安踏的2022年沒有意外。
根據(jù)其3月21日發(fā)布的年報，2022年，集團(tuán)總營收同比增長8.8%，達(dá)到536.51億元，穩(wěn)住了中國市場行業(yè)第一的位置；凈利潤從2021年的77.20億下滑至75.90億，同比下滑了1.68個百分點。
分品牌看，安踏主品牌和「所有其他品牌」（主要是迪桑特和可?。┒急３至嗽鲩L態(tài)勢，但曾經(jīng)被視為集團(tuán)業(yè)務(wù)增長引擎和利潤奶牛的FILA首次出現(xiàn)負(fù)增長。
此外，亞瑪芬（Amer Sports)經(jīng)過安踏三年的運營終于實現(xiàn)盈利，首次給安踏貢獻(xiàn)利潤約2800萬元（2021年底為虧損3.5億元）。
年報發(fā)布當(dāng)天，安踏的股價開盤即一路高走，最終以108.9港元收盤，增幅為9.23%。
不過，安踏目前接近3000億港元的市值，與巔峰時期突破5000億港元還相去甚遠(yuǎn)。安踏當(dāng)時股價從高峰跌落的一個重要節(jié)點就是FILA增速放緩。此后，安踏一直在培養(yǎng)新的增長點。
今年初，安踏進(jìn)行了公司上市16年以來規(guī)模最大的人事變動：創(chuàng)始人丁世忠卸任CEO、留任董事會主席；設(shè)立「聯(lián)席CEO」，原集團(tuán)CFO賴世賢分管安踏品牌以及除FILA以外的所有其他品牌、集團(tuán)采購以及本集團(tuán)的若干職能（包括人力資源、法務(wù)、投資者關(guān)系及行政管理等），原專業(yè)運動群CEO吳永華分管FILA品牌、集團(tuán)國際業(yè)務(wù)及集團(tuán)若干職能（包括零售渠道管理及公共關(guān)系等）；鄭捷卸任集團(tuán)總裁及戶外運動品牌群CEO，專任亞瑪芬CEO。
安踏方面表示，這次調(diào)整是為了更好落實集團(tuán)「多品牌」及「全球化」戰(zhàn)略。除了外界猜測的「亞瑪芬即將IPO」之外，安踏對于主品牌的加碼、品牌運營的重點從協(xié)同走向獨立顯露端倪。公告之外，在安踏收購亞瑪芬后成功運營了始祖鳥大中華區(qū)業(yè)務(wù)的徐陽也回歸負(fù)責(zé)安踏主品牌。
作為「親生子」，安踏主品牌對于集團(tuán)有著特殊的意義。安踏通過一系列并購，想要達(dá)到的終極是「全球性多品牌管理公司」。在這條路上，安踏從運營國際品牌中學(xué)到的經(jīng)驗和在本土市場的積累，也都將濃縮到主品牌中。如今，外界環(huán)境趨于穩(wěn)定，國際市場的大門漸次打開，各運動品牌都蓄勢待發(fā)。新一輪競爭開啟后，主品牌成功與否，可能真正決定安踏的未來。
兩級
安踏各分部中，只有FILA各項指標(biāo)均為負(fù)數(shù)，卻極大拖累了集團(tuán)整體業(yè)績表現(xiàn)。
2022年，F(xiàn)ILA營收下滑1.4個百分點，降至215.23億元；毛利率下降4.1個百分點，經(jīng)營溢利率下降4.5個百分點。相應(yīng)地，安踏整體毛利率和經(jīng)營溢利率都下降了1.4個百分點，分別至60.2%和20.9%。
安踏方面將FILA負(fù)增長的原因主要歸結(jié)為「疫情沖擊」——FILA采用全直營模式，線下受到的影響遠(yuǎn)大于其他品牌。
FILA主要通過發(fā)展電商渠道和打折來對抗沖擊。從結(jié)果來看，2022年其線上收入增長超過30%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)同比下降了7個百分點，但打折給毛利率帶來的影響已經(jīng)顯現(xiàn)。
