1987年，肯德基在北京開出中國首店。迄今，“洋快餐”整體入華已接近36年。

這36年里，肯德基在中國開出了超9000家門店；麥當(dāng)勞（1990年進(jìn)入中國）有約5700家；必勝客（1990年進(jìn)入中國）接近3000家；哪怕是姍姍來遲的漢堡王（2005年才在上海開出中國首店），也有近1400家店。

對(duì)這些國際化快餐品牌來說，中國龐大的消費(fèi)市場不是選擇題，而是一道必答題。有些品牌，開在中國的店甚至比美國更多。比如肯德基，中國門店數(shù)量是美國的兩倍，麥當(dāng)勞的全球化程度最高，但中國門店也占其40000家全球門店數(shù)量的約14%。

肯德基中國首店

“賽百味”是個(gè)例外。作為曾經(jīng)全球門店規(guī)模最大的快餐品牌，主打三明治單品的賽百味，一度開店超45000家（2015年）。但2005年正式進(jìn)入中國后，它的中國門店數(shù)量一直徘徊在500家上下，占其全球門店總數(shù)的約1%。

很難相信，一個(gè)志在全球的快餐品牌，會(huì)對(duì)全球最大的消費(fèi)市場如此漫不經(jīng)心。尤其是在它的競爭對(duì)手們積極地?fù)肀е袊袌?，并賺得盆滿缽滿的對(duì)比之下。

賽百味中國門店

2023年2月14日，賽百味官方還確認(rèn)，將以一百億美元的估值進(jìn)行出售。這一估值偏低?！都~約郵報(bào)》認(rèn)為賽百味的收購倍數(shù)為扣除息稅、折舊和攤銷前利潤（EBITDA利潤）的10到12倍。作為對(duì)比，按息稅前利潤，資本市場給麥當(dāng)勞的估值接近20倍。

折價(jià)出售，在于業(yè)績短暫回暖，但不確定性更多。賽百味經(jīng)歷了漫長的衰退期，創(chuàng)始人Fred DeLuca逝世后的2016年，賽百味在美國閉店數(shù)首次超過新開門店數(shù)；2018年和2019年，賽百味在全球關(guān)店數(shù)超過了1000家。銷售額上，據(jù)國外數(shù)據(jù)平臺(tái)statista監(jiān)測，賽百味在美國本土市場的銷售額自2015年的115億美元開始，一路下滑至2020年的83.2億美元。2021年反彈至94億美元，2022年最新數(shù)據(jù)為104億美元。

但業(yè)績反彈可能主要得歸功于美國餐飲行業(yè)的“物價(jià)通脹”。賽百味對(duì)外宣稱單店年銷售額創(chuàng)下十年來最佳，介于47.3萬美元—48.1萬美元之間，同比2021年增長9.2%。但近幾年，美國餐廳的物價(jià)通脹每年以6%—7%的速度增長，計(jì)入這一因素，它的業(yè)績漲幅其實(shí)有限，且同樣落后于麥當(dāng)勞2022年單店銷售額超12%的同比漲幅。

樂觀的是，賽百味最近一年的平均銷量，達(dá)到了十年來的最高水平，門店關(guān)閉速度也有所放緩。這是賽百味仍受到高盛（Goldman Sachs，國際投資銀行）、貝恩（Bain Capital，私人股權(quán)投資公司）等資本追逐的原因之一。

此外，國際化快餐品牌海外門店規(guī)模一般能做到本土門店規(guī)模的兩倍，肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克，無一不是如此。目前賽百味的美國本土門店滑落至約21000家，而海外門店僅16000家左右，對(duì)比之下，還有很大的開拓空間。行業(yè)認(rèn)為，包括中國、印度在內(nèi)的人口大國，將是賽百味未來的發(fā)展核心。

“賣身”，然后大刀闊斧地調(diào)整經(jīng)營調(diào)整，賽百味似乎想要重拾中國乃至全球市場。而回過頭來看，賽百味的案例也充分說明，對(duì)全球化品牌來說，“中國市場”這門必修課得好好學(xué)，否則容易掉隊(duì)。

