反復教學和討論。這里面固然有創(chuàng)始人的傲慢和野心，比如Louis Borders本人曾說，「我從來就沒有考慮過這是一個10億美元的公司，要么就賺100億美元，要么一分不?！?，這讓WEBVAN在很長時間內缺乏對風險的控制。

這當然是北美資本圈一場史詩級的投資失敗。當時，風頭圈一度聞「生鮮色變」，刻板印象導致生鮮電商的種子項目在美國很長時間內無法對接到投資機構。

直到WEBVAN破產后7年，亞馬遜才小心謹慎開始試水。這可能是大眾認為美國生鮮電商爆發(fā)晚了十年的原因。

亞馬遜也沒有「大展宏圖」的想法，先是在大本營西雅圖慢慢測試，等覺得成熟了也不過僅僅推向了另一城市洛杉磯。

但WEBVAN的存在仍然具備開創(chuàng)性的意義。比如早在上世紀，WEBVAN就對「智慧物流和倉儲」有了全景規(guī)劃。它們打算分批機器人取代人工進行分揀作業(yè)，用算法機制合理匹配「用戶地址和運輸路線」。

而年輕的創(chuàng)業(yè)者Larry Liu，或許聽說過WEBVAN的故事，或許沒有。但有一點，他對風險控制的把握是尤為敏感。這家早期成立時以社區(qū)團購為模式的生鮮電商，在發(fā)現(xiàn)社區(qū)團購可能的風險和瓶頸時，迅速做了轉型調整。

為什么社區(qū)團購不行？按照以往的觀察，海外華人用微信團購生活用品和食物是高頻行為，只要團長組織得好，東西品質好，收款是肯定是沒問題的。同時，還能留存一批忠實用戶。

早期接觸過創(chuàng)始團隊的iFly基金創(chuàng)始合伙人沈瀚曾在一次視頻分享中提到，團購模式太過依賴于團長的責任心，「比如Weee!包括Larry在內的創(chuàng)始團隊三個人都是很負責任的團長，但如果團長隊伍擴張到十個人，幾十個人，服務質量就不能保證」。

盡管Weee!在早期的盈利數(shù)據(jù)就已經不錯，但出于對「服務可拓展性」的擔憂，沈瀚還是決定謹慎一點。

沈瀚謹慎思考的時間里，Larry和團隊并沒有放棄。他們艱難地轉了行，Larry還押上了房子，這個愛吃蓮藕和魚的湖北人相信，少數(shù)族裔在北美當?shù)氐目诟怪?，遠遠沒有被滿足，這意味他仍然有很大機會。

比如華人愛吃的綠葉菜，生鮮商超里倒是有A Choy售賣，但如果杭白菜、上海青全叫A Choy，這就說明你對這個族裔的飲食習慣了解還不夠深入。

掃描Weee!的商品，部分時令產品的確比較少見。有沈大成的雪菜毛豆，有方言中被稱為「焙熄」的扁節(jié)筍，再加上新疆的炒米粉，義林的梅干菜，做一桌地方美食合集不是難題。

沈瀚此后在和Larry碰面時，倒是改變了想法?？腿好鞔_了，產品圈定好了，這事情看起來明亮了許多。2019年3月，Weee!達成了千萬級美元的A+輪融資，進入方有Goodwater Capital、iFly、vc、微光創(chuàng)投、Silicon Valley Bank等。

此后，Weee！的融資速度不斷加快，著名投資機構XVC和VMG領投B及B+輪總額近5000萬美元的融資，XVC之前也投過美菜，算是對生鮮一直保持敏感。C輪融資由DST Global跟進。

2021年3月，Weee！又完成3億美元D輪融資，緊接著次年3月，Weee!完成4.25億美元E輪融資，領投方軟銀愿景基金，跟投方為Greyhound Capital等。

選品能力至關重要

事實上，在Weee!崛起的背后，更大的背景是亞裔美國人群的高速增長。這個龐大的用戶基數(shù)成為諸多亞洲電商平臺發(fā)展的重要依托。

根據(jù)Pew Research Center分析美國官方人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在2000年到2019年間，亞裔美國人是美國所有族裔中人口增長率最高的群體。在這十年里，美國的亞洲人口增長高達81%，從1050萬增長至1890萬，近乎兩倍。

而以Weee!為首的一批亞洲電商平臺，無論主攻生鮮雜貨，還是生活方式，大本營幾乎都集中在加利福尼亞州，這也是因為在加州，白人群體已經不是主流。根據(jù)Statista的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2019年加州拉美裔和拉丁裔的居民數(shù)量已經超過白人居民，而亞裔群體已經接近600萬人。

(2019年加州人口，按族裔種族分，來自Statista)

Homesnack整理一份美國社區(qū)調查發(fā)現(xiàn)，2021年，位于加州的Cupertino、Milpitas、Monterey Park、Walnut、Temple City、Rosemead、Arcadia、San Gabriel、San Marino和Fremont這10個城市擁有最多的亞裔群體，其中來自中國、菲律賓和印度的社群是人數(shù)最高的。

而縱觀北美一眾面向華人、留學生的亞洲電商社區(qū)和平臺，過去十年來也走向了路徑分野。

創(chuàng)辦于2015年的亞洲購物平臺「亞米YAMI」靠零食飲料起家，按照純貨架電商的路子在擴品，從速食調料做到廚房電器；「北美省錢快報」雖以折扣信息聞名，但電商購物這塊最早是以護膚美妝、時尚穿搭起家，有點像「打通了電商的小紅書」；而在2011年就火爆的「吃貨小分隊」作為內容社區(qū)主打餐廳/美食推薦，其電商業(yè)務版塊更像是一個KOL的「好物推薦」。

后續(xù)崛起的華人電商們模式上大多也沒有超出這幾種路徑。「MAYGO每購商城」把總部安在了硅谷，針對華僑華人主做跨境電商，「小紅mall」主打日韓美妝和食物，除了美國，也向加拿大華人華僑開放。

所以說，如果Weee!如自己宣稱的那樣是專注少數(shù)族裔的生鮮電商，與和其他玩家的差異化就還需要更加鮮明。

畢竟，僅憑借能提供「生鮮」這個品類還不足以讓用戶們買單。疫情爆發(fā)以來，亞米YAMI也在2020年3月推出了生鮮電商版塊，并覆蓋到洛杉磯、紐約等主要華人集中地；MAYGO每購商城也嘗試引入第三方商超來提供生鮮品類。

如果把比較范圍擴大至線下的亞裔商超賣場，Weee!的品類優(yōu)勢可能沒那么大。

以洛杉磯為例，H-mart，Zion Market幾乎承包了所有你想買到的韓國商品、Mitsuwa簡直是日本好物的天堂，而諸如順發(fā)、大華99、夏威夷海鮮市場在內的華人超市，品類豐富到被調侃「天上飛的、水里游的，沒有你買不到的」。這當中任何一家跳出來做線上配送業(yè)務，他們的品類豐富程度都足夠與Weee!抗衡，這在一定程度上可能會削弱Weee!針對特定族裔的吸引力。

何況，美國本土的生鮮電商平臺在這一時期的表現(xiàn)也可圈可點。

Amazon Fresh和Walmart等大玩家，前者強調送達時效，把送達時間精準到2個小時內，并對會員免配送費；后者發(fā)力線下超過3000個自提點位，無論你住在城市還是鄉(xiāng)村，全美90%的用戶都能夠被覆蓋。

而生鮮電商的新秀Instacart更以采購員「幫你買」的方式全速在全美滲透。這是一種半類似于國內「跑腿」的模式，比如你指定附近一家商超的某些商品，采購員就開始幫你快速出擊并送貨上門。

以Weee!目前的定位來看，如果聚焦少數(shù)族裔，優(yōu)化選品就是一件必須做且必須要長期做的事，因為只有產品差異化才能從一眾玩家中脫穎而出。

而如果聚焦的是「生鮮電商」這四個字，那Weee!要做的事還有更多。

生鮮電商并不好做

為什么這么說？因為做過生鮮電商賽道的人都明白，這可能是電商中最難做的品類。

首先，凈利潤率低，而且是非常低。它不是一個簡單的生鮮產品+電商模式，不是純粹的零售，它需要更多對上游供應鏈的調度、整合與管理能力，還需要下游倉儲物流的積極配合。

Weee!目前的模式是做自營，也代表了他們有自己的大倉。但鑒于瓜果蔬菜的嬌嫩，做倉儲并不是一件容易的事情。

幾乎所有的生鮮電商都要面對產品的損耗問題，包括自然損耗、倉儲損耗、分揀損耗和配送損耗等在內各種損耗都可能會影響平臺的初期成本，通常合計損耗控制在8%-10%才能保本，如果能降到5%以下就非常優(yōu)秀。

一般來說，大型生鮮電商平臺無論國內國外，向大型農場主或者農業(yè)合作社收貨時，自然損耗都無法避免。不過由于如今「在地農場」粗加工水平的提升，美國部分農場可以直接提供用保鮮膜、盒子分裝好的產品，非散裝農產品的自然損耗環(huán)節(jié)可以忽略不計。

如果是還帶有泥土、未包裝過的非標品生鮮，分揀過程和打包過程是一定會產生損耗的。配送過程中的不確定也會造成損耗，比如草莓被磕碰，比如溫度過高導致海鮮變質。

在倉儲損耗有可能是平臺自建倉庫后要面臨的最大問題，因為控制不好會降低幾個點的利潤。根據(jù)接近Weee!的人士描述，該平臺目前的倉儲損耗近乎為零。

真實性與否暫不討論，但從公開信息的確可以發(fā)現(xiàn)，Weee!曾招募過一個名為Julie，曾在德國從事食品冷鏈管理的專家，或許TA的加入為Weee!有效控制倉儲成本達成可能。

自有倉庫這件事，國內生鮮電商倒是不怕的。物流倉、中轉倉、前置倉，把倉庫的概念玩了個明白，也能根據(jù)前端需求靈活消化和調整庫存，提高周轉率。但美國本土生鮮電商在這件事上的想法不一樣。