不過，當(dāng)營收規(guī)模達(dá)到百億級后，F(xiàn)ILA不再超速增長實屬正常。FILA大中華區(qū)總裁姚偉雄在2017年就曾提示FILA增速不會一直這么快，「在快速增長的第五年，遇到放緩也是一個必然的趨勢」。
2020年和2021年，F(xiàn)ILA同比增長僅為18.1%和25.1%，遠(yuǎn)不及2019年的73.9%同比增長。
安踏也在為FILA尋找增量。比如，在2021年下半年，F(xiàn)ILA開始提升專業(yè)運動和鞋產(chǎn)品占比、渠道升級；去年財報明確提出聚焦「菁英運動」，包括高爾夫、網(wǎng)球和跑步功能性產(chǎn)品；挖掘女子健身市場，等等。
不過，這些未能在短期內(nèi)轉(zhuǎn)化成賬面收入。而且，F(xiàn)ILA近期的價量雙跌對其中高端市場的定位本就是一種傷害。2022年安踏凈利潤大幅下滑，也與之有直接關(guān)系。
實際上，觸發(fā)FILA狂飆的那股「運動時尚風(fēng)潮」已經(jīng)減弱。近幾年戶外和輕戶外運動的興起，讓安踏旗下的戶外運動品牌群頗為受益。但屬于FILA的美好時光已經(jīng)過去了。
與之相對應(yīng)的是，安踏主品牌的營收連續(xù)兩年超過FILA。
2022年，安踏主品牌營收為277.23億元，同比增長15.5%，對集團(tuán)的營收貢獻(xiàn)從2021年的48.7%上升到51.7%。毛利方面，直營+混合運營（加盟商按照安踏運營標(biāo)準(zhǔn)運營）的主品牌與FILA的規(guī)模達(dá)到了同一量級，相比2021年又同比增長了18.7%。
再來看安踏的「第三條增長曲線」。2022年，「所有其他品牌」收益同比增長26.1%至44.1億元，已連續(xù)超過20個季度保持雙位數(shù)增長。其毛利率在去年更是達(dá)到了71.8%，高于FILA巔峰期。而且，在運動品牌普遍收益下滑的2022年第四季度，其他品牌取得10%-20%低段的正增長，抗壓能力較強(qiáng)。
不過，其他品牌雖然勢頭強(qiáng)勁，但體量不大。2022年底，其占安踏總營收的比例僅為8.2%，經(jīng)營溢利在2022年同比增長40.8%%的情況下，才達(dá)9.07億元。
也就是說，安踏護(hù)城河的深度和廣度，很大程度還是取決于主品牌。
規(guī)模之后
同為本土運動品牌中的明星公司，安踏的主品牌在體量上一直大于李寧。2022年，安踏主品牌的營收增速超過了李寧。同樣面對成本上漲和疫情影響，相對于李寧的毛利率下降4.6個百分點，其毛利率卻上升1.4個百分點。
本土運動品牌上市公司中，安踏也是唯一毛利率上升的公司。2022年，特步營收同比增長29.13%，為129.3億元，毛利率下降0.8個百分點；361°的營收同比增長17.31%，為69.61億元，毛利率下降了1.15個百分點。
安踏把主品牌去年的收益增長歸因為電商增長和持續(xù)推進(jìn)的DTC轉(zhuǎn)型。三年來，安踏主品牌電商業(yè)務(wù)收入一直呈上漲趨勢，但占營收比重變化不大。安踏營收持續(xù)增長，首功還在DTC。
安踏主品牌的DTC轉(zhuǎn)型啟動于2020年。2022年，其DTC業(yè)務(wù)占比（含線上及線下）已達(dá)70%，來自DTC的營收同比增長60%；來自電商的營收同比增長17.7%，經(jīng)銷商渠道同比下滑39.8%。
DTC對品牌意味著更高的毛利率和更高的收入，但也埋下了隱憂。
首先是成本問題。直營模式下，門店房租、人力等成本都由安踏自行承擔(dān)。2022年，安踏集團(tuán)銷售成本從2021年的189.2億元升至213.3億元，員工數(shù)量同比凈增7000人。相比2019年末，過去三年來安踏集團(tuán)員工數(shù)量增長超過90%。
