近兩年，越來(lái)越多的企業(yè)通過出海迎來(lái)新增長(zhǎng)。但海外風(fēng)大浪大魚大，這些公司在出海過程中有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)值得借鑒？出海接下來(lái)的機(jī)會(huì)在哪？
為此，霞光社推出出海觀察欄目《霞光出海計(jì)劃》，我們一起聚焦海外市場(chǎng)，洞察出海風(fēng)向，力求以多維視角，發(fā)現(xiàn)和記錄出海行業(yè)和企業(yè)的最新動(dòng)向，給企業(yè)以啟示，給行業(yè)以借鑒，給創(chuàng)投以認(rèn)識(shí)。
本文是該系列第3篇。作為中國(guó)電商領(lǐng)域的“老大哥”，阿里巴巴的全球化是一道必答題，在這樣的基礎(chǔ)上阿里進(jìn)行了全新的架構(gòu)調(diào)整，蔣凡成為那個(gè)打開全球市場(chǎng)的“金鑰匙”。隱藏在人事調(diào)整背后，還有阿里運(yùn)營(yíng)思路的變化以及對(duì)過往失利的總結(jié)。
整個(gè)電商市場(chǎng)進(jìn)入了內(nèi)卷大戰(zhàn)。
過去二十年，國(guó)內(nèi)電商高速生長(zhǎng)，最主要的原因是中國(guó)網(wǎng)民人數(shù)和智能移動(dòng)手機(jī)使用人數(shù)的暴增。在這一個(gè)階段，電商之間的目標(biāo)是把蛋糕做大，不需要互相之間搶地方搶飯碗，雖然偶爾也有商戰(zhàn)，但總體上還是比較平和。
然而，當(dāng)人口紅利和流量紅利馬上被吃完，這個(gè)時(shí)候，電商企業(yè)只能從別人的飯碗里去搶。因此，阿里巴巴要通過淘特進(jìn)入下沉市場(chǎng)，拼多多要進(jìn)入一二線城市，京東要做3C之外的其他品類?？傊痪湓?，要在鍋外尋找食物。
近一年多來(lái)，電商巨頭阿里巴巴的股價(jià)一直都在走下坡路，時(shí)至今日，其股價(jià)相比今年2月份的最高點(diǎn)274.29美元/股，已經(jīng)是跌去一半還多。2022財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)顯示，阿里巴巴二季度營(yíng)收增速29.43%，如果剔除合并高鑫零售的影響，該季度收入增速只有16%，創(chuàng)2014年上市以來(lái)新低。
此外，阿里今年的雙十一數(shù)據(jù)也顯得不盡如人意，雖然交易額再創(chuàng)新高，但增速卻從26%下降到了8%。
阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官?gòu)堄略趦?nèi)部信中表示，希望阿里能夠更加敏捷靈活。顯然，在經(jīng)歷了“最慢增長(zhǎng)季”之后，阿里已經(jīng)不允許自己更慢了。
12月17日，阿里2021投資者日第二天，張勇強(qiáng)調(diào)，海外市場(chǎng)潛力巨大，海外業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，并將其確定為阿里未來(lái)幾年的主要增長(zhǎng)動(dòng)力之一。
顯然，阿里也看中了東南亞市場(chǎng)的電商業(yè)務(wù)潛力。Google、淡馬錫控股和貝恩咨詢聯(lián)合發(fā)布的研究顯示，目前東南亞市場(chǎng)的電商滲透率僅為11%，無(wú)論整體規(guī)模增長(zhǎng)還是數(shù)字化滲透率提升，未來(lái)都擁有巨大空間。預(yù)計(jì)到2025年時(shí)，東南亞的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模將比現(xiàn)在翻一番，達(dá)到3630億美元。
