傳統(tǒng)商超迎來了一個(gè)慘烈異常的冬季。凜冽的冷空氣中，一大批曾經(jīng)輝煌的老牌商超被扼住了呼吸。
由于經(jīng)營(yíng)狀況不佳，2021年以來，家樂福陸續(xù)關(guān)閉了國(guó)內(nèi)眾多的門店。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅2021年前兩個(gè)月，家樂福就已關(guān)閉了14家門店；沃爾瑪在中國(guó)的首店也在2021年12月宣布停業(yè)，僅2021年上半年，沃爾瑪在中國(guó)大陸關(guān)門數(shù)量達(dá)到11家；上市至今十?dāng)?shù)年，永輝超市第一次交出如此差勁的成績(jī)單——根據(jù)其三季報(bào)，公司2021年前三季度虧損21.78億元，同比大降207.37%，受業(yè)績(jī)下降拖累，永輝股價(jià)下跌了45.53%，市值蒸發(fā)約300億元。
一夜之間，我們猛然發(fā)現(xiàn)原來商超的天已經(jīng)變了。
01 追不到的風(fēng)口
從暖春到寒冬，永輝經(jīng)歷了溫度漸寒的全歷程。面對(duì)“入侵者”的來勢(shì)洶洶，每一次永輝都積極迎戰(zhàn)，卻一次次地戰(zhàn)敗。
天色漸變的伊始還要從互聯(lián)網(wǎng)電商說起，人性的懶惰讓購(gòu)物變得觸手可及，而傳統(tǒng)商超扎根“車馬很慢”的線下，一時(shí)間被打得措手不及。
這時(shí)讓傳統(tǒng)商超節(jié)節(jié)潰敗的“始作俑者”、淘寶的發(fā)起人馬云卻給出了一劑解藥——新零售，他鼓勵(lì)商業(yè)線上線下地融合，讓傳統(tǒng)電商趁著資本營(yíng)造的投資熱最高漲時(shí)，大力發(fā)展新零售平臺(tái)。
永輝本以為依賴自身深厚的功底，可以抓住時(shí)代的機(jī)遇，卻不想被時(shí)代打了臉。
為試水新零售，永輝推出了“超級(jí)物種”，盡管該業(yè)務(wù)得到了騰訊系的資本支持，卻始終很難有起色，一直處于虧損狀態(tài)。2021年5月21日，永輝超市董事長(zhǎng)張軒松在年度股東大會(huì)上回應(yīng)投資者問題時(shí)表示，永輝將回歸到民生超市的原點(diǎn)。
搭建線上平臺(tái)對(duì)于傳統(tǒng)電商而言，并非難事。但它們對(duì)標(biāo)盒馬鮮生的進(jìn)階模式之路，怎么會(huì)一地雞毛？
與其說是傳統(tǒng)商超的解藥，新零售更像是專門為阿里巴巴集團(tuán)編織的宏偉藍(lán)圖，更像是馬云將觸角伸向線下的“陰謀”。阿里巴巴旗下的盒馬鮮生順著這個(gè)堂而皇之的“借口”重磅誕生，并率先提出“生鮮+餐飲”的商超競(jìng)爭(zhēng)模式。
一來，盒馬首選寫字樓密集區(qū)、高端住宅區(qū)及購(gòu)物中心入駐；二來，盒馬所強(qiáng)調(diào)的“鮮”是對(duì)供應(yīng)鏈的大考。每個(gè)環(huán)節(jié)都對(duì)資金、流量、人才和技術(shù)提出了更高的要求。對(duì)于彼時(shí)風(fēng)頭正盛的阿里巴巴集團(tuán)而言，盒馬有足夠的底氣交出高分答卷。
但對(duì)永輝等傳統(tǒng)商超而言，資金鏈、流量、人才與技術(shù)每一環(huán)節(jié)的后勁都不足。因?yàn)闆]有能力持續(xù)制造爆款引流，大促銷結(jié)束之后，湊熱鬧的用戶也一哄而散。
并且對(duì)于赫然出現(xiàn)的香餑餑業(yè)務(wù)，各部門都想分一杯羹。
永輝云創(chuàng)前員工透露，“大家都坐在自己的位置上面，想要把自己的東西塞進(jìn)來。在這樣的情況下，就沒有人好好地去把超級(jí)物種的供應(yīng)鏈理順，把它的整個(gè)盈利模型理順?！本瓦@樣，原本要開到曼哈頓和硅谷的超級(jí)物種，成為了永輝的棄子。
有趣的是，阿里巴巴旗下的另一面新零售大旗大潤(rùn)發(fā)背靠大樹，卻難再現(xiàn)巔峰時(shí)期的風(fēng)采。這家曾創(chuàng)下“19年不關(guān)一家店”的“超市之王”，被阿里巴巴收購(gòu)后也加入了新零售的洪流中，喊出了“下沉版盒馬”的口號(hào)，拿掉了大賣場(chǎng)的家電和服飾區(qū)，主打“生鮮生活型超市”，食品比例達(dá)85%。
