2015年，易果生鮮成立標(biāo)志著生鮮電商的出現(xiàn)，至今，生鮮電商已經(jīng)走過了十幾個(gè)年頭，先后有京東、阿里、美團(tuán)、滴滴等入局，吸引了許多創(chuàng)業(yè)者加入其中，生鮮電商賽道愈發(fā)火熱的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈。
1、持續(xù)虧損，叮咚買菜“燒錢”式玩法能玩多久？
2、前有模式弊端，后是市場(chǎng)難固，叮咚買菜困境難解？
3、生鮮電商賽道群雄逐鹿，叮咚買菜如何突圍？
2021年6月29日，叮咚買菜正式登陸紐交所，成為爭(zhēng)奪“生鮮電商第一股”的強(qiáng)勢(shì)力量。
在上市儀式上，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖現(xiàn)場(chǎng)致詞表示：“今天，叮咚買菜還身處山底，剛剛起步，未來路途遙遠(yuǎn)，雄關(guān)漫道，但使命感會(huì)讓我們堅(jiān)持做這件事。”
一語成謬，重資產(chǎn)重營銷的叮咚買菜，在實(shí)現(xiàn)盈利的道路上，的確還有很長(zhǎng)的路要走。
持續(xù)虧損，叮咚買菜“燒錢”式玩法能玩多久？
2021年前三季度叮咚買菜已經(jīng)虧損53.4億元，能夠留給它虧損的現(xiàn)金流，已經(jīng)不多了。
11月15日，叮咚買菜發(fā)布了2021年第三季度財(cái)報(bào)。根據(jù)財(cái)報(bào)披露的數(shù)據(jù)來看，叮咚買菜前三季度總收入為146.38億元，其中第三季營收達(dá)61.895億元，較2020年同比增長(zhǎng)111%。
只是雖然營收保持增長(zhǎng)，但虧損卻依然在攀升。財(cái)報(bào)顯示，叮咚買菜2021年第一季度虧損13.9億元，第二季度虧損19.4億元，第三季凈虧損達(dá)20.106億元，較2020年還同比擴(kuò)大了142.65%。
并且值得注意的是，從2019年到該季度為止，叮咚買菜已經(jīng)累計(jì)虧損近104億。而造成不斷的虧損的背后，是叮咚買菜營銷的大幅增長(zhǎng)以及前置倉模式的加碼擴(kuò)大。
據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜第三季度的營銷費(fèi)用為4.28億元，是2020年同期營銷費(fèi)用的3倍還多，高額的營銷費(fèi)用是叮咚買菜拉動(dòng)增長(zhǎng)的重要手段。
而營銷費(fèi)用的支出，也的確有所成效，叮咚買菜第三季度無論在新增用戶數(shù)量上還是月均下單用戶數(shù)量上，都有了新的增長(zhǎng)和突破，其中月均下單用戶數(shù)量更是首次突破1000萬。
除此之外，前置倉模式的“增重”也是叮咚買菜加大虧損的一大原因。
將29分鐘到家的作為主打口號(hào)的叮咚買菜，想要在極短的時(shí)間完成訂單，就意味著其采用的只能是前置倉模式，即重資產(chǎn)模式。
只是前置倉的模式雖然有著可以實(shí)現(xiàn)更快速度的送達(dá)，降低物流成本，相比于其他的配送方式，更容易實(shí)現(xiàn)高密度覆蓋等優(yōu)勢(shì)。
但是前置倉也需要企業(yè)承擔(dān)高額的履約成本費(fèi)用，前置倉的鋪設(shè)越多，就意味著費(fèi)用成本會(huì)越高。
而從叮咚買菜當(dāng)前的市場(chǎng)布局來看，其前置倉擴(kuò)張的速度仍在增長(zhǎng)。截至2021年9月30日，叮咚買菜的前置倉數(shù)量同比增長(zhǎng)了185%，達(dá)到了1375個(gè)。
很顯然，無論是營銷費(fèi)用的提高還是前置倉的加碼，都是為了擴(kuò)大規(guī)模，提高效益，進(jìn)而爭(zhēng)奪更多市場(chǎng)。
只是按照目前的燒錢速度，再加上截止9月30日，叮咚買菜賬面上各類現(xiàn)金等價(jià)物僅有68億元的現(xiàn)金流，似乎并不能“燒”多久了。
前有模式弊端，后是市場(chǎng)難固，叮咚買菜困境難解？