上個(gè)月底，阿里系得力干將蔣凡被調(diào)任“海外數(shù)字商業(yè)板塊”，負(fù)責(zé)全球速賣通和國(guó)際貿(mào)易（ICBU）兩個(gè)海外業(yè)務(wù)、Lazada等面向海外市場(chǎng)的多家子公司。
這足見整個(gè)阿里對(duì)于海外業(yè)務(wù)的重視。其實(shí)阿里很早就開始布局以東南亞為主的出海業(yè)務(wù)，只是從歷史角度來(lái)看，阿里的出海路并非一帆風(fēng)順，甚至可以說(shuō)是一部花錢買教訓(xùn)的“血淚史”。
1、從“下南洋”說(shuō)開去
早在2013年底，阿里巴巴就看上了東南亞市場(chǎng)。
之所以選擇東南亞，一方面是看上了這片有著充分人口紅利的市場(chǎng)：往前倒推十年，東南亞六國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度十分迅速，且擁有6.3億人口，光是年輕人就占70%，且他們樂于接受新鮮事物和電商。另一方面，則是因?yàn)闁|南亞電商處于起步階段，阿里在那里有望復(fù)制在中國(guó)創(chuàng)造的電商奇跡。
不過，東南亞是個(gè)泛泛的稱呼，實(shí)際上這里包括11個(gè)國(guó)家，90多個(gè)民族，在用的語(yǔ)言接近200種。想要在這樣一個(gè)區(qū)域?qū)崿F(xiàn)電商業(yè)務(wù)落地并不容易，首先面臨的就是不同區(qū)域的語(yǔ)言適配，再加上跨幣種支付、物流倉(cāng)儲(chǔ)和不同國(guó)家的政策問題，使得這塊“蛋糕”看起來(lái)誘人但是吃起來(lái)不易。
于是阿里選擇的路線是，在東南亞本土電商公司發(fā)展的基礎(chǔ)上注入里基因，即以投資和并購(gòu)的形式掌握公司主導(dǎo)權(quán)。
此時(shí)，Lazada進(jìn)入了阿里的視野。
Lazada 2012年在新加坡成立，由德國(guó)孵化器RocketInternet孵化。RocketInternet素來(lái)有著“抄襲工廠”的惡名，它將硅谷驗(yàn)證可行的商業(yè)模式快速?gòu)?fù)制到海外市場(chǎng)，當(dāng)被抄襲公司出海時(shí)再高價(jià)賣給對(duì)方。但這一次，付錢的是中國(guó)公司。
成立之初，Lazada就在東南亞最重要的市場(chǎng)印尼大做廣告。一時(shí)間印尼首都雅加達(dá)的大街小巷鋪滿了Lazada的廣告，讓許多印尼人第一次意識(shí)到可以上網(wǎng)買東西。
Lazada既像阿里又像京東，為什么這么說(shuō)？首先，它學(xué)了阿里那套“造節(jié)”的套路，在印尼發(fā)起網(wǎng)購(gòu)節(jié)Harbolnas（12月12日），讓這一天成為整個(gè)印尼電商行業(yè)的共同節(jié)日。同時(shí)它又靠消費(fèi)電子產(chǎn)品起家，自己做倉(cāng)儲(chǔ)、快遞和支付。成立第三年，Lazada就開啟了LazadaMarketplace業(yè)務(wù)，像京東一樣，在自營(yíng)以外為第三方賣家提供服務(wù)。
到2015年年底，Lazada的GMV突破13億美元，超過了當(dāng)?shù)仉娚唐脚_(tái)Tokopedia，成為東南亞最大電商平臺(tái)。
隨著攤子越來(lái)越大，RocketInternet派去的歐洲職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)也越來(lái)越暴露電商行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不夠的短板。
一位接近Lazada的人士回憶，當(dāng)時(shí)Lazada辦促銷活動(dòng)，經(jīng)常出現(xiàn)同一個(gè)商品“雅加達(dá)已經(jīng)賣光了，泗水市還有積壓”的現(xiàn)象，根本原因是兩地倉(cāng)庫(kù)的數(shù)據(jù)沒有打通。
