上周，三江購物發(fā)布2021年年度報告。雖然在疫情壓力下，整體業(yè)績壓力很大，營收同比減少8.73%；歸屬于上市公司股東的凈利潤同比減少27.84%。

但財報中，這一段描述值得注意。經(jīng)過四年多的探索、改善和市場培育，公司和上海盒馬網(wǎng)絡(luò)科技有限公司合作的創(chuàng)新店寧波盒馬鮮生門店在2021年走出了創(chuàng)新試點期，經(jīng)營效益明顯提升，2021年12月到2022年3月連續(xù)4個月實現(xiàn)了盈利（其中2022年1-3月為未經(jīng)審計數(shù)據(jù)）。

這段描述，對從阿里的一個事業(yè)群轉(zhuǎn)變?yōu)橐患要毩⑦\轉(zhuǎn)、自負盈虧公司的盒馬來說，是一個天大的好消息。因為寧波盒馬盈利，那么似乎意味著盒馬全盤盈利似乎就在眼前。

當(dāng)然，在我們判斷這個結(jié)論是否正確的時候，必須先考慮三個問題：

1、寧波盒馬盈利成是否意味著盒馬模式驗證成功？

2、寧波盒馬盈利是否意味著全國盈利時機成熟？

3、盒馬模式的未來想象空間有多大？

01 盒馬模式需不需要被質(zhì)疑？

六年來，盒馬最為行業(yè)詬病的是其模式。特別是今年獨立運營，自負盈虧以來，隨著盒馬對幾個業(yè)務(wù)線進行調(diào)整，因各種原因關(guān)閉了部分門店，收縮部分地區(qū)的盒馬鄰里業(yè)務(wù)，并開出盒馬奧萊以后，對盒馬模式的質(zhì)疑又喧囂塵上。

總結(jié)下來，大家聚焦的點是，盒馬門店高投入、高品質(zhì)和線上高占比，帶來的模式太重，履約成本太高，損耗太高，最終導(dǎo)致盒馬難以解決盈利的問題。畢竟，盒馬面世6年來，對外披露的財務(wù)方面數(shù)據(jù)極少，而多數(shù)人對盒馬門店的高投入?yún)s很直觀，再加上最近關(guān)了幾家店，肯定就是不行了。

事實上，拿關(guān)店來說事，不具備普遍意義。據(jù)壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計，今年1-2月國內(nèi)有18家超市門店宣布關(guān)閉，其中沃爾瑪5家，家樂福4家，占據(jù)一半。而在2021年沃爾瑪中國關(guān)了35店，全國才400+店。因此，就關(guān)店比例來說擁有300多家店的盒馬，才關(guān)幾家店，真的不算什么，而盒馬在寧波地區(qū)的整體盈利則比較有現(xiàn)實意義。

首先，寧波盒馬盈利是在全國疫情還在高位，去年零售企業(yè)營業(yè)收入及利潤普遍呈現(xiàn)下降態(tài)勢的背景下發(fā)生的，而且已經(jīng)連續(xù)盈利4個月。這不僅說明盒馬扛住了疫情的壓力，還證明盒馬的商業(yè)模式在寧波已經(jīng)跑通。

其次，有人質(zhì)疑，寧波盒馬目前的5家門店并不是由盒馬直營，而是由盒馬授權(quán)給三江購物進行運營。但寧波盒馬目前在后臺系統(tǒng)、運營模式、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上跟其他地區(qū)的盒馬沒什么差別。也就是說，我們完全可以將寧波盒馬與其他地方盒馬同等對待。

最后，此前在2020年，有接近盒馬的人士透露盒馬在北京和上海區(qū)域已經(jīng)實現(xiàn)了全面盈利，也就是說，盒馬模式在一線城市已經(jīng)被證明了沒有問題。此次寧波盒馬全面盈利，也就意味著盒馬模式在二線城市也是沒有問題的。

