隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，人民生活質(zhì)量不斷提升，食品行業(yè)呈現(xiàn)出百花齊放的繁榮景象。尤其是休閑零食和酒水飲料賽道涌現(xiàn)出了三只松鼠、元氣森林等一大批新消費品牌，給食品行業(yè)注入了新鮮活力。

在新消費品牌的強勢崛起下，老牌食品巨頭們遭遇了史無前例的危機。傳統(tǒng)食品企業(yè)通過不斷的改革創(chuàng)新，來適應(yīng)時代的腳步。只不過再怎么追趕依舊難以挽回衰退的趨勢。

即使是曾經(jīng)的千億食品巨頭達利食品集團（以下簡稱達利食品），也面臨著業(yè)績下滑的困境。據(jù)近期發(fā)布的2022年財報顯示，達利食品營收和利潤均大幅下滑。業(yè)績不佳固然和新消費浪潮的沖擊有關(guān)，但主要原因還是在于達利食品迷失在“第一名”的夢想里。

千億食品帝國陷入業(yè)績困境

在日常生活中，我們經(jīng)常會看到達利食品的身影。達利園蛋黃派、可比克薯片、和其正涼茶、青梅綠茶等都是達利食品的核心產(chǎn)品。這個擁有34年歷史，以餅干起家的食品巨頭，直到21世紀初才進入廣大消費者的視線里。其成功的秘訣也被行業(yè)津津樂道，那就是模仿和跟風。

1998年韓國好麗友在國內(nèi)市場推出蛋黃派后，綿密的口感、濃郁的奶香受到了消費者的歡迎。然而好景不長，2002年達利食品推出了與之類似的產(chǎn)品：達利園蛋黃派。在外觀和口感上，達利食品做到了近乎完美的模仿。更重要的是價格還不到好麗友的一半，并且在大量廣告營銷下，迅速占領(lǐng)了長保糕點的市場，從此達利食品一炮而紅。

品嘗到甜頭的達利食品乘勢追擊，2003年成立可比克品牌主攻膨化食品，2007年強勢推出和其正涼茶，2013年進軍功能飲料創(chuàng)立樂虎。然而這些品牌多少都有些刻意模仿的痕跡，不過出人意料的是都取得了相當不俗的成績。

據(jù)2014年零售銷額統(tǒng)計，達利園在國內(nèi)長保糕點類別中排名第一，可比克在薯類食品排名第三，好吃點在國內(nèi)餅干品牌中排名第一，和其正在涼茶品牌中排名第三，樂虎在功能飲料市場排名第三。

在眾多明星品牌加持下，2014年達利食品營收148.94億元，凈利潤高達20.77億元，成為國內(nèi)第六大休閑食品生產(chǎn)商。2015年在香港成功上市，2018年市值突破千億。達利食品創(chuàng)始人許世輝也坐上了福建首富的寶座。

不過在2018年營收首次踏進200億元門檻后，達利食品的業(yè)績卻陷入了增收不增利的怪圈。據(jù)財報顯示，2019年至2021年達利食品的營收分別為213.75億元、209.61億元和222.94億元；凈利潤分別為38.4億元、38.49億元和37.25億元。

從時間節(jié)點上，達利食品業(yè)績出現(xiàn)問題正值國內(nèi)疫情暴發(fā)之際。可以看到在疫情最嚴重的2020年，達利食品的營收同比下降了1.93%，與2018年規(guī)模相當。但是2021年營收又快速增長，恢復到了疫情前的增速規(guī)模。

如果按照5%增速預(yù)測，2022年達利食品的營收應(yīng)該在234億元左右。但據(jù)最新的財報顯示，達利食品2022年營收199.57億元，同比下滑10.48%；在利潤方面更是縮水至29.9億元，降幅高達19.73%。

三年疫情確實對達利食品造成了一定的影響，但依舊不是其業(yè)績大幅下滑的主要原因。其實從2017年達利食品開始執(zhí)行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以來，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，這才是達利食品業(yè)績陷入僵局的導火索。

家庭消費領(lǐng)域崛起，食品飲料業(yè)務(wù)受挫

自2015年上市以來，達利食品對自身的發(fā)展做出了全面的戰(zhàn)略調(diào)整。最直接的表現(xiàn)就是進軍豆奶和烘焙賽道。2017年推出豆本豆品牌專注植物蛋白領(lǐng)域，2018年創(chuàng)立烘焙品牌美焙辰。其目的不言而喻，深拓國內(nèi)的家庭早餐市場。

受益于我國龐大人口基數(shù)，2020年早餐市場的規(guī)模早已突破2萬億，豆奶和烘焙食品市場規(guī)模都已達到千億水準。同時隨著一二線城市生活節(jié)奏變快，一盒牛奶或者豆奶，外加一袋吐司面包成為眾多家庭和打工人的首選。

基于如此，達利食品把豆本豆和美焙辰兩大品牌從食品和飲料業(yè)務(wù)中拆分出來，合并為家庭消費板塊，形成了如今達利食品的三大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)格局。家庭消費業(yè)務(wù)成為達利食品發(fā)展的重中之重。

2019年至2021年，達利食品的家庭消費業(yè)務(wù)營收分別為26.57億元、29.63億元和36.35億元。三年的營收復合增長率為11%，遠高于達利食品的整體增長率。豆本豆和美焙辰也不負眾望，在消費市場上都取得了不錯的成績。

據(jù)歐睿數(shù)據(jù)顯示，2021年豆本豆在國內(nèi)豆奶市場份額為23%，位居第一；達利食品聯(lián)手蘇寧為美焙辰拓寬渠道，使其成為近年來增速最快的短保烘焙品牌。