此時(shí)阿里的出現(xiàn)，像是救星——既有多年的電商運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，又有雄厚的資本。幾個(gè)月后，阿里與Lazada達(dá)成約定，兩年分兩次、花20億美元控股。
當(dāng)漫長(zhǎng)的收購(gòu)談判結(jié)束，Lazada的管理層都覺得這對(duì)公司未來(lái)發(fā)展是重大利好。一名時(shí)任Lazada高管對(duì)媒體回憶說(shuō)“這可是阿里巴巴，有錢有技術(shù)，我們感覺Lazada各方面都要上一個(gè)臺(tái)階?！?/p>
在當(dāng)時(shí)的東南亞，馬云是唯一被人們熟知的中國(guó)企業(yè)家。年輕人聚集的共享辦公空間里，馬云的影像往往被掛在墻上，和蓋茨、喬布斯等人并列。
阿里對(duì)于Lazada的支持也毫無(wú)保留?？毓蓞f(xié)議達(dá)成后，阿里派了一支300多人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，通過“Voyager”項(xiàng)目，耗時(shí)半年將Lazada的技術(shù)平臺(tái)全面升級(jí)為阿里技術(shù)引擎，包括無(wú)線端、搜索鏈路、用戶、購(gòu)物車、訂單、退款、履約等系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)全部遷徙到新系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了Lazada全站重構(gòu)——包括17個(gè)電商核心域+29個(gè)核心模塊。
2018年3月，有"阿里一姐"之稱的螞蟻金服集團(tuán)CEO彭蕾成為L(zhǎng)azada的首席執(zhí)行官，進(jìn)一步將阿里基因帶到Lazada，全力加速其在東南亞板塊的電商布局。
不過，沖突也在這時(shí)發(fā)生。
彭蕾上任Lazada CEO后，沒有立刻迎擊新對(duì)手，而是開始賬目清理、暫停推廣。一名Lazada的廣告供應(yīng)商表示：“都快全資控股了，總得把這么多國(guó)家的賬目梳理清楚吧？在理清楚之前，花錢的事情都暫停掉?！?/p>
同時(shí)，東南亞本地的賣家發(fā)現(xiàn)自己熟悉的后臺(tái)在一夜之間變了個(gè)樣。
一般來(lái)說(shuō)，這種全面的產(chǎn)品升級(jí)都是經(jīng)過多個(gè)版本迭代實(shí)現(xiàn)的，但阿里集團(tuán)CTO行癲為Voyage計(jì)劃定下了兩個(gè)基調(diào)：其一是割接方案一刀切，不考慮灰度發(fā)布方案，其二是整體項(xiàng)目必須在3月31日（阿里巴巴集團(tuán)財(cái)年截止日）前完成。
一時(shí)間，直通車、優(yōu)惠券、詳情裝修、客服IM工具等等，一大堆在淘寶積累了十幾年的功能，一股腦堆在東南亞賣家面前。不少本地賣家一下子就不會(huì)用了。
與此同時(shí)，上百名原阿里中層干部跟隨彭蕾一起來(lái)到Lazada，他們被安排進(jìn)了Lazada的各個(gè)關(guān)鍵崗位。
這迅速引起了Lazada原本的歐洲職業(yè)經(jīng)理人們的不滿。一位接近Lazada的人說(shuō)：“一方面，歐洲人還是比較傲慢的，他們很難適應(yīng)給中國(guó)人當(dāng)下屬，給中國(guó)人匯報(bào)的局面。另一方面，他們也很清楚，這些人就是來(lái)代替他們的，誰(shuí)還有心思干活？”
主動(dòng)或被動(dòng)，包括Lazada聯(lián)合創(chuàng)始人Charles Debonneuil，首席市場(chǎng)官Tristande Belloy在內(nèi)的歐洲經(jīng)理們大批離職。動(dòng)蕩也帶動(dòng)了不少的本地員工離職。