盒馬目前300多家門店主要分布在全國一二線城市，隨著這兩個層級城市均有成功樣板，盒馬模式正確與否已經(jīng)毋庸置疑。此前壹覽商業(yè)在與多個行業(yè)頭部企業(yè)中高管溝通對盒馬的看法時得到的反饋基本都是：盒馬模式?jīng)]有問題，但在精細化管理上還有上升空間。

02 盒馬距離整體盈利還有多遠？

模式可行，那么就應(yīng)該談盈利的問題了。事實上，行業(yè)盼盒馬整體盈利久矣。畢竟，這幾年行業(yè)從盒馬這里得到的啟發(fā)不少，真金白銀投入的也不少，盒馬盈利起碼證明自己這幾年的投入是有意義的。

壹覽商業(yè)認為，在模式被證明正確的情況下，盒馬距離整體盈利已經(jīng)不遠了。

首先，創(chuàng)業(yè)6年，消費者對盒馬品牌的認知度已經(jīng)很高。而疫情三年，培養(yǎng)了顧客線上消費，并享受到家服務(wù)、小時配送的習(xí)慣，這對盒馬來說也是良好的機遇。從盒馬在一二線城市均出現(xiàn)盈利區(qū)域的時間，都在疫情之后，就可見一斑。

其次，盒馬的快速燒錢的時代已經(jīng)過去了。此前，幾年盒馬一直處于舍命狂奔階段，特別是2017-2020年這個階段，盒馬門店從個位數(shù)增長到三位數(shù)。伴隨而來的是開店投入，供應(yīng)鏈、軟硬件技術(shù)、生鮮產(chǎn)地的投資，這是盒馬最燒錢的階段。

現(xiàn)在，盒馬鮮生門店數(shù)量超過300家，基本完成全國一二線城市布局，已經(jīng)度過了快速拓展時期。而在供應(yīng)鏈、軟硬件技術(shù)、生鮮產(chǎn)地的投資，也基本完成，剩下的多是修修補補，調(diào)調(diào)整整，大規(guī)模的投資基本可以避免。

再次，從阿里投資日披露的公開數(shù)據(jù)以及相關(guān)機構(gòu)的測算數(shù)據(jù)看：盒馬的前臺虧損已明顯收窄，全渠道單量結(jié)構(gòu)也在努力調(diào)整至合理比例，而且今年盒馬的主要工作目標(biāo)之一就是線上線下共同發(fā)展；后臺成本的虧損，隨著門店的優(yōu)化升級，相關(guān)試錯項目的調(diào)整，也將有明顯改善。

侯毅在開年的內(nèi)部郵件也表示，今年的主要任務(wù)就是夯實零售基本功，深化“精益生產(chǎn)、精益管理”，包括梳理工作流、建立內(nèi)部模塊化獨立核算體系，制定與此相適應(yīng)的盒馬內(nèi)部組織機制和薪酬福利機制。也就是說，盒馬正從高投入向精管理過渡，這也是一家企業(yè)正常的發(fā)展路徑。

值得注意的是，盒馬多數(shù)門店開店時間超過了1年，渡過了前期的顧客培養(yǎng)期和門店調(diào)整期，而且多數(shù)門店所在商圈本來就比較成熟，那么各個門店的數(shù)據(jù)也會越來越好。同時，隨著社區(qū)團購逐漸退出市場，老牌的大賣場門店因為租金年限問題撤出，他們留下來的市場空間也將會留給盒馬一部分。

因此，對于盒馬來說，全面盈利時間表已經(jīng)很近了。

事實上，盒馬的運營其實是漸入佳境的，若不是其他幾種模式殺出來，盒馬現(xiàn)在極有可能已經(jīng)全面盈利。而且從目前看，盒馬可能已經(jīng)有不少區(qū)域城市實現(xiàn)了盈利，只是尚未有公開資料能夠佐證。

03 盒馬的未來想象空間有多大？

模式跑通的情況下，盈利并不難。但在全面盈利可期的情況下，盒馬未來的想象空間有多大，對維持投資人信心很重要。假設(shè)在未來2-3年，盒馬能夠?qū)崿F(xiàn)全面盈利，但增長陷入跟現(xiàn)在的大賣場一樣的狀況，那樣后果是相當(dāng)可怕的。

