電商零售業(yè)正發(fā)生變局。
新冠疫情爆發(fā)以來,前置倉、社區(qū)團(tuán)購等業(yè)態(tài)快速崛起,并不斷分食現(xiàn)有的零售市場份額,傳統(tǒng)品牌商、菜市場、連鎖商超均受到不同程度的沖擊。
由于社區(qū)電商“攫取”了大量客群,連鎖商超的業(yè)績一直處于低迷狀態(tài),例如永輝超市在今年三季度再次創(chuàng)造近10億元的虧損。
為應(yīng)對線上業(yè)態(tài)的猛烈進(jìn)擊,實(shí)體商超也祭出了“倉儲會員店”這招棋,永輝、人人樂和華聯(lián)綜超紛紛開始布局倉儲店,永輝就在五個(gè)月內(nèi)開出了50家倉儲店。
不過,倉儲超市的精髓何在?
在“大包裝、倉儲式貨架”的外表下,倉儲會員店的成功之處更在于:質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的自有品牌,是吸引顧客復(fù)購的法寶;而國內(nèi)的盒馬、天虹等實(shí)體店,也在探索自有品牌。
連鎖商超加注倉儲會員店,更多零售商有望打造專屬的自有品牌,但“自有品牌”的魅力何在?痛點(diǎn)又是什么?
進(jìn)擊自有品牌
國內(nèi)零售商的自有品牌,也經(jīng)歷了一段演化過程。
最早期,自有品牌就是由上游代工廠制造產(chǎn)品,零售商加上自家標(biāo)簽,再在各個(gè)渠道銷售,俗稱“貼牌”商品。
在“貼牌代工”模式中,上下游產(chǎn)業(yè)鏈缺乏整合,而獲悉消費(fèi)需求變化的零售商,對供應(yīng)鏈的參與度極低,大量貼牌商品往往難以打開銷路。
但自新零售浪潮興起后,自有品牌模式大有改觀。
盒馬在2017年就推出自有品牌“日日鮮”,涵蓋蔬菜、乳制品等品類,而以盒馬自有的“300克五常大米”為例,在研發(fā)、生產(chǎn)過程中,盒馬都起到了關(guān)鍵作用。
在供應(yīng)鏈端,盒馬要求供應(yīng)商以最快速度將大米運(yùn)送至終端,再在上架前36小時(shí)進(jìn)行糠處理,最大程度保持大米水分和鮮度;在銷售端,盒馬針對白領(lǐng)不定期購買的需求,將平常5公斤裝的大米,改為300克一瓶,更方便也更保鮮。
以這款大米為例,盒馬不僅高度參與生產(chǎn)和研發(fā),還能根據(jù)前端銷售數(shù)據(jù)畫像,以及成本和品質(zhì)分析,倒逼上游供應(yīng)鏈提升作業(yè)流程、履約時(shí)效等環(huán)節(jié)的效率。
伴隨供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)優(yōu)化,自有品牌的利潤空間也能不斷放大。
過去,農(nóng)產(chǎn)品或快消標(biāo)品從源頭到消費(fèi)者,往往要經(jīng)過產(chǎn)區(qū)或廠家的經(jīng)銷商,再到一級、二級批發(fā)商,最終到消費(fèi)者手中時(shí),商品的流通加價(jià)率,甚至高達(dá)80%-100%。
而在自有品牌的鏈路中,全程參與者僅有平臺方、源頭產(chǎn)區(qū)或生廠商等,中間成本得以大幅縮減,產(chǎn)品毛利率不斷提升。
國金證券也曾在報(bào)告中指出,自有商品可以提高商品整體的毛利率和凈利率,中短期內(nèi)優(yōu)化公司的P&L(損益表),長期優(yōu)化公司的收入。
因此,各類商超紛紛試水自有品牌。
永輝超市2019年半年報(bào)曾顯示,彼時(shí)永輝在售的自有品牌SKU數(shù)達(dá)1022個(gè),而在2018年永輝自有品牌“永輝優(yōu)選”發(fā)布時(shí),SKU數(shù)僅僅不到300個(gè)。
國內(nèi)另一家開拓自有品牌的天虹股份,在2016年到2018年自有品牌銷售增幅分別為22%、32%、102%,到2019年時(shí)的自有品牌sku數(shù)已經(jīng)超過900個(gè)。
而作為阿里“新零售一號工程”的盒馬,到2020年底時(shí)的自有品牌數(shù)量,已經(jīng)占到總SKU的接近20%。
遍地開花。
長期受制于傳統(tǒng)經(jīng)銷鏈路的商超企業(yè),必然會大力探索自有品牌的新模式,但相比于海外的連鎖商超,中國實(shí)體零售在自有品牌上的差距仍十分明顯。
2020年的數(shù)據(jù)顯示,歐美市場自有品牌的市占率高達(dá)18%-40%,其中山姆會員店的自有品牌銷售占比達(dá)25%,歐洲的Aldi甚至高達(dá)95%,但中國市場則不足1%。
達(dá)曼咨詢的數(shù)據(jù)同樣現(xiàn)實(shí),目前整個(gè)中國市場自有品牌的滲透率僅有2%左右。
市場占比和滲透率的巨大差距下,自有品牌的市場接受度并不高。根據(jù)達(dá)曼的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示,中國前十大零售商的顧客中,僅有17%的人購買過零售商的自有品牌;而在實(shí)際購買自有品牌的顧客中,仍有三成不知道自己購買的是自有品牌。