空降團(tuán)隊(duì)總需要時(shí)間適應(yīng)，需要重新熟悉業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)，而跨境空降更難，溝通就是一大難題。在跨境電商領(lǐng)域有多年經(jīng)驗(yàn)的雨晨表示，“阿里當(dāng)時(shí)的內(nèi)部協(xié)調(diào)有很大問題，Lazada在當(dāng)?shù)赜龅降膯栴}要反饋給中國(guó)阿里總部，總部又逐級(jí)討論確認(rèn)，等有了結(jié)果再反饋前方。阿里的人和當(dāng)?shù)氐娜顺霈F(xiàn)了嚴(yán)重的‘溝通時(shí)差’，而出海將這個(gè)問題呈幾何倍數(shù)擴(kuò)大?！?/p>
在賬目清理、產(chǎn)品升級(jí)和人事動(dòng)蕩的“三重打擊”之下，Lazada的工作一度陷入了停頓。多位Lazada合作伙伴對(duì)媒體說(shuō)，他們覺得彭蕾剛來(lái)的半年多里，“Lazada幾乎什么都沒有做”。
根據(jù)墨騰創(chuàng)投的報(bào)道，Lazada越南高層曾經(jīng)給彭蕾寫信，投訴當(dāng)時(shí)越南CEO張一星的“生搬硬套”：“（他）對(duì)我們每個(gè)問題回復(fù)的開頭都是‘在天貓/淘寶，我們的做法是……’或‘在中國(guó)是這么做的’，可惜我們既不是天貓/淘寶，也不是在中國(guó)?！?/p>
高管水土不服，讓Lazada暗生隱患。
2、從第一到“第二”
但水土不服的問題并未適時(shí)中止。2018年12月13日，彭蕾卸任Lazada CEO，這距離她上任僅僅過去9個(gè)月，而后權(quán)利移交給Lazada的創(chuàng)始人之一皮爾·彭龍（Pierre Poignant）。隨后，Lazada CEO又換成了阿里巴巴原B2B事業(yè)群的首席技術(shù)官李純。
動(dòng)蕩似乎一波未平，一波又起。
算下來(lái)，Lazada在五年里換了四次“一把手”，犯了“陣前換將”的大忌。
頻繁的人事變動(dòng)導(dǎo)致被阿里控股后的Lazada并沒有實(shí)現(xiàn)在東南亞的增長(zhǎng)神話，反而被同行趕超。彭蕾卸任Lazada的CEO時(shí)，據(jù)英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道稱其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Shopee已經(jīng)超越了Lazada。
Shopee在2015年6月上線，這家公司背后是東南亞互聯(lián)網(wǎng)公司Garena（2017年改名為Sea）。
2018年，Shopee抓住Lazada停滯的機(jī)會(huì)，發(fā)動(dòng)閃電戰(zhàn)。這次逆襲的主導(dǎo)者是Shopee的CEO，馮陟旻（ChrisFeng）。
今天Sea的市值已經(jīng)超過1260億美元，Shopee員工常在內(nèi)部說(shuō)，“Sea的80%的股價(jià)是Shopee撐起來(lái)的，Shopee的80%又是馮陟旻撐起來(lái)的。”
馮陟旻,本是江蘇淮安人，2000年讀高二時(shí)拿到新加坡政府的獎(jiǎng)學(xué)金，到新加坡國(guó)立大學(xué)讀計(jì)算機(jī)系，期間曾經(jīng)在斯坦福大學(xué)進(jìn)修。畢業(yè)后馮陟旻進(jìn)入咨詢公司麥肯錫，7年后加入RocketInternet，很快開始負(fù)責(zé)Lazada的跨境業(yè)務(wù)。
接近馮陟旻的人說(shuō)，由于在Lazada工作不順，他在2014年初帶領(lǐng)一批人加入Garena（當(dāng)時(shí)還未改名Sea）。此后，馮陟旻先為Garena創(chuàng)立了手機(jī)游戲部門，一年多后啟動(dòng)Shopee。