老牌玩家Walmart財大氣粗，自然是不在乎倉儲成本，Amazon Fresh用小型倉模式，成本也還能扛，GrubMarket 這種主做B端業(yè)務的O2O的模式農場直采模式，自建倉也是沒必要，后起之秀Instacart更為輕量化，干脆把倉儲直接砍掉，把產品「藏在別人家的超市里」，只要采購員能夠開車買到用戶想要的生鮮就行。

但Weee!堅持大倉模式。在大本營舊金山，Weee!一個大倉就覆蓋了整個灣區(qū)，自美西向美東進發(fā)時也走了這個路線。2021年，Weee!位于新澤西的倉庫搬到了一個足足有6.7萬平方米的場地，是原來的四倍大。

而對于美國整體用戶居住位置相對分散的狀況，物流成本壓力也不會小。所以Walmart才傾向于長期做自提點，Instacart幾乎完全依賴于數(shù)量龐大的個體采購員，他們更像是零工群體，為企業(yè)節(jié)省下一筆龐大的人力開支。

在這一點上，Weee!目前是選擇與諸如Uber之類平臺上的兼職司機合作來緩解配送壓力。司機會提前一天上報自己的出行路線，而Weee!會根據(jù)訂單地址和司機行動軌跡進行匹配。目前平均每位司機每小時可配送10單左右。

鑒于可控的倉儲物流成本，和降低到幾乎為零的損耗，Weee!對C端用戶來說的確很具備吸引力。

通常來說，生鮮電商低利潤率決定他們如果要提供更好的服務，如配送到家等，是需要向用戶去收費來攤薄這筆成本的。即使是普通的購物平臺，一般也要滿49、69美金才會包郵，而作為行業(yè)內的生鮮電商通常要求單筆訂單金額超過100美金，才能起送。

這讓更多行業(yè)玩家絞盡腦汁在別的路徑上盈利。GrubMarket 由此大量業(yè)務轉型為B端，幫農場主搭建更優(yōu)化的管理系統(tǒng)，Instacart也開始依賴于向入駐其中的商家收費，來達成整體收支的平衡。

而在剛過去的2021年，這家已經占據(jù)北美生鮮、雜貨配送市場半壁天下的明星公司Instacart，銷售增長也開始大幅放緩。Bloomberg Second Measure數(shù)據(jù)顯示，與2020年237.5%的增長相比，2021年只增長了12個點。根據(jù)彭博社的說法，Instacart的估值也因此削減40%，目前暫緩IPO，至少他們自己的公司聲明中是這樣說的。

或許，在疫情在那個偶然的瞬間為北美生鮮電商按下加速鍵時，或許參與其中的玩家除了欣喜，但應該未雨綢繆。

要知道，2020年的市場激增并不會是常態(tài)，當生產生活逐漸步入正常化時，人們在生鮮電商平臺中的活躍度可能又一夜回到從前，這才是該警惕的事。

疫情之下上海訂單量暴增，政策鼓勵生鮮電商加大前置倉建設力度，面對這一系列利好消息，叮咚買菜近期股價卻坐上了過山車。

先是在3月15日-4月6日上演觸底大反彈，股價從2.51美元的歷史最低價攀升至7.3美元，三周累計暴漲190%，而后又在不到兩周的時間內一路下滑，股價累計跌近40%。叮咚買菜這波“過山車”走勢在一定程度上體現(xiàn)出投資者的情緒，短期訂單量激增看似為其帶來新轉機，但長遠來看，身陷虧損困境的叮咚買菜依舊前路迷茫。

事實上，在上市不到一年的時間里，叮咚買菜股價已累計跌掉近80%，市值也由上市首日的56億美元大幅縮水至不足13億美元。

叮咚買菜股價走勢；來源：雪球

從三年融資9輪的明星獨角獸淪為二級市場“棄子”，虧損是纏繞叮咚買菜的最首要的問題，2019-2021年，其三年累計虧掉超100億元。叮咚買菜靠重資產模式的生鮮電商前置倉起家，在為消費者提供“最快29分鐘送達”高效服務的同時，面臨著履約成本居高不下，生鮮零售毛利低等難題。

年復一年，遲遲不能跑通盈利模式，讓投資者逐漸耗盡耐心。那么，叮咚買菜還有救嗎？

本文試圖解答以下問題：

1、前置倉模式為何難以盈利？

2、盈利的關鍵是什么？

3、叮咚買菜的投資價值如何？

難逃虧損困境

事實上，生鮮電商前置倉模式的虧損已不是秘密。常年巨虧的并不只有叮咚買菜一家企業(yè)，確切地說，這是整體行業(yè)的常態(tài)。

2019-2021年，叮咚買菜凈虧損金額分別達到18.73億元、31.77億元、64.2億元，虧損幅度逐年擴大。而同一賽道的另一龍頭每日優(yōu)鮮2018-2020年（2021年暫未公布）的凈虧損分別為22.32億元、29.09億元和16.49億元。

那么前置倉模式究竟為何難以盈利？

近年來隨著我國經濟水平不斷提高，居民消費習慣逐漸轉變，尤其是在疫情的催化下，生鮮零售的線上需求增長。而傳統(tǒng)模式下的生鮮電商需要將生鮮產品先運送到遠離市中心的中心倉庫，再根據(jù)訂單需求從中心倉庫發(fā)貨送達消費者，這種模式既容易加大生鮮的損耗率，又無法滿足消費者的即時性需求。

在這種背景下，前置倉模式應運而生。2015-2017年，包括每日優(yōu)鮮、叮咚買菜在內的大批生鮮電商密集布局前置倉模式。所謂前置倉模式，即生鮮被存放在距離社區(qū)3公里以內的前置倉，前置倉經營者在消費者下單后快速響應，完成包裝及“最后一公里”的配送，最快半小時之內就可送達消費者手中。對于一二線城市的消費者來說，相比傳統(tǒng)模式，前置倉更有利于產品保質保鮮，配送高效便捷。

而在上述“快”的優(yōu)勢背后，則隱藏著這種重資產、勞動密集型產業(yè)的問題，即租金、配送費等履約成本的持續(xù)高企。如圖所示，根據(jù)東北證券研報數(shù)據(jù)，前置倉模式的履約費用高達10-13元/單，是傳統(tǒng)中心倉電商的3倍左右、平臺型電商的2倍左右、社區(qū)團購的6倍左右。

來源：東北證券

前置倉的建設和物流的時效性決定著前置倉模式的核心競爭力，但隨之而來的高額履約費用也是其難以盈利的關鍵所在。

以叮咚買菜為例，拆分成本費用項目，履約成本（倉儲物流費用）是除產品銷售成本以外的最大支出項，2021年Q1-Q4，倉儲物流費用在營業(yè)支出中的占比接近30%，占營收比重接近40%。從增速來看，2021年Q1-Q4，叮咚買菜的履約成本上漲速度遠遠超過同期營收擴張及銷售成本的增速。

也就是說，在燒錢補貼、營銷推廣等傳統(tǒng)電商平臺慣用手法的基礎上，前置倉模式還需要更大力度地投入履約成本，才能更好地提升消費者體驗，從而贏得更大的市場份額。

叮咚買菜營收、銷售成本、履約成本增速對比；來源：Wind、36氪

叮咚買菜營業(yè)支出占比；來源：Wind、36氪

除了高昂的履約費用外，相比傳統(tǒng)商超，大多數(shù)的前置倉企業(yè)由于庫存面積等客觀條件的限制，均將業(yè)務重心放在高頻、剛需的生鮮零售上，進而導致了SKU不足、客單價較低等劣勢，再加上目前市場開拓有限，訂單量及復購率不足，因此多數(shù)企業(yè)的毛利水平都不堪入目。舉例來看，2018-2020年，永輝超市的毛利率均在21%以上，高于每日優(yōu)鮮、叮咚買菜，同期每日優(yōu)鮮毛利率則為8.57%、8.68%、19.42%，2019-2020年叮咚買菜毛利率為17.14%、19.68%。

毛利率對比；來源：Wind、36氪

綜上所述，造成生鮮電商前置倉企業(yè)難以盈利的一大關鍵問題在于居高不下的履約成本，同時SKU不夠充分、客單價低等特點也注定這不是一門高毛利的生意。

如何盈利？

前置倉生鮮電商的盈利可能會是一個極其漫長的過程。

從成本端來看，盡管履約成本，市場推廣及營銷費用存在一定的縮減空間，但對于前置倉企業(yè)而言，在履約方面的大力投入是供應高質量商品及高效配送的前提保障，同時減慢擴張速度或收緊營銷投入都可能對企業(yè)拓展市場、獲客造成不利影響，因此在兼顧效率與規(guī)模的情況下，企業(yè)想要快速降本十分不易。

從收入端來看，前置倉生鮮電商想要提升收入端的增長空間，幾個有效的方法包括拓展客單量、提升客單價、提高用戶復購率等。其中，拓展客單量則需要建設更多的前置倉，這必然會伴隨巨大的成本投入，與其降本形成明顯沖突。因此，如何提升平臺的客單價和復購率就成了目前前置倉模式首要解決的問題。

綜合而言，前置倉模式想要實現(xiàn)盈利，核心的方法是通過提高客單價和復購率來擴展收入端的增長空間，進而產生規(guī)模效應，改善毛利水平；同時通過降低成本費用端的開支，使毛利總額能夠覆蓋費用的增長，最終達到盈利狀態(tài)。

回到叮咚買菜本身，目前來看其正是按照這一盈利邏輯改善業(yè)績水平，一方面通過加大對毛利較高的自有品牌及預制菜業(yè)務持續(xù)發(fā)力，SKU及客單價得到有效提升，另一方面 則表現(xiàn)在放緩擴張步伐以降低成本費用端的增長速度。