財(cái)報(bào)顯示，2021年4月1日到9月30日的6個(gè)月間，大潤(rùn)發(fā)營(yíng)收415.34億元，同比下滑5%，實(shí)現(xiàn)股東應(yīng)占利潤(rùn)1.17億元，同比下滑86%。原來，失去了一二線城市消費(fèi)者的“打底”，“生鮮+餐飲”的旗幟也不再飄揚(yáng)。
商業(yè)中心生鮮店的風(fēng)口還沒完全過境，傳統(tǒng)商超又迎來了社區(qū)團(tuán)購(gòu)的風(fēng)口，然而這一次進(jìn)一步枯萎。
永輝強(qiáng)勢(shì)打出永輝Mini這張牌，毫不例外地又落敗了。由于單個(gè)社區(qū)的客流少、訂單少，社區(qū)生鮮需要賣高毛利才有可能獲利，盈利壓力大。有市場(chǎng)人士透露，永輝Mini在2020年下半年開啟了規(guī)模閉店行為。
這并不是永輝求變的終點(diǎn)，隨著“舶來品”倉(cāng)儲(chǔ)店加入商超的紅海，永輝再一次選擇了跟風(fēng)。
02 倉(cāng)儲(chǔ)店拯救商場(chǎng)？
“在中國(guó)，任何收費(fèi)的東西都能免費(fèi)獲得”。很顯然，永輝掌握了這句話的精髓。
2021年5月，永輝開始嘗試倉(cāng)儲(chǔ)店。
截至2021年6月底，永輝超市在全國(guó)改店開業(yè)的20家倉(cāng)儲(chǔ)店單店日均客流同比增長(zhǎng)136%。這是永輝自救以來，對(duì)這個(gè)新時(shí)代最有力的回?fù)?。為此，公司激?dòng)地將永輝倉(cāng)儲(chǔ)店評(píng)價(jià)為推進(jìn)“科技永輝、數(shù)字賦能”戰(zhàn)略的一大注腳。
永輝這次華麗轉(zhuǎn)身并非簡(jiǎn)單地生搬硬套，傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)店通過“批發(fā)價(jià)”獲客，產(chǎn)品只要不虧本就行，盈利點(diǎn)主要依賴于會(huì)員費(fèi)。但深諳中國(guó)人心理的永輝倉(cāng)儲(chǔ)店取消了會(huì)員費(fèi)制度，并且延續(xù)了倉(cāng)儲(chǔ)店批發(fā)價(jià)的特色，其綜合毛利率控制在10%左右。
為實(shí)現(xiàn)盈利，永輝實(shí)施了低利潤(rùn)、高周轉(zhuǎn)，批零結(jié)合的售賣模式。但這種精簡(jiǎn)SKU、激增單個(gè)商品銷量的競(jìng)爭(zhēng)邏輯意味著原有的供應(yīng)商體系會(huì)被重組，極其考驗(yàn)公司的產(chǎn)品選擇能力。永輝不能被動(dòng)等待消費(fèi)者來選擇，而是由門店判斷消費(fèi)者需求，選擇商品陳列。
不僅如此，永輝與核心供應(yīng)鏈的關(guān)系在增進(jìn)的同時(shí)也變得更加危險(xiǎn)。一旦永輝頻頻試探供應(yīng)商的底線，抑或核心供應(yīng)鏈向永輝施加供貨壓力，那么雙方的聯(lián)盟便會(huì)土崩瓦解。
對(duì)于永輝而言，倉(cāng)儲(chǔ)店是希望，但這個(gè)翅膀羽翼尚未豐滿，仍舊踟躕在一方小小的天空中，目前不能撐起帝國(guó)的未來。
選貨、考驗(yàn)供應(yīng)鏈，這兩大硬核的標(biāo)準(zhǔn)便勸退了底氣不足的傳統(tǒng)商超。
除了永輝，山姆會(huì)員店同樣是倉(cāng)儲(chǔ)店行業(yè)的佼佼者。后者的打法比較傳統(tǒng)，主要依靠會(huì)員費(fèi)盈利。對(duì)于這類傳統(tǒng)的會(huì)員倉(cāng)儲(chǔ)店，會(huì)員“續(xù)卡費(fèi)用”則是商超運(yùn)轉(zhuǎn)的原動(dòng)力。
山姆是倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的“先行者”，早在1996年就來到中國(guó)，開始艱難推行這一商業(yè)模式，并挨過了漫長(zhǎng)的水土不服時(shí)期，終于在近幾年“守得云開見月明”。和其他國(guó)家不同，受益于電商的發(fā)達(dá)，我國(guó)一二線城市的消費(fèi)者大多沒有定期批量實(shí)體采購(gòu)的剛需。于是山姆硬生生地殺出了一條血路，將自有品牌打造成網(wǎng)絡(luò)爆品，主動(dòng)創(chuàng)造差異化，將商超打造成網(wǎng)紅打卡點(diǎn)。