在壹覽商業(yè)看來，一個企業(yè)有沒有更多的想象空間得看這個企業(yè)有沒有核心競爭力，是否擁有創(chuàng)新能力，也就是擁抱變化的能力。從這兩個角度看，我們應(yīng)該對盒馬有信心。

零售行業(yè)的核心競爭力是商品和供應(yīng)鏈，二者相輔相成。盒馬從第一天開業(yè)就在消費品牌的打法運營?！皢柹唐芬髁浚瑔柟?yīng)鏈要效率”，商品力已逐漸成為盒馬的核心競爭力。

6年前，以帝王蟹為爆品冷啟動，獲得消費者和行業(yè)關(guān)注。如今盒馬是網(wǎng)紅品牌首發(fā)陣地，比如Beyond Meat中國首發(fā)就落在盒馬，與喜茶等網(wǎng)紅茶飲的聯(lián)名款更是層出不窮。還有盒馬的五常大米、日日鮮牛奶、Max鳳爪、紐瀾地等PB爆款，保守估計到目前占GMV約15%，而中國做最好的永輝PB（彩食鮮等品牌）也不過占GMV 3%-4%。

在自有品牌方面，以盒馬X會員店為例，會員店自有商品包含了自有品牌Max、海外直采與品牌獨家定制。其中自有商品占比超過40%，自有商品“盒馬MAX”占比超過20%，近10%的商品為盒馬海外直采。而同行Costco在中國市場的自有商品占比僅有10%，山姆會員店占比也才30%。

作為一家有互聯(lián)網(wǎng)基因的創(chuàng)業(yè)公司，愛折騰是盒馬的特色。過去幾年不斷試錯10來種新模式，同時還根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點，不斷調(diào)整品類，彌補弱勢，發(fā)揚優(yōu)點。

比如盒馬花園就是在盒馬供應(yīng)鏈完善后，根據(jù)現(xiàn)有需求，做大做強的全新品類。盒馬奧萊店，有的人認為這是盒馬在向五環(huán)外要利潤。在壹覽商業(yè)看來，這是盒馬在根據(jù)自身情況積極調(diào)整應(yīng)對的體現(xiàn)。

從目前看，無論是盒馬鮮生大店，還是盒馬X會員店，針對的目標(biāo)用戶群還是一二線城市的新中產(chǎn)，而現(xiàn)在大店已經(jīng)基本覆蓋這些區(qū)域。五環(huán)外的市場也很廣闊，再用盒馬大店去趟水肯定不適合，盒馬奧萊店就很好。

最后

回頭看，盒馬從2016年切入賣場生意。彼時，線下零售最佳點位早就被老牌零售占滿了，另辟蹊徑走到如今的地步，已經(jīng)是相當(dāng)不錯的。

不能否認，盒馬在前面幾年確實有一定的虧損，但盒馬給行業(yè)帶來的創(chuàng)新和變化也是肉眼可見。最重要的是，沒有一成不變的行業(yè)，六年前行業(yè)很難想象在家樂福、 永輝環(huán)伺之下，還能有一家超市可以用幾年時間開了300家店，走了他們十幾年的路并存活下來。

事實上，短期的虧損不重要，關(guān)鍵是長期能不能算得過來，是不是走得通，無數(shù)案例早已證明了這一點。

盒馬投入了這些年，供應(yīng)鏈越來越成熟，該平的坑也平了不少，如今是時候進入收獲的季節(jié)了。

自抖音上線了“心動外賣”小程序之后，越來越多的玩家想要從本地生活領(lǐng)域分一杯羹，美團和餓了么作為本地生活賽道的雙寡頭，在這一領(lǐng)域有著絕對的話語權(quán)，它們又怎么會愿意交出手中的市場份額呢？在對手的虎視眈眈之下，如何一邊保持自身優(yōu)勢，一邊阻擋對手的入侵就成了它們當(dāng)下最緊要的問題。