具體來看，叮咚買菜目前已推出叮咚王牌菜、叮咚大滿冠、拳擊蝦等多個自有品牌。綜合券商研報數(shù)據(jù)及媒體報道，2021年一季度，公司自有品牌產品銷售占比為3.3%，四季度這一占比已增加至10.2%，同期叮咚買菜的預制菜銷售在整體GMV中的占比達14.9%。在此背景下，叮咚買菜在上海地區(qū)的平均客單價已超過66元，單筆毛利率達28%以上，相比之下，全國平均客單價不足60元，毛利率低于28%。

同時，放緩擴張速度使叮咚買菜的成本增速放緩，在一定程度推動業(yè)績優(yōu)化。2021年四季度，叮咚買菜在全國的新增前置倉數(shù)量僅為25個，前三季度則分別為139、147、239個，四季度其銷售成本增速環(huán)比下降15個百分點，Non GAAP凈虧損同比收窄16.5%。

在上述舉措的帶動下，其大本營上海地區(qū)已于去年12月率先實現(xiàn)盈利。對于連年巨虧的叮咚買菜而言，這的確是一個積極的信號，但我們認為，叮咚買菜想要實現(xiàn)全面盈利仍需較長時間，短期內上海的盛況難以復制。

首先，作為叮咚買菜的大本營，上海人均消費水平較高，目標客群規(guī)模龐大，更易下單高客單價商品。同時，得益于國際貿易港口等優(yōu)勢，上海的生鮮基礎設施建設相對完善，經過多年深耕叮咚買菜已在上海及長三角地區(qū)搭建起較為穩(wěn)固的供應鏈，這為其在上海拓展市場提供了關鍵保障。

相比之下，在叮咚買菜覆蓋的全國超30座城市中，像上海這樣擁有發(fā)展前置倉的人文、地理優(yōu)勢的城市較少。最重要的是供應鏈問題，由于損耗率較高，生鮮零售通常具有地域性限制，跨區(qū)域運輸?shù)碾y度、成本較高，在多數(shù)二三線城市，叮咚買菜的供應鏈搭建并不像上海那樣完善，不利于其進一步拓展市場。

此外，需要注意的是，按照叮咚買菜當前“效率優(yōu)先、兼顧規(guī)?！钡膽?zhàn)略，一邊著力提升毛利，一邊放緩擴張速度，勢必將犧牲掉部分增量市場份額。未來，在激烈的競爭下，即便盈利能力得到有效改善，叮咚買菜也依然要回過頭來解決被對手吞食掉的市場份額問題。

叮咚買菜投資價值幾何？  

城市生活對生鮮電商前置倉模式的需求是行業(yè)發(fā)展最大的源動力。據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)，在疫情的推動下，即時配送的生鮮電商平臺迎來爆發(fā)式增長，2018-2020年，以前置倉為代表的即時生鮮配送市場規(guī)模從81億元增加至337億元，年復合增速達到107%。盡管增速迅猛，但滲透率并不高，2020年其市場滲透率不足1%，具有較大的增長空間，且與生鮮電商整體市場增速相比，前置倉市場增速遠高于整體。

較大的增量市場空間，加之政策利好，長期來看，叮咚買菜所處的生鮮電商前置倉賽道將維持高景氣度。

短期來看，2022年Q1-Q2，上海疫情帶動當?shù)厣r電商需求大爆發(fā)，如前文所述，以上海作為大本營的叮咚買菜訂單量、客單價暴增，有望進一步提升報告期內的毛利率，改善業(yè)績。

不過，疫情影響所帶來的業(yè)績改善并不穩(wěn)定，當疫情得到有效控制，短期激增的需求回落，叮咚買菜的業(yè)績或許又將“重回原點”。參考疫情爆發(fā)的2020年，如圖所示，在疫情最嚴重的Q1，叮咚買菜營收增速超400%，單季僅虧損2億元，但該季度過后，其營收增速持續(xù)下滑，虧損率繼續(xù)擴大。

叮咚買菜營收規(guī)模；來源：Wind、36氪

叮咚買菜凈虧損率；來源：Wind、36氪

總結而言，長期來看，生鮮電商前置倉賽道具備高景氣度，但賽道內包括叮咚買菜在內的企業(yè)眼前亟待解決的仍是如何減少虧損的問題。盡管上海疫情的爆發(fā)有望在短期內提振這些企業(yè)的業(yè)績，但當激增的需求回落，業(yè)績很可能會再度面臨下滑的尷尬境地。因此，盡快通過發(fā)力自有品牌、預制菜等業(yè)務增加SKU，提高客單價，提升毛利水平，實現(xiàn)穩(wěn)定盈利才是這些企業(yè)的長久發(fā)展之道。

畢竟，投資者的耐心已經不多了，如若遲遲不能跑通盈利模式，缺乏自我造血能力的叮咚買菜或將面臨資金短缺的危機。截至2021年底，叮咚買菜的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物及短期投資為52.31億元，而過去一年其經營活動產生的現(xiàn)金流量凈額為-56.67億元。由此可見，若無法獲得融資，按照去年的燒錢速度，叮咚買菜僅憑賬面的資金或許難以撐過一年。

及時止損，讓閉店成了盒馬獨立后的關鍵詞。

自2015年鮮生大店面世后，在7年時間里，盒馬已經試水了盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬Mini店、盒馬集市、盒馬鄰里、盒馬X會員、盒馬奧萊店在內的多種零售業(yè)態(tài)。業(yè)務在試水，架構在刷新，盒馬幾乎每年都會有一個新業(yè)態(tài)被推出，占據(jù)頂流，比如2020年的盒馬mini、2021年的盒馬鄰里以及2022年的盒馬奧萊店。

這讓“盒馬會成為什么”的答案一直在被修正。

最初盒馬定位是阿里的新零售平臺，背靠數(shù)據(jù)和技術，盒馬一直帶著鮮明的互聯(lián)網(wǎng)基因：主打的盒馬鮮生攜線上線下一體化的系統(tǒng)入場。相對生鮮電商單一的線上配送，門店為前置倉覆蓋了最后三公里，用來降低物流成本，同時也成了流量入口；在單店商業(yè)模型跑通的情況下，以自營和合作的形式加快全國復制，這是盒馬獨有的規(guī)模效應，同時以持續(xù)的技術迭代、流程優(yōu)化，在運營環(huán)節(jié)降低成本，達到改善盈利空間的最終目的。

在這套體系下，試錯變成了更新，成功變成了可復制的模本，在前期供應鏈鋪設完成后，多種業(yè)態(tài)共享，同樣這也代表著，盒馬的試錯成本也一直被拉低，透過不斷翻新的盒馬，它未來的邊界也逐漸變得清晰。

拼圖游戲

每一次推出的新業(yè)態(tài)，都像是盒馬的拼圖游戲。

在盒馬鮮生誕生初始，人們往往會覺得它是一個“四不像”，融合了到店與到家，基于“吃”的場景定位，主打高復購率的生鮮和餐飲，既是生鮮超市、便利店，又是餐飲店，也是送貨到家的電商品牌，大而廣的服務模式，讓它雖然定位高端，但其實也能夠覆蓋大多數(shù)目標消費者的需求，精細化運營下的新體驗也坐實了新零售的身份。

2018年以來，社區(qū)生鮮賽道競爭加劇，盒馬因大店模式較重且定位高端客群，在上海又面臨叮咚買菜的激烈競爭，于是乎，盒馬開始探索離消費者更近、更接地氣的小型新業(yè)態(tài)。2019年3月，盒馬門店體系調整為“一大四小”：一大為4000平米以上大店（標準店），“生鮮+超市+餐飲+外賣”；四小包括盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站，在整個2019年里，盒馬一直在試圖對自己的商業(yè)模式進行優(yōu)化。

在生鮮大背景下，新的零售業(yè)態(tài)被推出用來彌補小問題，密集擴張占據(jù)份額后，依靠成效判斷是否有留存的必要，如果熟知過去消費互聯(lián)網(wǎng)的變遷，你會發(fā)現(xiàn)這幾乎是同樣的玩法：依托數(shù)據(jù)，變換形態(tài)。只不過，在和實體行業(yè)緊密相關的新零售上，需要依托的不再只是數(shù)據(jù)這樣簡單。

以“盒馬鄰里”為例，盒馬鄰里業(yè)態(tài)其實脫胎于自盒馬生鮮的自提店，雖然是作為社區(qū)電商的形象出現(xiàn)，但和傳統(tǒng)社區(qū)團購模式其實有著明顯的區(qū)別：首先，終端依然是自提店經營，盒馬自己的員工運營，不依賴團長；其次，買斷庫存模式不依賴預售，也解放了供應商。

具體來看，盒馬鄰里在各個方面也都延續(xù)了盒馬過去的差異化打法，產品主打高SKU，數(shù)量近兩萬，高品牌定價和高客單價也讓他從定位上脫離了社區(qū)團購所謂的“盯著菜籃子”。從門店位置上來說，布局在一、二線城市的環(huán)外或者是郊區(qū)社區(qū)附近，既能作為盒馬鮮生大業(yè)態(tài)的補充，也能在一定程度上彌補X會員店的履約問題。有盒馬早期的供應鏈背書，從整體戰(zhàn)略上來看，利用盒馬鄰里這種小業(yè)態(tài)切入低客群密度地區(qū)無可厚非。

但在建設上，盒馬鄰里雖然小，但是卻也被要求“五臟俱全”。盒馬鄰里門店面積在50-100平方米之間，每店配備員工2-3人，需要能夠實現(xiàn)按照規(guī)范化流程承擔獲客與履約職能，店內標配設施包括取貨架、冷柜、水產箱（淡水、海水）等，為活鮮產品供應提供保障，降低生鮮損耗率，相較于傳統(tǒng)社區(qū)團購，盒馬鄰里門店投資其實更大。

在真正的落實中，總店數(shù)超400家的快速擴張，盒馬鄰里的坪效又很難達到過去盒馬鮮生和X會員店的水平。這也是過去很多“小盒馬”的通病，填補了空白，但是卻達不到理想中的效果。從一開始，所針對的消費人群已經被圈定，是盒馬流量漏斗中的另一個漏斗。

