華潤萬家，能否重回千億營收？

近日，筆者走訪了位于上海市長寧區(qū)的一家華潤萬家超市，發(fā)現(xiàn)即便是周六上午10:30這個傳統(tǒng)零售的黃金時段，超市內營業(yè)員的人數(shù)遠多于顧客人數(shù)，且收銀區(qū)幾乎見不到需要結賬的顧客。 

華潤萬家環(huán)球港店 圖源：零售商業(yè)財經

形成反差的是，該店所屬商圈為上海內環(huán)西北角的黃金地段——環(huán)球港，這里曾被評為上海十大“最受歡迎的消費地標(商圈)”，也是目前上海中心城區(qū)面積最大的購物中心，交通便利，年均客流達2200萬人次以上。

上海環(huán)球港 圖源：網絡 

事實上，華潤萬家類似環(huán)球港店的“蕭條”情況并不屬少見。

作為一家央企下屬企業(yè)，華潤萬家手握優(yōu)質商鋪的稀缺資源，但似乎并沒能跟上時代的發(fā)展腳步。

門店無法提供合適的商品和優(yōu)質服務，使顧客愿意進店消費，這很大程度上造成了稀缺資源浪費。

換句話說，華潤萬家并沒有扛起品牌肩負的責任，缺少對商業(yè)資源的有效利用，也沒能為用戶創(chuàng)造價值體驗，如果沒有華潤集團的輸血，它也許早就退出了歷史舞臺。

提及華潤集團，或許有很多人不熟悉。但如果提到怡寶、雪花、萬象城等，就不會陌生。這些耳熟能詳，表面上卻毫無關聯(lián)的企業(yè)、產品都屬于華潤集團旗下。

在2015年前屬于華潤系的年代，華潤萬家通過華潤創(chuàng)業(yè)在港上市，而后因業(yè)績利潤拖累母公司的財報，被集團從華創(chuàng)剝離。盡管在2022年頻傳上市消息，但面對競爭激烈的市場環(huán)境，華潤萬家超市可謂步履蹣跚。

那么，是什么導致華潤萬家超市的發(fā)展走到今天這個局面？它又給我們帶來了哪些商業(yè)啟示？

曾經的“超市一哥”

回看華潤萬家的發(fā)展史，1984年在香港開設首家超市；1992年進入內地，在深圳開出國內第一家中外合資連鎖超市；從2002年開始，它走上了并購之路：在2002年收購萬佳百貨，在2004年控股了蘇果，在2007年收購了天津世界超市，在2008年收購了西安愛家超市，在2011年收購了江西洪客隆超市，在2014年與英國超市巨頭樂購（Tesco）組建合資公司。

公司官網顯示，現(xiàn)在全國112個城市經營著華潤萬家、高端超市Olé、萬家MART、萬家LiFE、U購select以及華潤蘇果等多種業(yè)態(tài)，約有3300家門店，全國員工95000多名。

華潤萬家業(yè)態(tài) 圖源：網絡 

參考中國連鎖經營協(xié)會近三年發(fā)布的“中國超市百強榜單”數(shù)據(jù)，2019年，華潤萬家以951億元居首，2021年華潤萬家銷售額為781億元，同比2020年下降11%，行業(yè)排名滑落第四。

 2019-2021年中國超市百強榜單 圖源：CCFA

回顧此前發(fā)展，華潤萬家在完成與樂購的合作之后，于2015年達到營收頂峰，實現(xiàn)1094億元的銷售收入，位居連鎖超市百強之首，但自此之后業(yè)績逐年下滑，2019年銷售規(guī)模掉檔千億規(guī)模，2021年銷售額跌至781億，同比2015年業(yè)績跌幅達28.6%，其下滑速度遠超連鎖超市百強整體跌幅。

 華潤萬家近年發(fā)展區(qū)域 圖源：零售商業(yè)財經 

與此同時，有“超市一哥”之稱的華潤萬家在過去幾年間不斷收縮業(yè)務范圍，先后退出北京、山東等地，區(qū)域發(fā)展屢屢折戟。 

頹勢盡顯

不得不說，過去十年是屬于互聯(lián)網電商發(fā)展的黃金年代，信息技術的普及和物流供應鏈的完善，整體線下零售占比社會零售總額的比重下滑。 

但即便外部環(huán)境競爭激烈，其中也不乏逆勢上漲的企業(yè)，超市業(yè)態(tài)對比胖東來等具有較高消費者口碑的品牌，華潤萬家的不足顯而易見。

筆者認為，單從消費體驗的細節(jié)入手，以下幾點不乏改進與思考空間：

第一，“場”的氛圍感。

聚焦購物場景中燈與物料。首先，華潤萬家環(huán)球港店的燈光照明主要圍繞通道進行，通過條形燈來保證店內的整體亮度，缺少對貨架及堆頭的燈光強化。

 華潤萬家門店 圖源：網絡

對比之下，胖東來門店通過貨架上本身的燈帶以及相應區(qū)域的射燈，使商品變得更加誘人，從而激發(fā)消費欲望。美陳方面的投入與打磨，在感官層面向消費者傳遞了門店調性。