眾所周知，本地生活賽道的核心競爭力就是服務(wù)，但不少平臺最欠缺的恰恰是服務(wù)能力。而無人配送技術(shù)在本地生活中的應(yīng)用，不但能提升平臺的配送能力，而且在用戶隱私保護方面也更加細致，從而對提升平臺的服務(wù)能力和用戶的滿意度大有助益。因此，加碼無人配送無疑成為本地生活巨頭們守擂的新舉措。

本地生活巨頭的集體轉(zhuǎn)向

疫情期間無人配送發(fā)揮了極其重要的作用，有越來越多的消費場景都引入了無人配送技術(shù)。在多重因素的推動下，無人配送技術(shù)也成為了美團、餓了么兩大本地生活巨頭前進的新方向。

首先，隨著5G技術(shù)、人工智能技術(shù)的持續(xù)發(fā)展，自動駕駛技術(shù)愈加成熟，無人配送產(chǎn)業(yè)鏈上下游愈加完善，這些因素都加快了無人配送時代的到來。比如在無人機配送領(lǐng)域有大疆、GoPro等企業(yè)投入無人機軟硬件的研發(fā)；在無人車配送領(lǐng)域，零部件方面有巨星科技、聯(lián)創(chuàng)電子等成熟供應(yīng)商，主機廠方面有毫末智行、東風(fēng)悅享等具有傳統(tǒng)汽車制造業(yè)背景的廠商，在技術(shù)方面則有白犀牛、新石器等初創(chuàng)公司給予技術(shù)支持，無人配送技術(shù)在眾多玩家的參與下也迎來新的發(fā)展期。

其次，本地生活市場規(guī)模不斷擴大，倒逼平臺提升效率。僅以外賣這一細分領(lǐng)域來說，截至2020年我國在線外賣用戶規(guī)模逼近5億人，已達4.56億人，同比增長7.8%；行業(yè)市場規(guī)模已達6646.2億元，同比增長15%。在千億市場規(guī)模下，平臺唯有借助科技的力量才能大幅提升配送效率。

最后，用戶需求持續(xù)升級。隨著人們的用餐觀念從吃飽向吃好轉(zhuǎn)變，人們對食物的風(fēng)味要求不斷提高，對配送的要求也越來越高。在此背景下，外賣市場的競爭也從燒錢補貼轉(zhuǎn)向效率和品質(zhì)的提升，而無人配送技術(shù)則憑借速度優(yōu)勢成功地提高了配送效率，極大地保留了食物的口感，日漸成為外賣平臺競爭的新焦點。

無人配送到底“香”在哪里？

那么，無人配送對巨頭的吸引力到底在那里呢？就外賣這一細分領(lǐng)域來看，無人配送技術(shù)對平臺、騎手、消費者三方而言，都有著顯而易見的優(yōu)勢。

對外賣平臺來說，短缺的騎手運力和居高不下的騎手成本始終制約著平臺的發(fā)展，而無人配送不但能夠補充運力，而且有助于企業(yè)降本增效。

其一，騎手運力決定了外賣訂單的承接量，但這始終是外賣平臺的一大痛點。一是騎手這一職業(yè)進出較自由，高離職率下的不穩(wěn)定性讓平臺在運力方面缺乏保障，影響訂單配送；二是在用餐高峰期，訂單與騎手勢必會出現(xiàn)供需不平衡的情況，這就會造成訂單量下滑、用戶流失等負面影響，而無人配送不僅能夠為外賣平臺提供穩(wěn)定的運力，還能解決平臺運力不足的問題。

其二，居高不下的騎手成本拉高了外賣平臺的成本。拿美團來說，據(jù)財報顯示，2019年美團外賣騎手成本高達410.4億，而美團外賣的整體傭金收入是496億元，配送服務(wù)費占總傭金費用的82.7%，也就是說2019年超八成傭金用于支付騎手工資。而今年二季度，騎手成本支出155億元，同比增長53%，高昂的人力成本已經(jīng)成為外賣平臺的“甜蜜負擔(dān)”。