侯毅曾經表示，盒馬會把盒馬鮮生、X會員店和盒馬鄰里作為現(xiàn)在的三條增長曲線，但在現(xiàn)在來看，關店潮中，盒馬鄰里已經失速。

難解的盈利難題

過去背靠阿里，盈利并不是盒馬要考慮的主要問題。

在盒馬新零售的商業(yè)模式中，數(shù)據(jù)化，平臺化，規(guī)?；抢@不開的三條戰(zhàn)略：利用盒馬平臺線上線下融合，收集數(shù)據(jù)，再利用數(shù)據(jù)進行技術迭代和流程優(yōu)化，平臺進行系統(tǒng)和管理的輸出，實現(xiàn)輕資產化運營，加快擴張；形成品牌效應后，吸引區(qū)域加盟，最后通過規(guī)模效益探薄成本。

讓這三點跑贏的前提是：除了單店盈利外，盒馬相關的服務業(yè)態(tài)都要能夠協(xié)同生長，這樣才能實現(xiàn)最終的輕資產化。

但現(xiàn)實總是比理想骨感，輕資產到來之前，再強大的互聯(lián)網(wǎng)基因也繞不過生鮮零售的終結問題：供應鏈。

在采購方面，盒馬供應鏈選擇的是將原產地直采與本地直采結合：海外產品由買手團隊從海外原產地考察后引進；國內產品則主要與原產地成熟基地或本地企業(yè)合作供應。所有直采生鮮產品均會在盒馬加工檢測中心接受一系列檢查與標準化處理，最終以自有品牌上架銷售，目前盒馬鄰里商品列表中，多數(shù)“日日鮮”系列生鮮蔬果都是通過與崇明農場、中糧、安佳等品牌代工合作供應。

在倉配物流方面，據(jù)新眸不完全統(tǒng)計，盒馬在全國建立了冷鏈物流網(wǎng)絡，有3個產地冷鏈倉，6個銷地鮮活暫養(yǎng)倉，41個銷地常溫和冷鏈倉，16個銷地加工中心；全國有550多個直供直銷基地。這些供應鏈戰(zhàn)略的建設、運維投入都成為了盒馬盈利壓力的來源。

高額的前期投資和后續(xù)經營過程中所需要的開支，較高營收門檻限制了它的擴店前景，而盒馬雖然用“日日鮮”、“有機”等標簽來形成生鮮商品差異化和品質區(qū)隔，但也一定程度上因為供應鏈成本壓不下價格，從而抬高了高頻消費用戶的進入門檻，為了前期獲客，補貼成了常態(tài)。

在傳統(tǒng)零售的邏輯里，大多數(shù)都是向位置要流量，向規(guī)模要效益，同樣又因為SKU數(shù)量足夠多，購買門檻也相對較低，獲客成本低，對運營的要求也不高。但是在新零售中，流量來自于產品、服務和自有品牌，對于盒馬來說，這些轉化成為了需要解決的高損耗，高庫存壓力，隨之而來的就是前置倉、冷鏈物流前期搭建的高成本。

自負盈虧后，關于盒馬盈利的叩問聲越來越大，在大戰(zhàn)略之下，這些投入都是盒馬先要經過的難關，新物種的盈利也不是當下盒馬就能回答的問題。

盒馬會成為什么?

擺在盒馬面前的新難題，其實是如何平衡各業(yè)態(tài)。

過去失敗的拼圖板塊，無一例外，雖然由供應鏈在背后構成聯(lián)系，但是在需求層面上，小盒馬們卻都像是在孤軍奮戰(zhàn)，看似是在做補充，但是協(xié)同效果卻不明顯。有待觀察，幾乎是盒馬所有業(yè)務開始前外界的定語，其實也反映了，每一次人們都在把盒馬的新業(yè)務當成了獨立的個體，但事實上，它們更應該處在一種共生關系中。

過去試水的大部分零售業(yè)務都在被放棄，保留下來的主要也是盒馬鮮生、盒馬X會員、以及最近崛起的盒馬奧萊店。

它們之間的共同點也很明顯，和互聯(lián)網(wǎng)的迭代玩法不同，被留下的“盒馬”們其實更加偏向于實體零售，在互聯(lián)網(wǎng)基因的加持下兼具傳統(tǒng)零售的特點，并且多數(shù)已經有成功的案例，而且多以產品見長，利用價格優(yōu)勢吸引消費者。

以X會員店對標的倉儲會員制超市為例，其中的典型玩家Costco，就是仰仗海外供應鏈，選品方面注重量大價優(yōu)，注重線下經營，線下消費體驗良好，而山姆強調人無我有的差異化競爭，對供應商精挑嚴選，注重供應產品的差異化，同質產品即下架。上海的X會員店同樣也順應它們優(yōu)質低價的特點，結合本地化運營。背靠盒馬村，利用本地供應鏈，本地產業(yè)鏈提供具有本土特色的活鮮和小食，同時也在打造自有品牌引流。

按照盒馬的發(fā)展策略，一個業(yè)態(tài)成功后，隨之而來的就是不斷增加門店數(shù)量，提高門店網(wǎng)絡密度，并從一、二線城市的核心城區(qū)，最后向郊區(qū)以及下沉市場滲透。目前盒馬鮮生布局主要還在一二線城市的黃金區(qū)域，能夠很好地滿足當?shù)叵M者對于商品品質和到家服務的需求，新業(yè)態(tài)則被用來做下沉市場的開路先鋒。

從對盒馬mini到改造后的盒馬鄰里，再到盒馬生鮮奧萊，雖然公司在嘗試不同的業(yè)態(tài)，但是其背后均是以盒馬供應鏈、數(shù)據(jù)化等核心能力作為依托，以滿足不同層級消費者的多樣化需求，可見盒馬也在想辦法發(fā)揮過去在供應鏈搭建上付出，想辦法用小而輕的方式覆蓋更多的地區(qū)和人群，試圖利用對線下的改造換取收益。

在這種邏輯下，那些愿意押注盒馬的人，反倒是看中了過去它所走的彎路。新零售的未來指向哪里，沒有人知道答案，在這種情況下，已經排除掉部分錯誤答案的盒馬，至少在基本面上，沒有閃失。

對比過去的線上為主，線下為輔，在盒馬的新戰(zhàn)略里，線下的重要性其實是在被抬高，如果說過去的盒馬是側重“新”強調對零售的數(shù)字化改革，那么現(xiàn)在的盒馬也許更像是走進了下半場，偏向零售一端。

在疫情的特殊背景下，預制菜的又一次走紅似乎并不令人意外。

據(jù)央視報道，3月以來全國各地預制菜銷量整體增長明顯。清明假期后第一個交易日，預制菜概念股普漲，美股市場的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜同樣盤前走高。日前安井食品（SH603345）、恒順醋業(yè)（SH600305）等A股公司也看準預制菜這一領域，公開表示將擴大或增加布局。

預制菜的走紅已經早有苗頭。今年春節(jié)期間，電商、生鮮平臺的預制菜銷量即走高。據(jù)商務部商務大數(shù)據(jù)對重點電商平臺的監(jiān)測，“2022全國網(wǎng)上年貨節(jié)”期間預制菜銷售額同比增長45.9%。

預制菜賽道仍是藍海嗎？自帶互聯(lián)網(wǎng)基因的生鮮電商們?yōu)楹渭娂姴季诸A制菜？萬億規(guī)模之下，預制菜是否還有機會？

萬億預制菜規(guī)模引發(fā)全新“戰(zhàn)局”

此前已有諸多研究將預制菜貼上了萬億這個市場規(guī)模標簽。而這個賽道，也并非一個全新的發(fā)展領域。 預制菜一般是指將各種食材配以輔料，加工制作為成品或半成品，經簡易處理即可食用的便捷風味菜品。從廣義的分類來看，大致能分為即配、即烹、即熱、即食四類。與90年代即開始發(fā)展的速凍類產品相比，3R食品成為當前預制菜賽道競爭的焦點，通過預先烹調或腌制，最大程度簡化烹飪難度、保證食物口感。

從需求側，預制菜可以分為面向B端企業(yè)商戶和面向C端消費者兩類。B端預制菜起步更早，也占據(jù)較大的市場份額。

于餐飲企業(yè)而言，通過B端預制菜完成食品的前期預處理，可以在保證菜品質量的穩(wěn)定的同時降低成本，對其實現(xiàn)標準化生產、規(guī)?；瘮U張無疑提供了助力。C端預制菜則隨著生活節(jié)奏的加快、消費習慣的改變和疫情的催化，日漸受到消費者的廣泛歡迎，也成為許多企業(yè)入局預制菜的重要布局方向。

易觀分析梳理發(fā)現(xiàn)，預制菜市場的主要玩家包括專業(yè)預制菜品牌、餐飲企業(yè)、商超零售企業(yè)等。發(fā)力C端，似乎成為許多玩家共同瞄準的“新市場”。

從預制菜品牌的融資情況來看，2022年陸續(xù)獲得融資的銀食、珍味小梅園、物滿鮮，均為布局C端的預制菜新品牌。從餐飲企業(yè)的布局來看，無論是西貝推出的“賈國龍功夫菜”、海底撈推出的“開飯了”，還是陸正耀再創(chuàng)業(yè)的“舌尖英雄”，都在搶食C端市場。更不必提本身即擁有大量C端客戶的商超零售、生鮮電商，盒馬、叮咚買菜等均已推出自營預制菜品牌。

C端大戶生鮮電商“搶食”預制菜

B端預制菜當前的高市場份額、高滲透率使其發(fā)展相對成熟，而C端需求仍待進一步培養(yǎng)。在這樣的背景之下，B端預制菜企業(yè)試圖調整思路發(fā)力C端，而手握大量消費者的C端大戶生鮮電商也早已開始開始布局。

