合伙創(chuàng)業(yè)，如何進行股權(quán)分配
對于創(chuàng)業(yè)者來說，合伙人之間如何分配股權(quán)是一件非常重要的事情，因為股權(quán)分配的問題沒有處理好而導(dǎo)致的創(chuàng)業(yè)項目失敗、企業(yè)分崩離析的實例數(shù)不勝數(shù)。
由于股權(quán)分配導(dǎo)致合伙人之間反目成仇，以至于到最后“同歸于盡”的例子不勝枚舉，但也不乏因為科學(xué)合理的股權(quán)分配使企業(yè)蒸蒸日上的企業(yè)，下面我們將通過兩個截然相反的實例闡述股權(quán)分配對企業(yè)的重要性。

雷士照明--被股權(quán)糾紛拖累的企業(yè)
1998年，吳長江和他的同學(xué)杜剛、胡永宏決定合伙成立雷士照明。公司成立時的注冊資本是100萬元，公司創(chuàng)立之初的股權(quán)分配如下圖：
雷氏剛設(shè)立時，吳長江占股比45%，是單一的大股東，但是相對于杜剛、胡永宏合計持股55%，他又是小股東。
2002年，雷士照明經(jīng)過4年的發(fā)展，企業(yè)名氣越來越大，但是三個合伙人之間裂隙產(chǎn)生：由于吳長江是公司第一大股東兼總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營，外界在提及時，將雷士的企業(yè)名氣歸功于吳長江，這讓其他兩位股東心生不滿，分管銷售領(lǐng)域的胡永宏也染指企業(yè)的經(jīng)營，并且杜剛、胡永宏提出只要公司有收入就立馬分紅，根本就不考慮企業(yè)后續(xù)的發(fā)展問題等等，這些激增的矛盾迫使吳長江對股權(quán)進行了調(diào)整——股份均等，即吳向杜和胡分別轉(zhuǎn)讓5.83%，三人每人各占33.3%的股權(quán)，此時股權(quán)比例如下圖：
2005年三人的矛盾徹底激化，杜和胡強烈反對吳的銷售渠道改革方案，先是杜和胡讓吳拿8000萬走人，經(jīng)過一個星期的反擊，吳留在了企業(yè)，杜和胡兩人離開，但兩人離開的前提是吳向兩人支付人民幣1億元。
雖然最終結(jié)果是吳長江成功留在了雷士，但是這場合伙人之間讓企業(yè)元氣大傷，至少發(fā)展延誤了好幾年。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，吳完全可以擁有絕對的控股權(quán)，只要其再多出資6萬元，他的股權(quán)就能達到51%，這樣就不會有后面的股權(quán)之爭的風(fēng)波了。
這場股權(quán)之爭風(fēng)波的最根本原因在于吳長江不懂如何合理的分配股權(quán)，他錯誤的認(rèn)為平分股權(quán)就能消除合伙人之間的股權(quán)紛爭，但是他卻沒有想到另外兩個合伙人股份加起來對抗他，他就徹底失去了對公司的絕對控制權(quán)。

合伙創(chuàng)業(yè)-股權(quán)分配原則
企業(yè)要有領(lǐng)頭人，合伙人之間有條件的平等
雷士企業(yè)中杜剛和胡永宏總是不服氣吳長江對企業(yè)的經(jīng)營之策，在三人內(nèi)訌中，杜和胡將股權(quán)聯(lián)合迫使吳離開雷士，但是此時杜和胡卻“玩不轉(zhuǎn)”企業(yè)，在吳離開雷士不到一周，雷士全體經(jīng)銷商集體“倒戈”，最終還是雷士回歸企業(yè)，杜和胡拿巨額走人。
這則案例給我們的啟示就是一個企業(yè)中一定要有領(lǐng)頭人，不能過分的強調(diào)合伙人之間的絕對平等，如果絕對平等股權(quán)平分，在遇到重大事項需要表決時往往可能會相互牽肘，沒有決策者，這樣對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。但有領(lǐng)頭人并不意味著企業(yè)要搞一言堂，其他合伙人沒有發(fā)言權(quán)。在企業(yè)的發(fā)展過程中一定要堅持企業(yè)有領(lǐng)頭人，以及合伙人之間有條件的平等。
避免被小股東主導(dǎo)
在許多中小企業(yè)里，雖然某個股東所占的比例比較少，但在企業(yè)中他卻“說了算”。比如一家企業(yè)有三個股東，股權(quán)分配如下：大股東49%、二股東47%，小股東4%。
按理來說小股東的股份最少，在企業(yè)的話語權(quán)最輕，但是一旦大股東和二股東出現(xiàn)矛盾時，大股東和二股東就會找到小股東讓其裁判，如果小股東支持二股東，正好是51%，而大股東則只有49%，即誰聯(lián)合小股東誰就有控股權(quán)。
在進行股權(quán)分配時，一定要盡量避免這種局面的發(fā)生。
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