其次，店內以紅黃黑白四種傳統(tǒng)色調為主，物料相應的排版及內容千篇一律、毫無新意。與此前大潤發(fā)出圈的陳列文案形成天壤之別。

至于胖東來門店，則既有POP物料，也有小黑板手寫方案，甚至部分商品還會有相應的放大模型，物料色彩五彩斑斕，足夠吸睛。

第二，“貨”的氛圍感。

同樣的可口可樂，在不同品牌門店呈現(xiàn)的效果截然不同。華潤萬家店內堆頭方方正正，大同小異；而胖東來則是形式多元，方的、圓的、三角形的堆頭都有。

 胖東來門店 圖源：網絡 

單一且機械的陳列方式往往只能讓消費者看到最普通的一面，而多元陳列方式卻能通過不同的造型與數(shù)量來達到美學效果，盡可能挖掘商品細節(jié)展示給消費者。

第三，“人”的氛圍感。

統(tǒng)一標準的服裝以及每個員工發(fā)自內自的笑容是胖東來為消費者創(chuàng)造賓至如歸體驗感的不二法則。反觀華潤萬家，其門店基本上以廠家的面銷員為主，服務能力水平不一，這也導致消費者在現(xiàn)場即便找到服務員也難以全面解決問題。

擺爛還是創(chuàng)新？

華潤萬家（控股）有限公司總經理徐輝在2021年的一篇行業(yè)專訪中提到，“想開什么樣的店，先把自己的定位說清楚，先別想著賣什么商品?！?nbsp;

華潤萬家超市的“頹勢”，其實只是國內整個超市大賣場行業(yè)共性問題的一個縮影。當這一業(yè)態(tài)不再符合時代發(fā)展的步伐，變革與轉型便迫在眉睫。

于是，華潤萬家先后推出萬家MART、萬家CiTY等創(chuàng)新業(yè)態(tài)品牌，可它并未意識到在“消費升級”遇冷后，固守“引領消費升級 共創(chuàng)美好生活”的品牌定位，反而讓其越來越偏離零售業(yè)態(tài)轉型的主流發(fā)展方向。

一方面，“貴”成為不少消費者吐槽華潤萬家新業(yè)態(tài)的關鍵詞，另一方面，多業(yè)態(tài)發(fā)展并沒有讓華潤萬家重回零售霸主的地位，反而被貼上了“掌控能力”不足的標簽。

曾經“一招鮮吃遍天”的時代漸行漸遠，近年來，實體商超企業(yè)主攻兩大轉型方向：倉儲式會員店與折扣店，為消費者提供“極致性價比”的產品與服務是零售業(yè)進入精耕細作時代、回歸零售本質的大勢所趨。

思維的固化與心態(tài)上的擺爛，使華潤萬家傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)被無情拋棄，而非合理改造。

“零售即細節(jié)”，聚焦華潤萬家超市在“人貨場”氛圍感方面的打造，便不難發(fā)現(xiàn)，華潤萬家部分門店對“細節(jié)”二字的理解還停留在十年前的認知。

 網友評價 圖源：網絡

以環(huán)球港門店為例，擁有黃金資源位，卻不加以合理利用，使得消費者進入環(huán)球港與華潤萬家門店宛如穿越回了20年前，這種錯位感顯然是被時代、被企業(yè)、更是被消費者拋棄的結果。

進一步講，這家門店不僅不符合當下消費主力軍的偏好，即便是年紀較大的消費者也不愿意前來消費。蕭條與衰敗感只會給進店顧客帶來失望體驗，進店轉化率低的同時，更無法帶來復購。

這類門店不僅導致營收和利潤的下滑，也使得公司陷入傳統(tǒng)業(yè)態(tài)品牌口碑下跌、新業(yè)態(tài)認知不強的尷尬期。

筆者認為，華潤萬家加速發(fā)展新業(yè)態(tài)的同時，似乎忘記了如何合理規(guī)劃、改造與利用傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，面對多元、多變的消費需求，傳統(tǒng)門店先天擁有試錯與調整空間，即便可能是“找死”式試錯，那也是站著死，組織的士氣氛圍也完全不一樣；可如果是墨守陳規(guī)，徹底躺平擺爛，那整個組織只能是死氣沉沉、直接“等死”。

這個時代變化太快，華潤萬家旗下萬家MART、萬家LiFE、萬家CiTY、blt、Olé等各類新品牌層出不窮的同時，華潤萬家超市已被拋棄。

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