據(jù)易觀千帆數(shù)據(jù)，活躍度靠前的生鮮電商APP相對比較穩(wěn)定。2022年2月生鮮電商全網(wǎng)活躍人數(shù)TOP10的APP分別為盒馬、多點APP、京東到家、每日優(yōu)鮮、美團優(yōu)選、叮咚買菜、樸樸、永輝生活、大潤發(fā)優(yōu)鮮、食行生鮮。

進一步梳理發(fā)現(xiàn)，除了上架預制菜產品，這些頭部生鮮電商平臺早已通過自營或合作的方式布局預制菜市場。

盒馬2017年即推出預制菜品牌“盒馬工坊”，從手工現(xiàn)做餛飩這一品類打入預制菜市場；叮咚買菜繼C端的叮咚霸王餐、叮咚大滿貫等自營品牌之后，今年3月推出B端預制菜品牌“朝氣鮮食”；2021年永輝超市推出“輝媽到家”品牌進軍快手菜，每日優(yōu)鮮上線自有品牌“每日招牌菜”。

易觀分析認為，生鮮電商想通過預制菜尋找新的突破口。預制菜方便、省事、且性價比高的特性適用于C端消費者，市場需求較大。此外，盈利困難的生鮮電商也一直在擴充自身業(yè)務的多元化，其豐富供應鏈管理經驗使得他們也具備發(fā)展預制菜市場的能力。

以同時布局B端和C端預制菜的叮咚買菜為例，2021年Q4其營收54.84億，同比增長72%；GMV達60.04億，同比增長59.6%；凈利潤虧損10.96億，與去年同期的12.45億相比虧幅收窄。在新聞稿中，叮咚買菜提到預制菜為其毛利表現(xiàn)最好的部門，Q4預制菜GMV達9億。

生鮮電商手握大量C端流量的渠道、自有生產加工及上游供應商的產能等，均為其發(fā)展預制菜打下了基礎。此外，通過其平臺積累的大數(shù)據(jù)，也能為產品研發(fā)和生產提供快速的反饋。

與預制菜市場的其他玩家相比，生鮮電商發(fā)展預制菜同樣具有優(yōu)勢。

易觀分析認為，叮咚買菜等生鮮電商由于具有穩(wěn)定貨源供給地與工廠倉庫，比起餐飲企業(yè)提前跑通了從貨源直采、加工倉儲、物流配的供給全流程。并且生鮮電商的消費者一般還是高線城市的年輕人居多，這類人對預制菜的需求與接受度都比較高。

生鮮電商“吃”得下預制菜嗎？

如火如荼的勢頭之下，生鮮電商布局預制菜的故事并沒有看起來那么美好。

預制菜行業(yè)面臨的問題與餐飲業(yè)類似，企業(yè)呈現(xiàn)小而散的特征，且具有較強的區(qū)域性。消費者多元的飲食習慣同樣為品牌打造全國化爆品增加了難度。

據(jù)天眼查數(shù)據(jù)，目前我國有超6.8萬家狀態(tài)為存續(xù)、在業(yè)、遷入、遷出的預制菜相關企業(yè)。其中，近58%的企業(yè)成立于5年內，超半數(shù)企業(yè)注冊資本在100萬以內。

同時，預制菜也并非一個高準入門檻的行業(yè)，容易出現(xiàn)同質化產品。以極具時令特色的預制菜舉例，無論是夏天的龍蝦還是春天的青團，幾乎各家平臺都會上線類似的產品。更不必說日常的餛飩水餃、家?？焓植说犬a品系列。

雖然相比較B端預制菜，C端預制菜相對毛利較高，依靠自身品牌打造也能擁有較大的加價空間。但易觀分析認為，預制菜同時也存在很多挑戰(zhàn)與問題。比如食品加工技術與安全、食品信息標準、菜品豐富度、冷鏈運輸技術等等，還都需要企業(yè)投入資金與人效進行建設與管理，使預制菜更加標準與安全。

對于生鮮電商行業(yè)而言，盈利似乎仍是一個難解的問題。生鮮產品本身因為其產品特性及保存和運輸成本等問題利潤有限，近年來生鮮電商也試圖通過多元發(fā)展扭虧。

如每日優(yōu)鮮的智慧菜場即為其根據(jù)主流人群的購買習慣開拓的新業(yè)務，主要對傳統(tǒng)菜市場進行數(shù)字化改造，將業(yè)務觸角從線上延伸至線下；叮咚買菜去年7月在上海開出三家“叮咚早上好”，試水線下早餐業(yè)務。

如此看來，毛利相對較高的C端預制菜似乎為一個破局方向。但其是否能真的幫生鮮電商實現(xiàn)盈利尚待觀察。從發(fā)展前景來看，預制菜算是當下新消費趨勢，但從現(xiàn)在的市場接受面還度來看，覆蓋面依然較窄，未來還需要通過品質和更高的性價比來打開大眾口碑。

在盒馬鮮生多城多店同時關閉之際，一個新業(yè)態(tài)“盒馬生鮮奧萊”（以下簡稱：盒馬奧萊）的逆勢開店顯得相當醒目。

今年以來，盒馬鮮生除了在南京、青島、成都、廣州等地陸續(xù)關店外，其社區(qū)團購項目盒馬鄰里也在4月初突然大規(guī)模撤城。但正是這個當口，3月31日，盒馬旗下主打生鮮產品折扣售賣的“盒馬奧萊”長沙首店開業(yè)。當月，盒馬奧萊的重慶首店也已開業(yè)。

此前幾個月，盒馬奧萊的西安、青島、成都、北京、上海等城市的首店先后開業(yè)。其中，去年10月份由盒馬Mini店改造而成的上海店，是這個“生鮮界奧特萊斯”的第一店。

盒馬奧萊的定位是品質折扣店。“價格基本是周邊生鮮超市的一半以下”，上海首店開業(yè)不久，盒馬CEO侯毅曾如此對媒體介紹。

這個逆勢布局的新業(yè)態(tài)究竟如何？雪豹財經社近期專門前往盒馬奧萊北京首店——群芳園店探店。

1元的蔬菜和肉糜

作為北京首店，盒馬奧萊群芳園店位于北京五環(huán)外的通州區(qū)，該店與附近最大的購物中心“羅斯?！毕嗑鄡扇铮恢闷?，附近有五六個小區(qū)，居民眾多。

盒馬奧萊生鮮店外部裝修簡單，內部約300平方米，墻上醒目地寫著“生鮮界的奧特萊斯，好品質、低價格”。架位上則擺滿各種蔬菜、水果，乃至鮮花、啤酒、飲料等商品，但以生鮮蔬菜為主，SKU（最小存貨單位）大概有兩三百個。

即使是在工作日的下午4點多，店內依然摩肩接踵。門店的一名保安告訴雪豹財經社，每天早上8點一開門就會涌進很多人，“從來沒有人少的時候”。

雖然侯毅稱“盒馬奧萊的價格基本是周邊生鮮超市的一半以下”，但這家北京首店的折扣更低，價格多打三到五折，甚至低至一折。雪豹財經社粗略統(tǒng)計，在這家群芳園店，價格僅為1元多的盒裝蔬菜約有20多種，還有一盒120克的豬肉糜，價格僅1.4元，堪稱生鮮“一元店”。

值得注意的是，盒馬奧萊在店內標注：此處的商品都是盒馬“日日鮮”系列商品的次日降級銷售，即“次日鮮”，來自于盒馬鮮生、盒馬Mini店等渠道。次日降級銷售，與CEO侯毅所言“主要是幫助同城的盒馬鮮生減少門店和加工中心的損耗”吻合。

在探店時，雪豹財經社僅看到三名店員，一名收銀員，其他兩名為理貨員。為節(jié)約人力，盒馬奧萊以自助結賬為主，僅設有一個人工的現(xiàn)金收銀臺。

不過據(jù)雪豹財經社觀察，此處的商品也并非都是低價。一些保質期較長的商品，如飲料、調味品等價格較貴，或與一般的超市價格持平。譬如一瓶500毫升的可樂價格為3.8元，一瓶牛欄山陳釀白酒為15.9元。

這種安排，可以用低價商品為較高價商品引流。不過，這些較高價商品被擺在了角落，少有人問津。

除了北京首店的情況外，據(jù)小紅書App上的“日記”和留言，各地顧客對盒馬奧萊門店的印象，基本集中于“便宜”“好買”，以及“擁擠”“排隊長”等。

光靠低價養(yǎng)不活折扣店

盒馬奧萊不是國內首家生鮮折扣店。

主打生鮮折扣的誼品生鮮（以下簡稱：誼品），已經實現(xiàn)了盈利；對標德國著名品質折扣店Aldi的生鮮傳奇超市，號稱從2017年創(chuàng)業(yè)以來已經迭代到第七代門店。

但同行的經驗是：生鮮折扣店要想擁有核心競爭力，絕不能僅僅依靠低價。

誼品號稱“把農貿市場搬到了小區(qū)門口”，據(jù)《重慶日報》報道，誼品的商品比大型超市便宜20%以上。但是，誼品競爭力的關鍵并不在價格戰(zhàn)上。

誼品最鮮明的特色，就是在前端門店和后端供應鏈，都采用了“合伙人制”。

在前端，每家門店的建立，不僅有總部投資，而且門店團隊也要自掏腰包入股。員工的工資低，其收入來自利潤分紅，以此激發(fā)員工主動性與積極性。店長甚至還可以根據(jù)社區(qū)情況自主采銷。

前端的合伙人制，帶來的結果是：如果門店沒有利潤，合伙人就難以持續(xù)經營，因而會更主動控制門店成本，也更重視因地制宜進行銷售創(chuàng)新。誼品也要求新開門店三個月必須掙錢，保證誼品整體的穩(wěn)定盈利。

后端的供應鏈合伙人制，則帶來了“共擔風險、共享利潤”的合作方式。在供應鏈合伙人的合作下，“垂直供應鏈”模式也更為得心應手。例如在上游產地進行整體采購、“包下山頭”之后，合伙人會主動地降低成本，采取措施保證采購的低價。