外部的觀察者和內(nèi)部員工都認(rèn)為，馮陟旻在Lazada的工作經(jīng)歷和人脈，對(duì)Shopee的成長(zhǎng)有著重要意義。2018年3月，他敏銳地意識(shí)到了Lazada的混亂，開始主動(dòng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。
像Lazada一樣，Shopee起量的第一步是打廣告。2017年年末開始，Shopee開始在東南亞大面積鋪設(shè)廣告。公交站臺(tái)、高速公路都能看到Shopee的廣告牌。2018年，趁著Lazada陷入暫停，Shopee以更大的力度在各國(guó)和地區(qū)請(qǐng)代言人，包括菲律賓的國(guó)寶級(jí)拳擊手帕奎奧、馬來(lái)西亞國(guó)民歌手茜蒂·諾哈麗莎等。
另一方面，shopee還靠著“超低價(jià)”的補(bǔ)貼和社交網(wǎng)絡(luò)滲透營(yíng)銷手段搶奪用戶。
據(jù)網(wǎng)友討論稱，同樣的產(chǎn)品，在Shopee上銷售售價(jià)會(huì)比Lazada便宜10%左右，前3個(gè)月還不收入駐商家的傭金。但明顯Lazada更規(guī)范，當(dāng)然注冊(cè)難度也更大。Shopee的“野路子”像極了國(guó)內(nèi)的“拼多多”，而Lazada則是“淘寶”。
在溝通模式上，Shopee也更加順暢。Sea的創(chuàng)始人李小東（Forrest Li）是天津人，畢業(yè)于上海交通大學(xué)工程系，2009年創(chuàng)立了Sea，最早是做游戲代理，在創(chuàng)投圈被稱作“東南亞小騰訊”。
同樣的國(guó)內(nèi)教育經(jīng)歷，再加上多年在東南亞摸爬滾打?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)，讓李小東和Shopee的主要高管成為親密的創(chuàng)業(yè)伙伴，他們之間思路和語(yǔ)言體系一致性更強(qiáng)。而且他們每打開一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)，就會(huì)聘用一批當(dāng)?shù)厝?，上到高管下到快遞員皆是如此。所有人都處在市場(chǎng)本地，讓他們的溝通和決策也更加及時(shí)。
根據(jù)東南亞電商比價(jià)與數(shù)據(jù)網(wǎng)站iPrice的報(bào)告，從2018年3月開始，Shopee和Lazada的訪問量，從相差三四倍縮小到一度非常接近。只在當(dāng)年11月Lazada與中國(guó)聯(lián)動(dòng)雙十一購(gòu)物節(jié)才一度拉開差距，但只維持了幾個(gè)月時(shí)間就被Shopee反超。
2019年，iPrice更新了相關(guān)數(shù)據(jù)稱，從2019年第二季度開始，Shopee全面反超Lazada。而在東南亞最大的經(jīng)濟(jì)體——印度尼西亞，Lazada已落后于Shopee和本地市場(chǎng)的Tokopedia，僅排在第三。
正式領(lǐng)先Lazada之后，Shopee開設(shè)了ShopeeMall，邀請(qǐng)大品牌入駐，開啟消費(fèi)升級(jí)，爭(zhēng)取更多高付費(fèi)用戶。
而從2019年年中之后，Lazada則由進(jìn)攻變?yōu)榉朗?，以縮減虧損。
多名廣告投放渠道供應(yīng)商說(shuō)，從那時(shí)起兩家的投放模式變得有所不同：Shopee主要購(gòu)買CPI廣告，只要用戶下載應(yīng)用就會(huì)付費(fèi)給渠道；Lazada則主要買CPR廣告，需要用戶下載后下單購(gòu)物，才會(huì)付費(fèi)。