賽百味，失去中國的18年

過去36年里的大半時(shí)間，對(duì)洋品牌來說都是紅利期。彼時(shí)美式飲食文化盛行全球，薯?xiàng)l、漢堡、可樂被認(rèn)為是中產(chǎn)消費(fèi)。肯德基在北京的首店，一份單人套餐就是花去工薪階層好幾天的工資。即便這樣，門口仍動(dòng)輒排起長龍。有人回憶，當(dāng)時(shí)門店的三樓，還被設(shè)計(jì)成了婚紗照拍攝地，地位之崇，可見一斑。

此外，西式快餐結(jié)構(gòu)簡單、標(biāo)準(zhǔn)化程度高，模式好復(fù)制。定價(jià)高、吃得快，坪效比中餐往往更可觀。中國商務(wù)部曾統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，2004年中國營業(yè)額最高的100家餐飲企業(yè)里，有31家企業(yè)以快餐作為主營業(yè)務(wù)。而在這31家快餐企業(yè)里，西式快餐企業(yè)每平方米單位面積年均營業(yè)額收入達(dá)到31151元，大幅領(lǐng)先于中式快餐企業(yè)的14400元。加之國際化品牌的加盟策略成熟，本地商家加盟熱情普遍高漲。

反觀賽百味，在2010年初就提出了“本土化”戰(zhàn)略，計(jì)劃五年內(nèi)在中國開設(shè)500家門店。結(jié)果到了今天，還是500家。中國市場的經(jīng)營不力，也成了卡在賽百味全球化頭頂上的天花板。如今全球門店37000家的賽百味，雖仍在連鎖快餐的第一陣營，但從數(shù)量到質(zhì)量，都已大幅落后于麥當(dāng)勞。

肯德基上海首店

賽百味曾手拿一把不遜色于肯德基、麥當(dāng)勞的好牌，只是被打爛了。在賽百味還沒有進(jìn)入中國的2003年，肯德基已經(jīng)推出了本土化單品“老北京雞肉卷”。百勝中國餐飲集團(tuán)（經(jīng)營有肯德基、必勝客等品牌）董事會(huì)原副主席蘇敬軾曾表示，“從我們來中國的第一天起，我就認(rèn)為不能囫圇吞棗地強(qiáng)行搬家，作為一個(gè)直接面向消費(fèi)者的品牌，我們很早就意識(shí)到全球經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一種方式，還需要整合大量個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌龅奶卣??！?/p>

而直到最近幾年，你才能在賽百味餐廳里看到一些符合中國食客口味的單品，比如“熱烤系列”，而此前其三明治一貫是“冷食”。客觀來講，賽百味過去幾乎只是把美國的餐廳“搬”到了中國而已。舉例來說，按照美國消費(fèi)者食量設(shè)計(jì)的三明治尺寸，在國內(nèi)沒少被吐槽——6英寸的吃不飽，12英寸的吃不完浪費(fèi)。

還有三明治沿襲的“定制化”方式?！暗包S醬”“鄉(xiāng)村沙拉醬”“蜂蜜芥末”……中國人對(duì)西式醬料的熟悉程度低，繁雜的搭配和難以確定的口味，反而讓人選擇困難。

當(dāng)然，貴可能是最主要的原因。在美國，賽百味單個(gè)三明治的售價(jià)一般在3.49美元到5.99美元之間。按美國的收入標(biāo)準(zhǔn)，它是一種低價(jià)實(shí)惠的快餐。但在中國，三明治單價(jià)普遍在25元—35元人民幣之間，折算下來和美國本土其實(shí)差不多。但考慮到中國相對(duì)更低的收入水平，哪怕它主要面向的是相對(duì)發(fā)達(dá)的中國一線城市，但作為日常餐食來講，對(duì)絕大部分人還是有一定經(jīng)濟(jì)壓力。

消費(fèi)者對(duì)賽百味的評(píng)價(jià)，首先是貴

正因此，社交媒體上消費(fèi)者對(duì)賽百味最多的評(píng)價(jià)也是“貴”，尤其在同行的襯托下。早在10年前，麥當(dāng)勞就推出了11塊錢的“隨心配”。作為正餐，胃口小的人也能吃飽。如今雖然一路漲到了13.9元，但在西式快餐領(lǐng)域，仍是“性價(jià)比”首選。