數(shù)據(jù)顯示，山姆自有品牌Member’s Mark的單品數(shù)占比為20%，Costco自有品牌Kirkland的占比為25%。反觀永輝、盒馬等傳統(tǒng)商超在打造自主品牌、拉開差異化方面仍處于起步階段。
因此，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店能否成為傳統(tǒng)商超的解藥，還需時(shí)間作答。但有分析人士指出，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的市場(chǎng)在中國(guó)相當(dāng)有限。
該判斷指出，以城市容量計(jì)算，像北京2000多萬人口，按照中產(chǎn)收入、結(jié)婚群體、家庭型消費(fèi)幾個(gè)標(biāo)簽劃分典型目標(biāo)人群，實(shí)際上人群數(shù)量并沒有那么可觀。
而像Costco這類超市，20萬~30萬會(huì)員只能夠支撐一家店。那么在北京這樣的城市，開5家左右就已經(jīng)十分飽和了。“5年內(nèi)其市場(chǎng)規(guī)模都不會(huì)太大。”
如若分析無誤，那么倉(cāng)儲(chǔ)店對(duì)于傳統(tǒng)商超而言終究也是窄窄的一線生機(jī)。
03 無路可走？
難道在這個(gè)寒冬，星羅棋布的傳統(tǒng)商超就無路可走嗎？
被坊間稱之為“零售界海底撈”的胖東來，在河南當(dāng)?shù)匾呀?jīng)成為了“地標(biāo)”般存在，與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者產(chǎn)生了強(qiáng)烈的情感共鳴。
2015年，胖東來因房租漲價(jià)原本決定撤出新鄉(xiāng)，但當(dāng)?shù)匕傩?、官員苦苦挽留，成就了零售行業(yè)的一段佳話。就連馬云也曾稱贊其“引發(fā)了中國(guó)零售商的新思考,是中國(guó)企業(yè)的一面旗子?！崩总姺Q其是：“在中國(guó)零售業(yè)一直是神般存在?！?/p>
胖東來成功的奧義延續(xù)了海底撈的“變態(tài)”服務(wù)基因——東西缺貨只要留言就會(huì)補(bǔ)貨甚至送貨上門；只要消費(fèi)者認(rèn)為食品不好吃，就算沒小票、沒理由，胖東來也能退款……
不過很遺憾，傳統(tǒng)商超關(guān)于明天的答卷，胖東來給不了回答。因?yàn)樗某晒Ρ痪窒薜搅撕幽系氖〗缇€內(nèi)。這是因?yàn)榕謻|來是一個(gè)出色的“人設(shè)管理大師”，不管是品牌的宣發(fā)、團(tuán)隊(duì)以及創(chuàng)始人故事的塑造，還是服務(wù)，都圍繞“用真品，換真心”展開。
但溫情、真誠(chéng)的戰(zhàn)略需要一把燒不盡的火把為消費(fèi)者供暖，需要企業(yè)家頻頻現(xiàn)身“刷存在感”，需要與消費(fèi)者產(chǎn)生濃厚的情感基礎(chǔ)，一旦邁出河南的邊界，該戰(zhàn)略就會(huì)隨著路程的遞增而遞減。
在阿里巴巴收購(gòu)大潤(rùn)發(fā)后，創(chuàng)始人帶著所有高管離開公司，并留下了大潤(rùn)發(fā)原始團(tuán)隊(duì)“戰(zhàn)勝了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代”的經(jīng)典名句，感嘆互聯(lián)網(wǎng)巨浪以及新式消費(fèi)層出不窮的當(dāng)下，過硬的戰(zhàn)斗力也不過是時(shí)代車輪下的螻蟻。
難道傳統(tǒng)商超已經(jīng)成為了時(shí)代的眼淚？
其實(shí)不然，風(fēng)口一直在變，相比一陣又一陣轉(zhuǎn)瞬即逝的新風(fēng)，傳統(tǒng)商超始終堅(jiān)守在消費(fèi)者最熟悉的街口，擁有強(qiáng)大的用戶基礎(chǔ)。
除了不斷學(xué)習(xí)全新的商業(yè)模式，它們最重要的是聲勢(shì)浩大地打出差異化的大牌。
這可以是與物流巨頭合作，比新零售、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)店更快一步到達(dá)消費(fèi)者家門口；也可以是通過自有品牌持續(xù)不斷地打造出爆品百貨，讓消費(fèi)者再次關(guān)注這個(gè)時(shí)光里的品牌，讓傳統(tǒng)商超不再蒙灰，讓傳統(tǒng)商超不再傳統(tǒng)。
傳統(tǒng)商超，仍舊有可能守住最繁華的路口。