這反映了兩者在市場(chǎng)策略上的差異：Shopee依然在拉新擴(kuò)張，而Lazada開始控制成本了。
一位接近印尼Lazada高層的人士說(shuō)，自2020年3、4月份新冠病毒在雅加達(dá)爆發(fā)之后，阿里將所有在印尼的阿里人幾乎都撤回了國(guó)內(nèi)，這使得阿里成為當(dāng)?shù)厥讉€(gè)整體撤回員工的中國(guó)大企業(yè)。在某種程度上，這加劇了Lazada各項(xiàng)數(shù)據(jù)的下滑。
到去年三季度，iPrice的報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，Shopee在東南亞的月訪問量穩(wěn)居第一，已經(jīng)是第二名Lazada的4倍以上，第三名JD Central（京東）的20倍。
對(duì)于Lazada從第一跌到“第二”的窘境，雨晨總結(jié)說(shuō)，“阿里在Lazada身上犯了大廠病，他們想通過迅速砸錢、鋪資源就占領(lǐng)一個(gè)賽道，但是對(duì)市場(chǎng)的考察和深耕很少，這直接導(dǎo)致他們的決策缺少依據(jù)，也不符合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)需求。而且大廠唯KPI論英雄，考核嚴(yán)格，一段時(shí)間表現(xiàn)不好就會(huì)退縮，導(dǎo)致打法搖擺不定?！?/p>
“這一切像極了阿里入股蝦米、優(yōu)酷和餓了么的過程，在經(jīng)歷‘阿里式’改造之前，這些公司都是垂直方向的佼佼者，甚至有望爭(zhēng)奪行業(yè)第一。但是阿里那種充滿控制欲的投資策略和外行指導(dǎo)內(nèi)行的錯(cuò)誤戰(zhàn)略，在一定程度上導(dǎo)致了上述品牌競(jìng)爭(zhēng)力的喪失。”她說(shuō)。
3、巨頭“圈地運(yùn)動(dòng)”
阿里巴巴重視戰(zhàn)略，這幾乎人盡皆知。
早在2014年，阿里就定下全球化、農(nóng)村電商（后升級(jí)為“內(nèi)需”）、大數(shù)據(jù)與云計(jì)算（此次投資者日的表述為“高科技”）三大戰(zhàn)略。
如今回望，當(dāng)下的各種產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)和宏觀風(fēng)向都證明了當(dāng)初阿里戰(zhàn)略方向的正確和前瞻：跨境電商進(jìn)出口規(guī)模近年呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)、“內(nèi)循環(huán)”重要性的提升、互聯(lián)網(wǎng)同行在云計(jì)算領(lǐng)域的跟進(jìn)，以及各行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢(shì)，都是對(duì)阿里巴巴判斷的佐證。
在戰(zhàn)略正確基礎(chǔ)上，阿里做了不少努力，以在東南亞地區(qū)電商相關(guān)投資為例，阿里鋪墊很多。
除了Lazada，阿里還投了印尼電商公司Tokopedia、Paytm Mall和Bukalapak，以及越南在線購(gòu)物平臺(tái)CrownX；為了做好物流，阿里投資了新加坡物流企業(yè)NinjaVan和SingPost新加坡郵政，還通過eWTP基金投資了泰國(guó)物流企業(yè)FlashExpress，菜鳥網(wǎng)絡(luò)則領(lǐng)投了跨境物流平臺(tái)環(huán)世物流，還大舉投入建設(shè)全球數(shù)字貿(mào)易樞紐eHub、數(shù)字化秒級(jí)通關(guān)技術(shù)；為了更好完成跨境和跨幣種交易，阿里投資了新加坡移動(dòng)支付技術(shù)公司V-Key、印度第三方支付公司Paytm、泰國(guó)電子支付持牌機(jī)構(gòu)Ascend Money等，螞蟻金服則投資緬甸數(shù)字支付平臺(tái)Wave Money。