曾經習慣于燒錢的盒馬，如今在阿里自負盈虧的“經營責任制”要求下，必須快速盈利。

2022年開年首日，侯毅在盒馬內部信中提出，今年的目標是“全面盈利”。也正是在這一背景下，盒馬奧萊闖入了生鮮折扣店賽道。

盒馬奧萊號稱要做“生鮮界的奧特萊斯”，但是，中國的奧特萊斯店也早已兩極分化：早期用折扣獲客的奧特萊斯店已大量關店。而那些活得好的奧特萊斯店，絕非靠價格戰(zhàn)取勝，而是成為了市民“微度假”消費目的地。

無論奧特萊斯本尊，還是生鮮界的誼品，最終能活下來的，都是超越價格戰(zhàn)的高手。

盒馬奧萊還要過兩道關

盒馬奧萊的第一個關口，是要有足夠規(guī)模的低價貨源。

目前盒馬奧萊的商品來自于盒馬鮮生的臨期生鮮品以及損耗，因為是“冗余商品”，所以可以做到超高性價比。但冗余商品數(shù)量有限，且供應不穩(wěn)定，要大規(guī)模復制，則需要改造、升級供應鏈。

雖然盒馬已下沉到產地，在全國建設了550個直采基地、136個盒馬村，但是，把主打新鮮的供應鏈，轉型為主打“性價比”的供應鏈，并非易事。盒馬鮮生在貨源產地的采購體系，更關注質量，而盒馬奧萊則要求極高的性價比。能否在原來的產地完成供應鏈轉型，成規(guī)模采購符合折扣店要求的高性價比生鮮貨源，就是個新的挑戰(zhàn)。

以誼品的經驗來看，為了最大化降低成本，需要采用產地統(tǒng)包采購模式，無論賣相好壞，均統(tǒng)一全部采買，先保證性價比，然后在分揀時，賣相好的產品用于零售，賣相較差的則轉向To B渠道批發(fā)，用兩個渠道賺錢。

盒馬奧萊屬于零售渠道，需要賣相好的農產品，因此需要在產地進行選擇性采購，但這種采購模式遠不如統(tǒng)包采購成本低。如采用的統(tǒng)包采購模式，不僅要加上分揀程序，而且盒馬可能還需新建To B渠道。

第二個關口，來自于食品安全管理。

食品安全是生鮮行業(yè)的生命線。目前，盒馬奧萊銷售的是“次日鮮”，即臨期生鮮。

臨期生鮮保存條件比預包裝食品復雜，在食品安全管理方面對門店的要求更高，所需的投入更大。但是投入大，又要主打低價，就形成了悖論，客觀上對食品安全管理形成了挑戰(zhàn)。

此外，臨期生鮮的行業(yè)管理也面臨難點。生鮮商品不同于一般的預包裝食品，即使在店家標注的保質期內，如果儲存不當，也有可能發(fā)生變質。

天眼查顯示，即使是盒馬的其他業(yè)態(tài)，在今年一二月份，也因為食品安全問題被當?shù)赜嘘P部門公開處罰不下15次，累計處罰金額超過75萬元。而目前的盒馬奧萊商品就是來自于盒馬鮮生其他業(yè)態(tài)的臨期生鮮。

目前，盒馬已成立6年多，雖燒出了盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰里等零售業(yè)態(tài)，但距離盈利仍有距離。如今盒馬面臨“全面盈利”的壓力，已在多城閉店。就連被侯毅稱為“未來十年最重要的戰(zhàn)略”的盒馬鄰里也在4月開始撤出北京、武漢、成都、西安四座城市。

在此背景下，盒馬在關店潮中“逆勢”發(fā)展的新業(yè)態(tài)盒馬奧萊，就被寄予了新的希望。

但是，如果僅僅是“幫助盒馬鮮生減少門店和加工中心的損耗”這個定位，盒馬奧萊的規(guī)模能做多大？主要面對中高端市場的盒馬，能否真正重視相對低端的臨期生鮮生意？依然是個問題。

2021年，美團擁有了527萬的騎手，這是美團喊“萬物到家”的底氣。 

如果從配送端出發(fā)，用這500多萬騎手解決電商平臺“最后一公里”的難題，或許美團能模仿拼多多，在已經形成定局的電商市場切開一個口子。 

當然，這想起來就很難。比如，如何讓別人來美團購物，又如何在長途運輸與騎手之間進行銜接。既然做電商是長期的事情，為什么不先在“最后一公里”上找生意呢？ 

這就有了以商超為代表的服務周邊的美團閃購。 

2021年業(yè)績電話會上，美團提到閃購業(yè)務的年交易用戶達到2.3億，總交易額（GTV）已經達到了外賣的12%。今年3月，美團和小米達成合作，276個城市的3000多家小米之家上線美團平臺，美團閃購的范圍進一步擴大。 

看起來，沒有誰比美團更適合做這個“最后一公里”的生意，但閃購的生意真的美嗎？

美團電商的新希望 

商業(yè)是一種自然而然的過程，這從美團閃購可以看出來。 

2018年，外賣市場已經形成了美團和餓了么的格局，兩者不免又要在外賣之外尋找新賽道，商超就成了兩者的目標。  

想想，外賣是把餐廳的食物送到消費者那里，而商超更簡單一些，免去了做餐等待的環(huán)節(jié)，直接打包取貨就行。 

當然，以上屬于由果推因，可以用來制造商業(yè)神話賣課程。實際上，美團外賣做商超要早的多。 

2016年7月，美團獲得華潤創(chuàng)業(yè)聯(lián)和基金的戰(zhàn)略投資，華潤旗下的華潤萬家、蘇果超市以及太平洋咖啡等上萬家線下零售門店集體搬入美團外賣，開始探索“互聯(lián)網(wǎng)+零售”的新模式?？梢姡@時候美團外賣已經開始夾帶私貨了。隨后，2017年初，連鎖綜合超市品牌大潤發(fā)入駐美團外賣。 

一枝獨放不是春，美團外賣的商超能迅速成長，少不了同行的激勵。2016年，馬云提出來了新零售。緊接著2017年收購了高鑫零售，獲得了對大潤發(fā)一定的控制權。 

把商超的貨拿到淘寶上賣顯然不是新零售，讓“四通一達”去大潤發(fā)送快遞也不實際。所以2018年4月，阿里95億美元收購了餓了么。至此，阿里搞定了貨源和終端配送能力，新零售雛形已現(xiàn)。 

同行如此大的動作，美團不可能視若無睹。按照“競爭對手有，我不能沒有”的商業(yè)法則，2018年7月，此前還在美團外賣下的超市、生鮮等入口獨立出來，成為了即時零售電商“美團閃購”，提供30分鐘配送上門、24小時無間斷配送的服務。2019年11月，美團閃購推出獨立的App。 

但彼時獨立的美團閃購，業(yè)務繁多，之前美團外賣“帶出來”的副業(yè)都在里面，比如商超、蔬菜、水果等，此后美團閃購經歷多次大改。 

2020年4月，疫情催發(fā)了社區(qū)團購，“美團閃購”App升級后直接更名為“菜大全”App。美團有意做生鮮，“閃購”品牌被弱化，閃購團隊轉到后端負責非餐飲類的即時配送。 

2020年底，閃購事業(yè)部被拆分為閃購、醫(yī)藥和團好貨三個獨立業(yè)務部。從這時候起，閃購業(yè)務才算真正被美團擺上臺面，價值凸顯出來。 

2021年第二季度，美團閃購的交易量和GTV同比增長超140%。王興在財報電話會議上提到，“美團閃購的訂單規(guī)模將會超過1000萬，當我們實現(xiàn)規(guī)?；?，就能夠實現(xiàn)盈利?！?nbsp;

于是，在美團閃購品牌發(fā)展了3年后，9月，美團首次召開“2021美團閃購數(shù)字零售大會”，宣布啟動面向品牌商的“十億品牌成長計劃”和面向連鎖商超的“百城萬店行動”。美團到家事業(yè)群總裁王莆中說，5年內，美團要在即時零售市場拿下4000億。 

不久后，美團閃購通過加盟的方式推出“閃電倉”（前置倉），并計劃在2022到2024 年間開設一萬個閃電倉。 

至此，美團閃購從過去默默無聞的狀態(tài)一躍成為美團增長的新希望。 

傳統(tǒng)電商無法觸及的角落 

美團閃購，也稱為即時零售，是相對于淘寶、京東這些傳統(tǒng)電商而言的，它抓住的就是購物的時間需求。 

一般來說，在淘寶上購買的商品，不出意外3到5天都能到，京東屬于自營，在全國都建有倉儲點，可以實現(xiàn)上午訂單當日達和下午訂單次日達。 

不過以“日”計算的傳統(tǒng)電商們，還是留下了消費需求的空白處，因為總有那么一些需求是以小時甚至分鐘計算的。即時零售就成了美團撕開傳統(tǒng)電商平臺的口子。 

需要補充的一點是，即時零售可以實現(xiàn)以分鐘計算，是因為它做的是周邊，最遠也是同城，相當于是在傳統(tǒng)電商的物流短板“最后一公里”上做文章。 

美團閃購宣傳語是“30分鐘到貨的生活賣場”，實際配送時間視距離而定，不過基本上和外賣的配送時間相差無幾——畢竟都是美團的外賣騎手在送。 

2021年財報顯示，2021年12月，美團閃購的單日訂單量峰值超過630萬。美團說，未來會將高質量的外賣用戶轉化為美團閃購用戶。 

在供給端上，美團也不缺貨。今年春節(jié)期間，美團閃購做了年貨節(jié)，全國有華潤萬家、家樂福、永輝等近六百個全國連鎖商超、便利店品牌參加，聚集了伊利、保潔、可口可樂等近百個消費品品牌，還有蘋果、華為、小米等數(shù)碼經銷商。 

供給端、需求端、配送端都不成問題，現(xiàn)在美團在即時零售上最大的挑戰(zhàn)是外部競爭。 

如上文所述，阿里已經收購了餓了么，現(xiàn)在餓了么的業(yè)務除了外賣外，還有超市便利、醫(yī)藥等。此外，阿里還有淘鮮達，雖然是生鮮品牌，但是品類已經拓展到了零食、百貨。 