出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因不難理解,在零售商自有產(chǎn)品根基不深時(shí),消費(fèi)者對所選購產(chǎn)品也沒有強(qiáng)烈的品牌認(rèn)知,而當(dāng)各類成熟品牌已經(jīng)建立起口碑效應(yīng)時(shí),顧客選擇新興自有品牌的幾率,只會不斷降低。
零售商要突破“品牌”圍城,并不容易。
“落地”困境
零售商“落地”建設(shè)自有品牌時(shí),也面臨諸多難點(diǎn)。
據(jù)地歌網(wǎng)了解,Aldi之所以有如此高的自有品牌占比,原因是在整個(gè)歐洲市場,有數(shù)千到上萬家中小供應(yīng)商,專門為零售商開發(fā)自有品牌。
若要打造自有品牌,零售商與源頭供應(yīng)商的合作密切程度是關(guān)鍵因素,零售商不僅要全程參與供應(yīng)商的選料、包裝、生產(chǎn),以及最終的上架,甚至需要改造供應(yīng)商的原有流程,乃至讓渡一定利潤空間。
選擇大代工廠或知名品牌廠家來生產(chǎn),自然省心省力,但零售商如果要主導(dǎo)自有品牌誕生的全過程,與體量過大的代工廠合作,反而會產(chǎn)生諸多阻礙。
對大型零售商而言,二線廠家或許是“最優(yōu)解”。
有數(shù)據(jù)顯示,中國目前有4000多萬家企業(yè),其中超95%以上都是中小規(guī)模,這類企業(yè)有著強(qiáng)大的生產(chǎn)制造能力,但缺乏品牌效應(yīng),往往只能在商品貿(mào)易流通環(huán)節(jié)中,拿到最低的利潤。
例如廣東東莞一家電動牙刷廠商,年產(chǎn)能一度高達(dá)600-800萬支,曾是多個(gè)國際品牌的代工方,外貿(mào)業(yè)務(wù)年?duì)I收達(dá)1.8億元。
但這家廠商的名稱,鮮有人知。
品牌“叫座不叫好”,這是中國制造所面臨的通病,而零售商與中小廠家合作,能在一定程度上緩解困局;同時(shí),零售商在打造自有品牌時(shí),也能有更大話語權(quán),甚至優(yōu)化原有的供應(yīng)路徑。
例如盒馬與“恒天然”研發(fā)打造日日鮮牛奶時(shí),就將奶源運(yùn)輸路徑做了優(yōu)化:奶罐車從產(chǎn)區(qū)出發(fā),再到上海進(jìn)行卸貨和檢驗(yàn),全程在一天左右的時(shí)間完成,流通效率大幅提升。
一舉兩得。
中小工廠是零售商合作自有品牌的最佳方案,但遴選供應(yīng)商需要消耗大量時(shí)間,零售商要對生產(chǎn)方的規(guī)模、研發(fā)配合度和質(zhì)量管理體系做全方位的考察,最終才能選出較為成熟的供應(yīng)商。
不僅是選擇供應(yīng)商,自有品牌的市場定位、上架反饋及產(chǎn)品更新,有著極其龐大的工作量;最終,零售商要準(zhǔn)確洞察,乃至預(yù)判消費(fèi)者需求,再對上游供應(yīng)商進(jìn)行鏈路整合,這也是一場零售綜合能力的大考。
7-Eleven便利店的創(chuàng)始人鈴木敏文也曾表示:(我們)真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店,而是不斷變化的客戶需求。
說到底,自有品牌是項(xiàng)時(shí)間工程。
目前在Costco銷售占比達(dá)到20%的自有品牌Kirkland,在1992年就已經(jīng)誕生;山姆會員店的自有品牌Member’s Mark,也是在1997年就已經(jīng)出現(xiàn),目前銷售額占到整體業(yè)務(wù)的25%左右。
無論Costco還是山姆,旗下自有品牌已經(jīng)誕生超過20年的時(shí)間,期間發(fā)生的多輪產(chǎn)品迭代和更新,不斷加固了自有品牌的口碑和用戶消費(fèi)習(xí)慣。
反觀國內(nèi),多數(shù)零售商的自有品牌成立時(shí)間不足十年,供應(yīng)鏈整合能力和消費(fèi)者根基都元,SKU庫也在持續(xù)更新中。
去年10月開業(yè)的盒馬首家倉儲會員店“盒馬X會員店”,上架的sku總數(shù)達(dá)1500個(gè),自有品牌占比為20%,約為300個(gè)sku;而沃爾瑪旗下的自有品牌“惠宜”,截至目前的sku總數(shù)達(dá)到2000多個(gè)。
這就是差距。
很長一段時(shí)間以來,國內(nèi)連鎖商超的自有品牌占比都維持在低位,但2020年以來,前置倉與社區(qū)團(tuán)購等業(yè)態(tài),正激烈改造傳統(tǒng)供銷鏈路,大幅縮短中間流通成本。
相比之下,正蒙受業(yè)績壓力的實(shí)體零售企業(yè),也必須進(jìn)行自我破局。根據(jù)達(dá)曼發(fā)布的白皮書顯示,國內(nèi)99%的零售商均對自有品牌發(fā)展持積極態(tài)度,93%的零售商計(jì)劃在自有品牌上增加投資,半數(shù)的零售商計(jì)劃在未來2-3年內(nèi)開發(fā)超過100個(gè)單品。
變則通,不變則痛。實(shí)體零售幾乎已經(jīng)被逼到墻角,自有品牌就是目前最優(yōu)的破局路徑;未來很長一段時(shí)間里,連鎖商超要不斷沉淀自有品牌,并且加速“奔跑”。
零售商們的自有品牌,或許才剛剛打響。