其次就是敏感的庫存問題。安踏整體庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從2019年的87天，一步步升至2022年的138天，相比2021年增加了11天。安踏將其原因歸結(jié)為「DTC轉(zhuǎn)型繼續(xù)推進(jìn)，回收分銷商庫存的影響」。
可以對比的是，2022年，李寧的平均存貨周轉(zhuǎn)期為58天，361°為91天，特步為90天。
此外，即便在2022年DTC營收高速增長的情況下，安踏主品牌的毛利率僅增長1.4個百分點，經(jīng)營溢利率與去年持平，保持在21.4%。再加上DTC業(yè)務(wù)占比已達(dá)七成，安踏想在這方面挖潛越來越難。
而主品牌顯然是安踏今年的發(fā)力重點。
去年下半年，安踏主品牌首次出現(xiàn)門店凈增加，去年底達(dá)到了9603家，到今年底的目標(biāo)是重上一萬家。FILA去年底的門店數(shù)從2054家降至1984家，今年將保持在1900-2000家。到去年底擁有191家門店的迪桑特今年的目標(biāo)是185-195家店；可隆步伐較大，今年計劃從161家增加到175-185家，但仍與主品牌的門店增速相去甚遠(yuǎn)。這些都將進(jìn)一步考驗安踏的品牌運營能力。
根據(jù)安踏在2021年7月發(fā)布的規(guī)劃，未來5年，安踏主品牌將努力實現(xiàn)流水年復(fù)合增長18-25%（2022年為15.5%）；線上業(yè)務(wù)年復(fù)合增長30%以上（2022年為17.7%），2025年占比達(dá)到40%（2022年為34.9% ）；鞏固多層級優(yōu)勢渠道，持續(xù)加強(qiáng)一至三線城市布局，流水占比超過50%；購物中心店數(shù)翻倍；總體市場份額增加3到5個百分點。
圍繞這個5年目標(biāo)，過去一年多安踏主品牌都在極力打造自己的專業(yè)形象，并且向上探索。從對外傳播來看，安踏目前雖然擁有本土運動品牌中最龐大的明星代言人群體，但主品牌通過與賽事、國家隊和明星運動員的深度綁定，在不斷強(qiáng)化「專業(yè)運動」和「新國貨」的標(biāo)簽。
2022年，安踏集團(tuán)在研發(fā)方面投入接近13億元，所占收益比率提升了0.1個百分點至2.4%；廣告及宣傳開支仍然達(dá)到了196.29億元，但占收益比例減少了2.1%。
主品牌中，根據(jù)安踏發(fā)布的數(shù)據(jù)，目前奧運科技產(chǎn)品流水占比已達(dá)20%?！赴蔡す谲姷辍谷腭v核心商圈比例顯著提高；線上方面，新銳白領(lǐng)、資深中產(chǎn)及Z世代等身份標(biāo)簽的優(yōu)質(zhì)客群占比已超過30%。
不過，對于本土運動品牌來說，「國貨紅利」開始攤薄。過去三年是各品牌整合的窗口期，現(xiàn)在競爭又回到常態(tài)。
從整體營收來看，安踏集團(tuán)不但超越了耐克中國，也是阿迪達(dá)斯中國的兩倍多。
但從在中國的市場份額來看，安踏和阿迪達(dá)斯一直處于此消彼長的態(tài)勢。2021年，安踏的市場份額超過阿迪達(dá)斯排名第二，但雙方僅有1%的差距。聚焦到主品牌，近兩年耐克、阿迪達(dá)斯在中國加大了折扣力度，并且逐漸掌握了國內(nèi)電商的打法，這些也都對安踏形成了一定擠壓。
多品牌管理公司
2015年營收破100億后，安踏實現(xiàn)營收超500億只用了7年時間，期間年復(fù)合增長率超過25%。到了如此規(guī)模，安踏的每一部分增長都十分不易。從這個層面，安踏走向國際市場是一個必然的選擇。
2019年收購亞瑪芬時，丁世忠曾經(jīng)如此闡述安踏的并購邏輯：「我們買這個公司核心很重要的一點是，看重他們在中國市場的空間，同時這家公司的許多品牌在全球也有足夠的影響力。」