即時零售另外一個選手是京東。 

京東作為一個自營電商平臺，擁有自建物流，但是讓快遞小哥一個個去送水果、零食，不是說不行，而是京東上不了那么多社保。 

但此時京東再有錢，也沒有第二個餓了么了，于是2021年，京東收購了達達集團，直接收下了達達下面70多萬的騎手。這樣，終端配送能力的難題就解決了。 

去年雙11前夕，京東發(fā)布即時零售品牌“小時購”。據(jù)達達財報顯示，超7成的京東到家門店上線小時購，接入的實體店數(shù)量超過10萬。 

可以看到，在即時零售最要緊的配送能力上，美團憑借500多萬的騎手，依然具有并可以長期具有壓倒性優(yōu)勢。但無奈，架不住對手浩如煙海，而且各有所長。 

阿里猶如一只沉睡的巨獸，它現(xiàn)在并不只著眼于即時零售，自去年俞永福接手阿里本地生活起，阿里就一直在動美團的基本盤。 

京東可以憑借自己在3C數(shù)碼和物流上建立的品牌形象，得以在線下電子數(shù)碼門店等一些高單價、低配送成本的領域獲得先天優(yōu)勢。 

尤其值得思考的是，在京東開啟了電商和即時配送平臺的合作案例后，會不會吸引新的競爭對手進來，加劇即時零售賽道的競爭強度？畢竟現(xiàn)在擁有同城配送能力的還有順豐同城、點我達、UU跑腿等——連年虧損的拼多多真的等得起農業(yè)嗎？ 

于是下一個問題又來了：即時零售的市場規(guī)模容得下這么多人？  

即時零售，真風口還是偽需求？ 

達達集團招股書顯示，2019年即時零售市場規(guī)模為467億元，滲透率僅為1.4%；預計2023年將達到3854億元，滲透率將達到10.6%。而按照艾瑞咨詢的預計，2024年即時零售市場將達到9000億。 

美團CFO陳少暉也極為樂觀，預計閃購市場潛在的規(guī)模在1萬億，美團閃購業(yè)務今年的增速將超過餐飲外賣。 

不可否認即時零售是傳統(tǒng)電商的一個缺口，但是即時零售究竟有多大市場規(guī)模，夠這么多巨頭瓜分嗎？ 

當前，即時零售電商分為兩個模式，一個是平臺模式，比如美團閃購、餓了么、京東到家等；另一個是自營模式，比如盒馬鮮生、樸樸超市等。 

（圖源：艾瑞咨詢） 

這里僅從平臺模式的兩個問題，來探討這個市場的規(guī)模。 

一是品類。平臺模式相比自營模式而言具有豐富的品類，因為平臺拉商家進來也不需要什么成本。但即時零售既然要做到“即時”，意味著它只能做周邊，最遠也是同城，這意味著相比淘寶京東，即時零售的品類要大打折扣，這意味著即時零售只能覆蓋傳統(tǒng)電商上的部分用戶。 

二，既然是即時，用金錢換時間，那就要考慮需求與成本的關系。 

需求上，生鮮、醫(yī)藥、禮品都有需求，而且能與時效形成強綁定，從而覆蓋掉用戶對于價格敏感的部分，所以它能容納京東健康、叮咚買菜、每日優(yōu)鮮的上市，這也是為什么美團把買菜和醫(yī)藥獨立出來的原因。而剩下的商超便利、美妝服飾等閃購業(yè)務因為不具備強時效，所以更多需要看成本。。

對于即時零售而言，隱性成本在于商家把平臺服務費轉嫁給消費者的部分，顯性成本是配送費和打包費。而且這些成本是固定的，在美團閃購（“超市/便利店”）、京東到家上，配送費一般都是5元，就算選擇次日配送價格也不會減少。 

所以這時就要考慮了，在這部分不要求強時效的商品品類那里，在淘寶包郵的誘惑之下，究竟還剩下多少市場規(guī)模呢？這里可以從美團的一個例子中得以一窺。去年二季度，美團閃購增長最快的是鮮花、藥品；去年七夕期間，美團閃購的熱銷品類是鮮花、美妝、3C電子。 

綜上，即時零售市場是個確實的存在，只是一個蛋糕夠不夠分的問題。記得2020年社區(qū)團購涌起的時候，眾多調研機構發(fā)布報告，社區(qū)團購增長迅速，不久將達到千億規(guī)模，一些圈內人出來預言未來社區(qū)團購市場規(guī)模將達到萬億。然而這個萬億市場，去年讓同程生活破產，橙心優(yōu)選裁員，現(xiàn)在阿里的十薈團關閉了全國業(yè)務。 

即時零售，別重蹈社區(qū)團購的覆轍。

一年賣出3.5萬噸鴨貨，2021年周黑鴨的銷量，終于回到了疫情前的水平。不過，各項經營指標，還需要更長的恢復期。

去年公司最大的亮點是特許經營業(yè)務，加盟門店增至1535家，來自該渠道收入近6億元，已占公司收入的2成。

距巔峰還遠

經過2020年疫情重創(chuàng)之后，周黑鴨（01458.HK）逐漸走出陰霾。

3月30日晚間，公司披露2021年業(yè)績顯示，收入、歸母凈利潤分別實現(xiàn)28.70億元、3.42億元，同比分別增長31.6%和126.4%。此外，公司門店增加1026間至2781間。

公司主營業(yè)務是銷售鴨類鹵制產品和其他鹵制產品。去年，鴨及鴨副產品實現(xiàn)收入24.15億元，占比公司收入的84.2%；鹵制紅肉、鹵制蔬菜等其他產品業(yè)務收入4.27億元，占公司收入的14.9%。前述兩項業(yè)務收入同比分別增長28.66%和42.33%；特許經營費收入2760.1萬元，同比增長439%。

值得注意的是，2021年，周黑鴨營收、利潤雙雙飄紅，是建立在上年低基數(shù)的基礎上的。2020年，公司近千家門店受疫情影響停業(yè)，當年收入、歸母凈利潤分別下降31.53%和62.89%。

因此，周黑鴨去年的業(yè)績表現(xiàn)，與疫情之前還有較大的差距。

2017年，是周黑鴨的巔峰期，當年收入實現(xiàn)32.49億元、歸母凈利潤7.62億元。之后，逐年下滑。

最近幾年，公司門店數(shù)量不斷增加，去年，自營門店凈增89家至1246家，實現(xiàn)收入16.43億元，較2020年、2019年分別增長10.94%和-40.06%。

盈利能力疲軟

一直以來，周黑鴨以直營、高毛利率水平傲視群雄。

去年，公司門店規(guī)模增加千家，公司總銷量達35259噸，比2020年多賣將近1萬噸，回到2019年同期水平。

但是，2021年公司客單價同比減少2.3元至57.80元。降幅如此之大，在公司上市以來尚屬首次。

很長一段時間里，公司以高客單價秒殺同行，2017年至2020年，其客單價均維持在60元以上，2018年更是達到63.66元。也難怪，周黑鴨給人“貴”的印象。

公司去年毛利率實現(xiàn)57.78%，同比增加2.31個百分點，純利率為11.9%，處于上市以來的低位。

公司主要收入渠道自營門店經營效率堪憂。2021年，公司自營門店年店均收入約132萬元左右，2017年至2019年，這個數(shù)字分別約為268萬元、216萬元和210萬元。

隨著公司對特許經營業(yè)務的器重，線下門店結構發(fā)生根本性改變。

據(jù)年度業(yè)績報告披露，公司在全國交通樞紐門店占比顯著降低、分布更均勻，可以更加靈活應對復雜環(huán)境的挑戰(zhàn)。

據(jù)披露，公司已在武漢探索社區(qū)店模式，門店數(shù)量已超200家，并開始向華中、華南部分城市啟動試點。

放開特許經營

1997年，重慶人周富裕在武漢航空路集貿市場開了家周記怪味鴨鹵味門店，2006年注冊周黑鴨，在此后10年里締造了鴨脖造富的神話。

創(chuàng)立周黑鴨以來，一直雷打不動堅持直營，雖有利于企業(yè)把控，但擴張速度慢、單店投入巨大。弊端在2016年上市之后逐漸暴露。

那時，鹵鴨制品行業(yè)已崛起多家規(guī)模性企業(yè)。絕味食品作為后起之秀，主打加盟，門店規(guī)模以每年千家數(shù)量遞增，迄今超1.3萬家；煌上煌采取直營+加盟的組合打法，門店也有約5000家。

隨著友商們門店規(guī)模大幅擴張，不斷搶占鹵味制品市場；公司業(yè)績疲態(tài)盡顯，周富裕坐立不安。

特別是2018年業(yè)績首次大降，開啟特許經營，成為公司周黑鴨的救命稻草。

2019年，公司進行人事調整，曾在寶潔任職13年的張宇晨加入公司，被任命為行政總裁；有20多年麥當勞工作經驗的加入公司，成為特許經營業(yè)務負責人。

特許經營和加盟并沒有很大區(qū)別.通俗來講，就是周黑鴨以合同形式將經營資源許可他人使用，被許可人按照合同約定在同一經營模式下開展經營，并向周黑鴨支付特許經營費用等。

開放特許經營業(yè)務，確實讓周黑鴨看到更廣闊的天空。

2019年下半年，公司特許經營業(yè)務試水，當年僅5家門店開業(yè)，2020年、2021年門店數(shù)量分別為598家和1535家。

同時，來自特許經營渠道的收入逐年增長。2019年至2021年，分別實現(xiàn)收入663.6萬元、1.40億元和5.92億元，分別占公司各財年收入的0.2%、6.4%和20.6%。