另外，賽百味賴以成名的“新鮮”“健康”等產(chǎn)品理念，對(duì)肥胖人口較多的美國奏效，但對(duì)中國食客來說，噱頭稍顯不足。中國人懂中國人，在中國開賽百味門店的加盟商們，不是沒想過辦法。據(jù)《中國連鎖》雜志報(bào)道，賽百味中國區(qū)總加盟商穆澤華曾希望在菜單中增加熱湯并給三明治加熱，同時(shí)推出烤鴨三明治等本土化的新口味。只不過，總部漫長的審批和測試流程，導(dǎo)致產(chǎn)品落地的周期過長。一些熱門單品，可能等賽百味門店開賣的時(shí)候，同行都已經(jīng)賣脫銷了。

賽百味的加盟路徑

產(chǎn)品之外，“聲量”不足也是賽百味的“死結(jié)”。加盟模式下，品牌一般會(huì)一次性向加盟商收取一筆費(fèi)用，這其中既包括品牌、商標(biāo)的使用費(fèi)，也有對(duì)廣告營銷的預(yù)收款。簡而言之，全球化品牌在海外市場的營銷，部分得由當(dāng)?shù)氐募用松虃儊碣I單。這也意味著，加盟商越多，可用來打廣告的費(fèi)用就越多，聲量就越響。

500家門店的賽百味，在營銷預(yù)算上捉襟見肘?！吧獠缓玫脑捴饕孔约喝ハ朕k法，而且哪怕自己掏錢做活動(dòng)，也需要代理商的許可，說實(shí)話賽百味的健康理念和精致產(chǎn)品是其最大的競爭力，服務(wù)支持并不出色?！蹦成虾５馁惏傥都用松瘫硎尽?/p>

尤其考慮到，廣告本質(zhì)上還是一門“規(guī)?；钡纳?，銷量越大，單位商品分?jǐn)偟膹V告費(fèi)就越少，品牌越是可以加大對(duì)廣告的投入，形成一套自洽的商業(yè)邏輯。而對(duì)賽百味這樣的銷售規(guī)模來說，打廣告就顯得有些不劃算。但不打廣告，銷售規(guī)模又起不來，死結(jié)越纏越牢。

不難發(fā)現(xiàn)，這幾年肯德基、麥當(dāng)勞“瘋狂星期四”“霸王餐”“周一領(lǐng)券日”，營銷聲勢越來越大，動(dòng)輒推出免費(fèi)小食，半價(jià)飲品，背后都是規(guī)模化的銷量在支撐。反觀賽百味，廣告、折扣、活動(dòng)，幾乎“銷聲匿跡”。包括在進(jìn)入“外賣時(shí)代”后，它的“數(shù)字化改造”同樣慢一拍。賽百味的訂餐APP直到2015年才推出。此前麥當(dāng)勞、肯德基等做網(wǎng)上點(diǎn)餐、送外賣都已經(jīng)好幾年了。

營銷不局限于優(yōu)惠，甚至能成為一種“文化”

全球化品牌在海外市場經(jīng)營的失利，從來不是單一因素造成的。某種程度上，每一因素都互為因果，彼此拖累。對(duì)賽百味來說，中國市場經(jīng)營缺預(yù)算，決定了它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外賣基建、門店服務(wù)等方方面面的投入，都陷入了“巧婦難為無米之炊”的境地。而上游供給端的落后，又反過頭來導(dǎo)致了下游銷售端的頹靡，這是一場品牌內(nèi)部的死循環(huán)，除非由某一外力來打破，比如總部撥款。只是，賽百味在中國迅速掉隊(duì)的這些年里，它在美國本土經(jīng)營也處處承壓，無暇他顧。

做不好，就掉隊(duì)

作為全球化快餐品牌，賽百味有點(diǎn)“名不副實(shí)”。目前它的經(jīng)營仍高度依賴于美國本土市場。但也正因如此，它不會(huì)像對(duì)待中國市場那樣，坐視在美國本土的掉隊(duì)。