亞瑪芬旗下?lián)碛卸鄠€國際知名品牌，包括法國山地戶外越野品牌薩洛蒙（Salomon）、高端戶外裝備品牌始祖鳥（Arc'teryx）、 納維亞風(fēng)格的壁克峰（PeakPerformance）、美國網(wǎng)球裝備品牌威爾遜（Wilson）等。
收購之初，安踏就為亞瑪芬定下「五個10億歐元的發(fā)展戰(zhàn)略」，其中始祖鳥、薩洛蒙和威爾遜三大高端戶外品牌要打造成為「10億歐元」的品牌。
不過，收購時亞瑪芬虧損12億元人民幣，按持股比例，安踏需承擔(dān)6.3億元的虧損。安踏一直在努力將其扭虧為盈，2020年、2021年亞瑪芬虧損進(jìn)一步收窄，安踏仍需承擔(dān)約6.01億元與8100萬元的虧損。
在首次為安踏貢獻(xiàn)利潤的同時，安踏持有的亞瑪芬合營公司收益在2022年增長21.8%，至240.3億元，創(chuàng)該合營公司歷史新高，EBITDA增長 8.8%至人民幣25.8億元。其中國市場業(yè)務(wù)占比較2019年收購時，已接近翻了三倍。
DTC同樣也是亞瑪芬增長的核心動力。安踏在2019年披露了亞瑪芬未來五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，其中就包括，加大DTC轉(zhuǎn)型力度，DTC業(yè)務(wù)從2018年11%的占比提升至30%，自營門店數(shù)增長至1000家以上。
亞瑪芬作為安踏高端化、國際化的重要一環(huán)，其或?qū)⑸鲜械膫髀勔言诮衲昴瓿跻鹨环懻摗?/p>
去年12月，彭博社曾經(jīng)援引知情人士的消息稱，安踏和聯(lián)合投資者正與投資銀行初步磋商亞瑪芬IPO事項，私募股權(quán)公司方源資本在內(nèi)的投資者考慮其最早2023年上市，籌集約10億美元或以上。但安踏對此一直未予回應(yīng)。
資本市場之外，安踏通過亞瑪芬深入了解如何運營一個世界級多品牌體育用品公司，對其本身的意義更大。
全球化是安踏未來十年的關(guān)鍵詞。安踏在2021年慶祝集團(tuán)成立30周年時，更新了集團(tuán)新十年戰(zhàn)略：從「單聚焦、多品牌、全渠道」到「單聚焦、多品牌、全球化」。2022年財報的主席報告部分，丁世忠也表示，在不同的階段，企業(yè)都要以全球化視野、文化落實「全球化」戰(zhàn)略目標(biāo)。
而今年年初丁世忠讓位CEO、安踏成立東南亞國際事業(yè)部、強(qiáng)化集團(tuán)人才梯隊建設(shè)也都指向了安踏全球化的野心。
安踏在2017年的財報中就提到用FILA試水東南亞市場，零售店已經(jīng)在新加坡落地——在IONORCHARD購物中心開設(shè)第一家店。此前的2016年11月，安踏曾簽下在東南亞有較高影響力的菲律賓拳王曼尼·帕奎奧。
而要成為全球化的品牌管理公司，接下來就需要更多的人才去完成多品牌運作。安踏近些年引入不少有國際公司從業(yè)履歷的資深職業(yè)經(jīng)理人，但圍繞在集團(tuán)核心業(yè)務(wù)周圍的仍多是在公司內(nèi)部體系成長起來的「老兵」。
在最新一輪人事調(diào)整中，兩位聯(lián)席CEO在安踏均工作超過20年；鄭捷 2008年加盟安踏，深度參與了安踏對于亞瑪芬的收購案，從2019年起就成為亞瑪芬董事會成員。此外，徐陽在安踏工作了16年；多家券商研報顯示，迪桑特及可隆品牌匯報等級均有所提升，這顯然有利于包括丁氏家族下一代在內(nèi)的中生代管理層的成長。
今年1月初的工作總結(jié)會上，丁世忠給出了他眼中的安踏干部畫像 —— 「懂生意、帶隊伍、打勝仗、高抗壓」。從這個層面上看，全球化的安踏更加需要來自中國的安踏。
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