叮咚買菜的商業(yè)模式，即重資產(chǎn)的前置倉模式，是導(dǎo)致叮咚買菜虧損居高不下的重要原因。
我們前面也提及過它的優(yōu)缺點(diǎn)，但從產(chǎn)業(yè)鏈端來剖析，更能看出前置倉模式弊端所在。
首先，生鮮電商平臺(tái)的首要就是生鮮采購，商品是其基礎(chǔ)。并且生鮮電商的采購成本是偏高的，因?yàn)樯r電商需要保證產(chǎn)品的豐富度和質(zhì)量，要盡可能滿足各類不同消費(fèi)者的需求，這就導(dǎo)致其采購成本會(huì)高于商超。
采購?fù)瓿珊蟊闶巧r運(yùn)輸，生鮮運(yùn)輸成本也是非常高的。一方面是因?yàn)樯r電商企業(yè)為了保證用戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度，在運(yùn)輸?shù)呐鋫渖闲枰叱杀尽?/p>
另一方面，則是因?yàn)闈M足高效配送效率而采取前置倉模式帶來的高昂成本，所以在運(yùn)輸階段，生鮮電商的綜合成本仍然是大于傳統(tǒng)商超的。
那么既然叮咚買菜在生鮮采購和配送環(huán)節(jié)都有著不低的成本，其價(jià)格在理論上，應(yīng)該要高于超市乃至菜攤子的賣價(jià)的，否則就是虧錢賺吆喝。
但因?yàn)榍爸脗}模式的高成本、用戶忠誠度、市場(chǎng)成熟度還不夠，就導(dǎo)致叮咚買菜不得不用“虧損”換取“增長(zhǎng)”，同時(shí)也使其商業(yè)模式的兩大弊端顯露無疑。
第一個(gè)弊端在于，靠成本和營銷堆出來的銷量規(guī)模，最終都要經(jīng)歷退補(bǔ)的陣痛。
叮咚買菜為了培養(yǎng)消費(fèi)者養(yǎng)成生鮮線上購物的習(xí)慣，更方便打開市場(chǎng)，選擇對(duì)價(jià)格進(jìn)行補(bǔ)貼，跟線下商超幾乎相差無幾，甚至還要更加優(yōu)惠，所以訂單增長(zhǎng)才能那么迅速。
但任何靠補(bǔ)貼起家的模式，退補(bǔ)都是其必經(jīng)之路，而退補(bǔ)之后靠什么留住用戶，將是叮咚買菜的未來發(fā)展的最大困境。
第二個(gè)弊端在于，叮咚買菜退補(bǔ)以后，難以維持現(xiàn)有的體量和規(guī)模，也就是市場(chǎng)難以鞏固。
因?yàn)榍爸脗}本就是重資產(chǎn)，高投入的商業(yè)模式，這種巨額投入最終會(huì)嫁接到商品上，即會(huì)產(chǎn)生一定程度的溢價(jià)，在某一方面，這種溢價(jià)也可以理解為享受便利生活的付費(fèi)。
但如若商品溢價(jià)，那么那些因?yàn)檠a(bǔ)貼而使用的用戶，必然有極大部分無法承受，從而回到過往的傳統(tǒng)渠道，如菜攤子或者商超。
而對(duì)于消費(fèi)上限極高，對(duì)價(jià)格不敏感的用戶來說，并非無法承受溢價(jià)，而是溢價(jià)后的產(chǎn)品對(duì)他們來說不是最佳選擇。
畢竟與其溢價(jià)買菜，何不去高級(jí)商超或者直接在外就餐，還能省去烹飪與收拾的時(shí)間，時(shí)間性價(jià)比更高
因此，位于第一類高價(jià)值和第二類低價(jià)值用戶之間，消費(fèi)上限有余，對(duì)價(jià)格敏感度較低的用戶的才是生鮮電商實(shí)際的目標(biāo)用戶。
可是如果失去兩大用戶群體，叮咚買菜的市場(chǎng)規(guī)模就難以穩(wěn)固，而沒有市場(chǎng)規(guī)模保證，那么前置倉模式的壓力又會(huì)讓成本往上走，進(jìn)而轉(zhuǎn)嫁到商品價(jià)格上，產(chǎn)生惡性的連鎖反應(yīng)。
這對(duì)于叮咚買菜來說，將是極大的發(fā)展困境。
生鮮電商賽道群雄逐鹿，叮咚買菜如何突圍？
誰能率先盈利，破解商業(yè)模式的困境，或?qū)⒛孟律r電商賽道的話語權(quán)。
從當(dāng)下生鮮電商賽道來看，有以阿里、美團(tuán)、京東為代表，以多重模式切入生鮮電商市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者。
在O2O平臺(tái)模式細(xì)分賽道上，阿里布局淘鮮達(dá)，京東布局京東到家，美團(tuán)則布局了美團(tuán)閃購；在店倉一體化模式細(xì)分賽道上，阿里有盒馬鮮生，京東有投資的7fresh。