這些基礎(chǔ)設(shè)施的雖然不是核心業(yè)務(wù)，但對(duì)未來(lái)極具戰(zhàn)略意義。
開篇提到，目前東南亞市場(chǎng)的電商滲透率僅有11%，無(wú)論整體規(guī)模增長(zhǎng)還是數(shù)字化滲透率提升，未來(lái)都擁有巨大空間。東南亞還有著中國(guó)相似的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展路徑，超6億人口中有3.5億是以移動(dòng)端為主的互聯(lián)網(wǎng)用戶，人口基數(shù)巨大。東南亞30歲以下的人口超過50%，年輕的人口結(jié)構(gòu)及快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)都有助于線上經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
綜合以上情況，有人將東南亞稱為“十年前的半個(gè)中國(guó)”，因?yàn)樗幕ヂ?lián)網(wǎng)現(xiàn)狀像是十年前的中國(guó)、人口總數(shù)卻與半個(gè)中國(guó)相當(dāng)，這種誘惑力吸引了不少目光。
蛋糕是誘人的，但競(jìng)爭(zhēng)者也不在少數(shù)。在電商賽道，除了阿里大手筆砸錢之外，其他不少巨頭也頻頻出手。在東南亞熱門國(guó)家常見的電商平臺(tái)里，Shopee有騰訊背景，京東擁有JD Central和Tiki，再加上阿里系的Lazada、Tokopedia、Bukalapak，可以說(shuō)中國(guó)資本投出了大半個(gè)東南亞電商圈。
而且，騰訊投資的Shopee在馬來(lái)西亞、印尼、泰國(guó)、菲律賓和越南都排名第一。也許不久的將來(lái)，我們又能看到新的“二馬之爭(zhēng)”。
當(dāng)然，阿里肯定不甘只做東南亞的第二名。
2020年，新冠疫情席卷全球，東南亞多地也出現(xiàn)了感染者，這在一定程度上限制了外出購(gòu)物的欲望。盡管存在弊端，但這對(duì)電子商務(wù)來(lái)講卻是一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)，待在家里的人們只需要拿起智能手機(jī)就可以購(gòu)物。
Bain & Company（貝恩咨詢公司）合伙人Aadarsh Baijal表示，把時(shí)間拉長(zhǎng)來(lái)看，目前東南亞的電子商務(wù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展是最穩(wěn)固的時(shí)期。人們對(duì)科技的依賴和信賴前所未有，市場(chǎng)的力量又帶來(lái)了更好的貨源，這些都是促進(jìn)東南亞市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的積極因素。
疫情之年，Lazada打出了“賣向中國(guó)”的口號(hào)，2020年6月，Lazada聯(lián)手天貓國(guó)際，帶領(lǐng)東南亞品牌拓展中國(guó)市場(chǎng)。
9月，Lazada聯(lián)手Grab向Shopee在越南的霸主地位發(fā)出挑戰(zhàn)。Lazada介入Grab的配送網(wǎng)絡(luò)和消費(fèi)者，為Grab的外賣業(yè)務(wù)引流，并借助Grab的物流體系提升用戶服務(wù)。而且Lazada和Grab在越南的合作可能會(huì)被推廣到整個(gè)東南亞地區(qū)，Grab總裁Mr Maa還表示，2020年雙十一兩家會(huì)在泰國(guó)嘗試類似的合作。