據(jù)Technomic數(shù)據(jù)，賽百味在2021年占據(jù)美國三明治和熟食市場28%的份額，對(duì)比2017 年的34%，掉了6個(gè)百分點(diǎn)。頹勢顯露，但它一直在改革。比如不斷關(guān)閉低質(zhì)量門店，對(duì)比2015年，賽百味在美國已經(jīng)關(guān)了6000家店。雖然總營收規(guī)模因此承壓，但它的單店銷量做到了十年來的最高。同時(shí)，介于 47.3萬美元到48.1萬美元之間2022年單店銷售額，對(duì)比2021年的43.4萬美元，增速明顯，且是最近七年來的新高。

推動(dòng)業(yè)績改善的，不止于關(guān)店舉措。2019年賽百味招募了前漢堡王首席執(zhí)行官John Chidsey，甫一上任，他就做出了一系列大刀闊斧的改革：裁員30%—40%、高管降薪、推出包含12款單品的新菜單、布局便利柜售賣三明治、將產(chǎn)品從定制化改造標(biāo)準(zhǔn)化……

具體來說，美國本土門店已不再完全讓用戶自己搭配，而是賣配好的成品。“越來越多的數(shù)字訂單顯示50%的客戶總是制作相同的三明治，公司意識(shí)到有必要簡化流程。”賽百味北美總裁Trevor Haynes解釋。標(biāo)準(zhǔn)化降低了用戶選擇成本，同時(shí)快速出餐也能減少人力投入，這是一項(xiàng)可觀的“節(jié)流”——比如，加利福尼亞州的最低工資在2023年1月1日上漲至每小時(shí) 15.50 美元，人力成本的加速上漲，是近幾年的顯著趨勢。美國飯店協(xié)會(huì)在去年11月份調(diào)查了3000名經(jīng)營者，其中89%的人表示勞動(dòng)力成本是一項(xiàng)“重大挑戰(zhàn)”。

售賣賽百味三明治的便利柜

此外，賽百味2019年開始研發(fā)的新菜單，在2022年的銷售額占總銷售額達(dá)20%。新鮮、健康已不再是賽百味的差異化優(yōu)勢，任何快餐品牌都在跟進(jìn)。此時(shí)，口味更豐富、食材更新穎的新產(chǎn)品矩陣，能帶給賽百味一定的銷售增量。還包括布局更多的外賣門店、便利柜，乃至改造數(shù)字化基建。賽百味的第一臺(tái)便利柜于2022年9月在加州大學(xué)圣地亞哥分校啟用，新聞稿稱“如今布局已超過500臺(tái)，學(xué)生任何時(shí)候都能買到三明治?！?/p>

追趕得確實(shí)很用力，但回溯賽百味近幾年的發(fā)展經(jīng)過，我們很難想象一家全球化企業(yè)在這么多確定性的趨勢上，竟然會(huì)表現(xiàn)得如此“遲鈍”，而這或許與賽百味長期的家族式經(jīng)營有關(guān)。不過亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚。畢竟在所處的三明治市場，賽百味份額仍是北美第一。而它在美國本土的一系列改造措施，同樣也有望被復(fù)用到中國市場。

只不過，錯(cuò)過了紅利期，如今賽百味想要繼續(xù)推進(jìn)全球化，尤其指望通過中國市場實(shí)現(xiàn)“海外門店規(guī)模兩倍于本土”這樣的宏偉目標(biāo)，已不太現(xiàn)實(shí)。畢竟如今它所面臨的對(duì)手，早已不再局限于那幾家巨頭——中國人對(duì)洋品牌祛魅，甚至更熱衷于支持“國產(chǎn)”。此時(shí)，品類豐富、多元的國內(nèi)獨(dú)立健康食品、輕食品牌，乃至個(gè)人店鋪，都是其直接的競爭對(duì)手。而且他們運(yùn)營靈活、思路清晰、更懂中國市場。

何況，如今大城市無處不在的全家、十足便利店里的快餐，同樣占據(jù)了不小的市場份額。有中國消費(fèi)者就表示，他消費(fèi)賽百味的動(dòng)機(jī)在于“便捷”，但如果門店旁邊還有一家全家，那他必然會(huì)選擇去買飯團(tuán)、壽司，因?yàn)樾詢r(jià)比更高，食用體驗(yàn)則相差無幾。

失去光環(huán)、錯(cuò)過紅利后，賽百味想要找回失去的18年，步履維艱。

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