在前置倉細(xì)分賽道上，京東自營的京東生鮮、美團(tuán)自營的美團(tuán)買菜都是其中代表；而在社區(qū)團(tuán)購模式細(xì)分賽道上，阿里投資了十蕓團(tuán)，京東投資了頭部社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)興盛優(yōu)選，美團(tuán)有自營的美團(tuán)優(yōu)選。
此外拼多多、滴滴也涌入社區(qū)團(tuán)購賽道，再加上新興品牌每日優(yōu)鮮、橙心優(yōu)選等生鮮電商平臺(tái)也入局?jǐn)噭?dòng)風(fēng)云，生鮮電商行業(yè)空前火熱起來。
只是無論是大廠還是初創(chuàng)企業(yè)，目前都處在普遍虧損的境地，美團(tuán)優(yōu)選今年第二季度經(jīng)營虧損92.38億元、2019盒馬單季度虧損約30億元、每日優(yōu)鮮第三季度虧損9.74億元……幾乎所有的生鮮電商品牌，都在用燒錢摸索前路。
但也并不是所有企業(yè)都燒得起的，2019年以來，呆蘿卜、吉及鮮、乃至“元老”易果生鮮，都相繼因資金問題、發(fā)展受挫等原因而退出賽道。
因此，叮咚買菜要想突圍，就不能再守著原有模式，依靠燒錢擴(kuò)展業(yè)務(wù)規(guī)模。
尋求增長(zhǎng)，打破虧損的“魔咒”，構(gòu)筑起核心競(jìng)爭(zhēng)力才是最重要的。畢竟比資金實(shí)力，阿里、京東等大廠從不遜色。
事實(shí)上，叮咚買菜已經(jīng)在調(diào)整策略。在財(cái)報(bào)和分析師電話會(huì)議中，創(chuàng)始人梁昌霖都提到了“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)?！钡牟呗哉{(diào)整，說明叮咚買菜未來會(huì)將盈利作為主要目標(biāo)，不再過分追求規(guī)模。
并且為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，叮咚買菜在供應(yīng)鏈建設(shè)和商品力上也有所加碼。
據(jù)了解,叮咚買菜的生鮮產(chǎn)地直采比例已達(dá)到79.1%,而在其持續(xù)深耕的上海地區(qū),這個(gè)數(shù)字高達(dá)85%。
通過產(chǎn)地直采供貨，叮咚買菜產(chǎn)品來源容易追溯，產(chǎn)品生長(zhǎng)過程直觀可控，最終可以達(dá)到企業(yè)品控成本下降以及縮短交易鏈，減少產(chǎn)業(yè)中間環(huán)節(jié)等成果，充分發(fā)揮叮咚買菜的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，
供應(yīng)鏈建設(shè)的加強(qiáng)，也有利于叮咚買菜建立自有品牌，提升商品力，輻射更多用戶。
如叮咚買菜的新項(xiàng)目“叮咚谷雨”，就下設(shè)了自建豬肉、3R食品、面食三條產(chǎn)品線，目標(biāo)是將自有產(chǎn)品占比提升至50%左右，構(gòu)建屬于叮咚買菜的新品牌，提升品牌號(hào)召力。
此外，通過產(chǎn)地直采，自有產(chǎn)品線的蓄力，叮咚買菜還能夠研發(fā)與打造差異化商品，提升商品力和競(jìng)爭(zhēng)力。
比較有代表性的包括“拳擊蝦”、“叮咚王牌菜”等都是叮咚買菜大力推行的自有快手菜品牌。其毛利率可觀，客單價(jià)更是比平均客單價(jià)高出23.6％。
可以說既提升了商品力，也給叮咚買菜創(chuàng)造更大的利潤(rùn)空間，是一個(gè)能夠上探高價(jià)值用戶，具有爆發(fā)力的增長(zhǎng)點(diǎn)。
也正是得益于在供應(yīng)鏈端和商品端建設(shè)的發(fā)力，叮咚買菜有了一定的效率提升。雖然目前仍在虧損，但虧損有所收窄，這意味著叮咚買菜離實(shí)現(xiàn)盈利又邁進(jìn)了一步。
只是結(jié)果如何，叮咚買菜會(huì)不會(huì)是那個(gè)率先跳出虧損“魔咒”的領(lǐng)頭羊，就要讓時(shí)間來證明了。