在商戶一側(cè)，Lazada于2020年11月聯(lián)手谷歌開展對(duì)線上賣家的培訓(xùn)，以提高賣家服務(wù)水平和銷售能力，進(jìn)而拉動(dòng)整個(gè)平臺(tái)的交易量。
一波操作下來(lái)，Lazada在東南亞主要國(guó)家的下載量都有提升，其中尤以越南表現(xiàn)最為明顯，但下載量仍不及Shopee。
與此同時(shí)，更多新的巨頭開始嘗進(jìn)軍東南亞電商。京東已經(jīng)投資了越南電子商務(wù)網(wǎng)站Tiki、印尼旅游預(yù)訂平臺(tái)Traveloka、泰國(guó)時(shí)尚網(wǎng)站Pomelo。TikTok過去一年也在加速?gòu)?fù)制抖音的直播電商經(jīng)驗(yàn)，除了在印尼試點(diǎn)Tiktok Shop功能，還與Shopify這樣的電商平臺(tái)建立合作向歐美等地區(qū)拓展。
再加上其他國(guó)際電子商務(wù)企業(yè)，如韓國(guó)的Gmarket和SK Planet，以及美國(guó)的亞馬遜（Amazon）和易貝（eBay）等也在爭(zhēng)奪東南亞市場(chǎng)份額。
群雄爭(zhēng)霸下，整個(gè)東南亞地區(qū)的電商市場(chǎng)戰(zhàn)火不斷。
4、總結(jié)
需要指出的是，阿里在Lazada上的失意并不意味著失敗，騰訊系的電商勢(shì)力也遠(yuǎn)沒有取得最終勝利。
首先，阿里巴巴絕不會(huì)輕易放棄東南亞市場(chǎng)。這一點(diǎn)從最新的人事架構(gòu)調(diào)整就能看出，蔣凡是阿里的得力大將，手機(jī)淘寶、直播電商都主要出自他手，派他親赴前線足可見阿里內(nèi)部的決心。
此前，張勇曾公開談到公司的愿景，其中之一便是到2036年服務(wù)全球20億消費(fèi)者。但眼下看來(lái)，國(guó)內(nèi)用戶馬上就要接近9億，已經(jīng)逼近天花板，要完成全球20億用戶的目標(biāo)，也只能從海外市場(chǎng)下手。
其次，在目前的東南亞市場(chǎng)上，很多支持電商發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施還不完善，這就給電商的發(fā)展帶來(lái)了變數(shù)。在某種意義上，電商的競(jìng)爭(zhēng)是支付、物流、云計(jì)算等基礎(chǔ)設(shè)施的競(jìng)爭(zhēng)。阿里之所以能在國(guó)內(nèi)勝出，靠的是便捷的金融支付，而京東之所以能和阿里持久抗衡，其物流體驗(yàn)功不可沒。
面對(duì)Shopee的強(qiáng)勢(shì)、亞馬遜的老道，京東的挑戰(zhàn)、拼多多的包圍，阿里系電商在國(guó)外國(guó)內(nèi)都“卷”到不行。
競(jìng)爭(zhēng)中，阿里的營(yíng)收增速、歸母凈利潤(rùn)增速下滑了，市值也跌去不少，但每一家公司都遵循“企業(yè)成長(zhǎng)曲線”。
高速成長(zhǎng)后就是成熟期，成熟期之后又來(lái)到衰退期，這是必然規(guī)律。如果衰退期已經(jīng)到來(lái)，第二曲線還未開啟，這就是“青黃不接”。老的業(yè)務(wù)天花板已現(xiàn)，新的業(yè)務(wù)還未成長(zhǎng)起來(lái)，許多傳統(tǒng)企業(yè)的痛苦正在于此。
比爾·蓋茨曾談及這個(gè)成長(zhǎng)曲線，他覺得比較難的地方是從哪一個(gè)點(diǎn)來(lái)切入，如果切入太晚的話，這個(gè)曲線就會(huì)往下墜落，如果切入過早或不當(dāng)?shù)脑?，有可能市?chǎng)還不成熟，公司需要投入更多的資源，會(huì)影響到整個(gè)公司的營(yíng)運(yùn)獲利等等。
所以阿里之前在東南亞以Lazada為主的業(yè)務(wù)如此波折，“時(shí)也命也”；之后對(duì)東南亞的期望，不許失敗。