然而隨著家庭消費業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，達利食品產(chǎn)業(yè)的兩大支柱卻出現(xiàn)了萎縮。2019年食品和飲料業(yè)務(wù)營收分別為104.54億元和71.42億元；2022年這兩大業(yè)務(wù)的營收降至90.29億元和51.23億元。

4年時間，達利食品把豆本豆做到了市場第一的位置，但食品和飲料的營收卻下降了近35億元。不難發(fā)現(xiàn)，這才是達利食品業(yè)績下滑的直接因素。值得玩味的是，兩大板塊的縮水金額恰好接近家庭消費板塊的營收。

對于食品和飲料業(yè)務(wù)的低迷表現(xiàn)，達利食品歸結(jié)為消費市場走弱和受疫情影響。不過細究起來，還是因為達利食品把重心轉(zhuǎn)移到了家庭業(yè)務(wù)，忽視了食品和飲料業(yè)務(wù)。達利食品執(zhí)意發(fā)展豆本豆和美焙辰兩大品牌，除了有前景廣闊的市場外，還有其第一名的夢想情結(jié)。

目前達利食品七大核心品牌中，除了達利園和豆本豆做到了細分領(lǐng)域的龍頭外，和其正、樂虎和可比克均是行業(yè)第三。而這些品牌又是以模仿起家，已經(jīng)很難做到賽道第一的位置。與其花費大力氣爭奪第一，不如結(jié)合自身優(yōu)勢開辟新賽道搶占第一。

這就不難理解達利食品轉(zhuǎn)型的意義所在：拓展新賽道多元化發(fā)展。但轉(zhuǎn)型改革的背后也暴露出達利食品和飲料兩大業(yè)務(wù)的困境：在新消費浪潮下，達利食品的品牌矩陣已經(jīng)不再年輕。

模仿紅利失效，品牌缺乏活力

如今我們身處于科技和信息爆炸的時代，各行各業(yè)與20世紀末比較起來都發(fā)生了翻天覆地的變化，食品行業(yè)也不例外?，F(xiàn)在的食品賽道在經(jīng)營理念、營銷策略、產(chǎn)品創(chuàng)新上都奔著快速年輕化發(fā)展。達利食品恰恰欠缺的就是青春和活力。

不難發(fā)現(xiàn)在2010年以后，隨著我國的快速發(fā)展，許多傳統(tǒng)行業(yè)和老字號都面臨著品牌老化的問題。娃哈哈、北冰洋、桃李面包、洽洽等企業(yè)都沒有逃過品牌老化的魔咒。

這些品牌都有一個共同點：細分領(lǐng)域的王者。也就是說隨著消費分級越來越精準，依靠大品牌打天下的時代已經(jīng)結(jié)束。達利食品盡管坐擁七大獨立品牌，但依舊受到了市場需求多樣化的影響。

達利食品能達到今天的位置，跟風模仿僅僅只是其成功的第一步，更關(guān)鍵是其后續(xù)的“三步走”戰(zhàn)略。首先多個大品牌獨立發(fā)展，確保達利食品穩(wěn)健運行的同時也降低了企業(yè)的風險性；其次以低價高質(zhì)吸引消費者，走農(nóng)村包圍城市路線贏取市場；最后精準的廣告營銷，把品牌植入大眾生活中。

只不過達利食品的這“三步走”在新消費浪潮下已然失效。

首先在品牌方面，可比克、好吃點、達利園這三大品牌已經(jīng)有近20年的歷史，和其正、樂虎的歷史也超過了10年。即使新創(chuàng)立的豆本豆和美焙辰都已經(jīng)有5年多的歷史。達利食品7大核心品牌中，5個已經(jīng)不再年輕。

近年來達利食品旗下各品牌都發(fā)布了不少新品并且針對達利園、樂虎兩大品牌進行了產(chǎn)品升級，但時至今日依然沒有爆款單品出現(xiàn)。品牌持續(xù)換新對于達利食品來說確實是件難題。

其次在銷售渠道上，隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，許多企業(yè)都已經(jīng)把線上渠道作為重點發(fā)力的方向。達利食品線下渠道的開拓能力毋庸置疑，但在線上渠道的建設(shè)上卻相對滯后。據(jù)財報顯示，2020年達利食品線上銷售額僅為食品飲料整體銷售的6.8%。

最后在產(chǎn)品推廣方面，達利食品依舊執(zhí)行的是明星代言+傳統(tǒng)媒體的宣傳策略。其每年的推廣和廣告費用高達20億元左右，但大額的營銷費用并未給達利食品的營收帶來實質(zhì)的影響。這也說明傳統(tǒng)的營銷手法在新時代下已經(jīng)很難奏效。

結(jié)語

達利食品的模仿紅利在新消費品牌的沖擊下，正在慢慢消退。在未來的日子里，品牌老化對達利食品的業(yè)績影響還會持續(xù)擴大。雖然組建家庭消費業(yè)務(wù)，讓達利食品看到了希望。但是豆本豆和美焙辰在消費市場上仍然面臨著很多的難題，新領(lǐng)域的開拓依舊任重道遠。

讓核心品牌“枯木逢春”煥發(fā)生機，并非一朝一夕之事。在順應(yīng)潮流的改革過程中，達利食品的努力并沒有得到應(yīng)有的回報，甚至出現(xiàn)了“進一步退兩步”的效果。這都說明在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道營銷方面，達利食品還需跟進時代潮流。

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