據(jù)安信證券研報，2021年，周黑鴨特許門店單店年營收104萬元左右。

飄紅的業(yè)績，并沒有挑動二級市場的情緒。昨日，周黑鴨股價跌4.90%，收報4.27港元，總市值101.76億港元。

據(jù)消息，深圳百果園實業(yè)（集團）股份有限公司預計4月正式向港交所遞交招股說明書，擬主板掛牌上市。  

這已經不是百果園第一次沖刺上市了。百果園為何急著上市？危機四伏下，百果園何以搭建新的護城河？效果又如何？ 

01 開出5000家水果店，百果園急求上市 

過去兩年，百果園頻頻傳出上市消息。

2020年6月，百果園向中國證監(jiān)會國際部遞交材料，擬港交所掛牌上市；同年11月，百果園又與民生證券簽署上市輔導協(xié)議，擬深交所創(chuàng)業(yè)板上市；去年4月，百果園決定重回港股，并在9月獲證監(jiān)會正式批準。 

事實上，早在2015年百果園完成首輪融資后，就有投資人預測百果園將于3至5年內完成上市。2019年，百果園總裁徐艷林曾對外表示，“在考慮上市，目的是讓資本進入后，讓產業(yè)能做的更好。”

問題是，這場上市之路走得并不順利。近兩年，百果園多次計劃登陸資本市場，然而僅上市地點就在紐交所、港交所和深交所之間轉換多次。 

一波三折下，足見百果園的上市心切。 

截至2021年8月，百果園在國內外布局了200多個水果種植基地，建立完善了全球采購系統(tǒng)?？腿焊采w全國90余座城市、超5000家連鎖門店。 

天眼查APP顯示，自2001年成立以來，百果園已完成8輪融資，僅有兩輪融資有詳細報道。百果園的加速狂奔下，離不開資本的鼎力相助。 

2015年9月，百果園獲得天圖資本3.5億元領投，廣發(fā)信德、前海母基金等跟投的4億元資金，估值達50億元。3年后，百果園宣布完成15億元B輪融資。該輪融資完成后，百果園估值已達90億元。 

2019年，百果園的創(chuàng)始人余惠勇甚至喊出了“2020年開出萬店”的口號。 

就在資本鼎力陪跑之下，百果園卻面臨一個尷尬的難題。 

至今，在中國近3萬億水果市場中，上市公司的數(shù)量一直是0。這其中，百果園的同行鮮豐水果、洪九果品等連鎖水果店品牌，同樣都是20年左右的賽道老玩家，但都沒有成功上市。 

對此，有分析師認為，水果零售店營收天花板低，難有想象力。 

業(yè)界普遍認為，百果園想要上市，更多的是要在資本市場中獲得新的增長變現(xiàn)，既給投資人一顆“定心丸”，又能獲得更高的品牌美譽度和充足資金。  

02 “高貴”的水果，去下沉要增量 

不過，上市之路，能否走通，百果園或許也沒有答案。 

下沉，成為百果園尋求增量的一大途徑。 

一直以來，百果園定位偏向中高端，主戰(zhàn)場也一直在一二線城市。近兩年，隨著一二線城市叮咚買菜、盒馬生鮮等各類實力玩家不斷涌現(xiàn)，百果園不得不前往下沉市場尋找增量。 

一個理想的數(shù)據(jù)是，水果的大量市場份額，仍在傳統(tǒng)菜市場和個體水果店手中，品牌連鎖店占比甚至不到5%。再加之，相較于一二線城市來說，下沉市場的垂直水果專營店同等品質的加價率要更高，這是由于本地賣場采購規(guī)模小、代理層更多等原因導致。 

如此看來，深入下沉市場，百果園似乎還有很多新機會。 

為此，百果園打造了體驗店、高端店、普通店以及簡約店四種門店形態(tài)。其中，體驗店位于寫字樓、機場等場景；高端店的選址則在核心商圈、CBD等；而普通店和簡約店就是基于城市的劃分，前者主要在一、二線城市，后者則以四、五線城市以及城中村為主。  

根據(jù)百果園方面透露，2021年新開的三、四線城市區(qū)域門店在總體新店數(shù)的占比約為30%，而2022年則計劃提升至40%。  

然而，百果園下沉，隱憂卻也不少。與本地同樣的垂直水果專營店相比，百果園或許有價格優(yōu)勢，但在菜市場中，與各類攤販相比，百果園的價格幾乎毫無優(yōu)勢可言。 

再加之，下沉市場的買菜群體，仍以中老年人為主，這個群體恰恰對價格非常敏感。因此，下沉市場留給百果園的機會或許并不多，甚至十分有限。  

再者，就算小鎮(zhèn)年輕人們接受了百果園水果的價格，也未必能接受其“品質”。 

在百果園初創(chuàng)時，整個水果行業(yè)魚龍混雜，百果園推出“不好吃三無退貨”的政策，圈粉許多用戶。所謂“三無退貨”是指無小票、無實物、無理由退貨。 

然而，開放加盟后，百果園的門店規(guī)?？焖侔l(fā)展，但加盟門店的管理卻沒有跟上步伐。截至3月23日，在黑貓投訴APP上，關于百果園的投訴量共有1206條，投訴內容包含“水果質量差”“退款被封號”等。 

在“三無退貨”這件事兒上，百果園在執(zhí)行層面上也引起許多消費者的不滿。伯虎財經發(fā)現(xiàn)，在黑貓投訴上，關于百果園“退款”問題的投訴居多。而早在去年315期間，百果園就曾被曝出，多次被顧客投訴“申請退款會封號”。 

針對封號問題，百果園曾表示是用戶觸發(fā)了系統(tǒng)反欺詐機制，“只要是正常消費的顧客，消費權益都是受到保護的?！边@也引起外界質疑，“其反欺詐機制是否會誤傷那些手氣差、點背，卻熱衷于在百果園消費、且標準高的客群？” 

2019年，百果園發(fā)布業(yè)內首份退款數(shù)據(jù)報告，報告顯示“三無退貨”訂單數(shù)、退貨金額占比始終保持在0.5%上下浮動。這0.5%，顯然是百果園控制下的損耗。 

據(jù)了解，根據(jù)百果園公司規(guī)定，“三無退貨”的損失由門店和公司各承擔50%，如果退貨多了，門店的利潤會受到直接影響。在“三無退貨”面前，品牌、門店、消費者三者的利益皆存在拉扯。 

而暴露出來的，不僅僅是水果質量的問題，更是百果園的管理體系問題。換句話說，“帶傷”下沉的百果園，能跑得起來嗎？  

03 大生鮮戰(zhàn)略，打造護城河 

百果園志不止于下沉，從長遠來看，它想打造的是平臺化護城河，并寄望于“大生鮮戰(zhàn)略”。 

水果的營收天花板十分低。由于水果生鮮的商品屬性，冷鏈成本高，損耗率大，很難實現(xiàn)高毛利。 唯有的優(yōu)勢是供應鏈，在過去幾年，百果園與全球200家水果基地進行合作，自身也推出了水果品牌。 

但供應鏈的優(yōu)勢，在跨界玩家阿里、美團等巨頭面前，毫無優(yōu)勢可言，反倒是危機感加重了。有數(shù)據(jù)顯示，百果園成立20年的用戶數(shù)為7000萬，而美團旗下的生鮮電商2020年一季度交易用戶就突破了3000萬。 

疫情期間，叮咚買菜、每日優(yōu)鮮等快速崛起的生鮮電商們也在進一步擠壓市場，分食百果園的份額。曾有百果園水果供應商透露，現(xiàn)在水果連鎖店的的壓力都很大，“我們的合作只是應季水果，從各個渠道出貨量占比看，百果園占10%，其余則是九州和叮咚買菜，還有部分電商渠道?！?nbsp;

2019年，百果園提出“大生鮮戰(zhàn)略”，即將業(yè)務品類擴張至全生鮮。

最初，余惠勇提出，水果店可充當生鮮前置倉“倉店一體”。2019年4月，百果園上線獨立生鮮平臺“百果心享”，并于同年下半年在廣深地區(qū)試水“賣菜”，將銷售品類從水果擴展到生鮮。但現(xiàn)實并沒有那么理想。 

百果園等水果店的店鋪面積通常為30-40平之間，而生鮮店面積多在60-200平之間，兩者并不兼容。這也意味著百果園現(xiàn)有的門店，不能成為生鮮前置倉。因此，在試水后，前置倉思路便被百果園放棄。 

按照2019年公布的數(shù)據(jù)測算，當時百果心享會員占到全部會員的比例不到2%。 

2020年，百果園將目光聚焦到社區(qū)團購，并于當年10月，推出社區(qū)團購“熊貓大鮮”， 消費者當日下單次日前往門店自提，商品多以0化肥0激素的有機蔬菜為主，延續(xù)了高端水果的打法。 

不過，百果園社區(qū)團購的推出，招致不少質疑。一方面，百果園的供應鏈主要深耕于水果品類，在其他的品類上并不具備供應鏈優(yōu)勢；另一方面，在次日自提上，也有人認為，消費者都已經前往百果園提貨了，為什么不去街上的生鮮超市直接購買蔬菜？ 

熊貓大鮮與百果心享一樣，沒有激起什么浪花。  

3月23日，伯虎財經搜索到“熊貓大鮮”公眾號，其發(fā)送過來的海報顯示：熊貓大鮮是百果園旗下品質生鮮商城。掃描海報上的二維碼，卻跳到了“百果園+”的小程序上，“百果園+”酷似叮咚買菜。而熊貓大鮮的小程序已無處可尋。 

這或許是百果園“大生鮮戰(zhàn)略”的第三次調整，但稍顯靜悄悄。相較前兩次，轉型生鮮商城似乎并不被太多人知曉。 

“大生鮮戰(zhàn)略”欲撐起百果園的護城河，看起來還很懸。余惠勇曾提到，“供應鏈是生鮮零售行業(yè)最大的痛點，也是公司未來持續(xù)解決的難題?！?nbsp;

可見，哪怕上市成功也不意味著百果園可以高枕無憂。敲開資本的大門以后，百果園仍然面臨著供應鏈、品類延伸和平臺化等難題。