除此之外，政府部門出臺文件要求平臺為騎手繳納社保。數(shù)據(jù)顯示，美團約有399萬名騎手，餓了么騎手總數(shù)也超過300萬。這一舉措雖利好騎手，但對外賣平臺來說，無疑是一筆巨大的開支。

據(jù)媒體報道，中金曾在專題報告《無人配送，未來已來》中預(yù)計當(dāng)2023年隨著單車成本下降至10萬元，以及單車日均配送單量提升和運營效率提升后，無人配送每單成本將降到1.5元上下，使用無人車超過10個月即比招聘一個快遞配送員劃算。無人配送不僅能夠優(yōu)化人力成本，也能降低人力的附加成本，助力企業(yè)降本增效。

對騎手來說，想賺錢就必須爭分奪秒，這也加大了送餐風(fēng)險，而無人配送則能轉(zhuǎn)嫁這份風(fēng)險。為了能夠把訂單準(zhǔn)時送到用戶手上，超速、闖紅燈、逆行等交通違章行為已經(jīng)成為外賣小哥們心照不宣的“捷徑”。近年來，外賣行業(yè)交通事故頻發(fā)，一度成了城市治理的難點，也引發(fā)了社會的廣泛關(guān)注。而無人配送在外賣場景的應(yīng)用，加速了騎手從臺前向幕后的轉(zhuǎn)型，人機協(xié)同的方式也減輕了騎手的送餐壓力，從而規(guī)避騎手的送餐風(fēng)險。

對消費者來說，點餐過程中總會有一些突發(fā)狀況，比如在極端天氣下外賣無法配送、在用餐高峰期外賣超時等問題都會讓消費者深受困擾，而無人配送不僅送餐速度快，還能完成一些配送難度高或?qū)r效要求高的訂單，可以很好地滿足用戶需求，提高用戶體驗。

兩巨頭角逐升級？

無人配送技術(shù)給消費者帶來了更多的生活便利，讓本地生活更加精細化、智能化。作為本地生活賽道雙寡頭的美團和餓了么，也早已展開了對無人配送領(lǐng)域的探索，并且已經(jīng)初見成效。

在技術(shù)上，美團和餓了么都著眼于無人配送產(chǎn)業(yè)鏈的上中游，積極投資技術(shù)公司，加快整合行業(yè)上下游的資源。外賣平臺雖然處于無人配送產(chǎn)業(yè)鏈的下游，但是它們通過投資并購等形式介入產(chǎn)業(yè)鏈的中上游，加速打造牢固的無人配送產(chǎn)業(yè)鏈。比如，餓了么投資了擎朗智能科技、優(yōu)地科技等科技公司，美團投資毫末智行、禾賽科技等獨角獸企業(yè)，以拓展自己在無人配送領(lǐng)域的布局。

值得一提的是，美團除了投資之外，還不斷加大在無人配送方面的自研力度。據(jù)美團財報披露，第三季度美團在無人配送方面的研發(fā)投入同比增加約60%至47億元，而上一財年美團在無人配送方面的研發(fā)投入也已經(jīng)超過了100億元。另據(jù)媒體報道，美團在無人配送技術(shù)上有90%以上的核心部件都是自主研發(fā)。綜上可知，美團正以“投資+自研”的形式雙向布局無人配送賽道。

在物流配送能力上，餓了么在上海金山工業(yè)園區(qū)內(nèi)已有17條航線獲準(zhǔn)飛行，約覆蓋面積58平方公里，服務(wù)外賣商家100多家；而美團在深圳已經(jīng)建成了低空物流網(wǎng)絡(luò)，數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月，美團無人機已經(jīng)完成了超20萬架次的飛行測試，運行時長超60萬分鐘，完成了2500個真實訂單。除此之外，美團的無人配送車不僅獲得北京市的路權(quán)，而且已經(jīng)擁有標(biāo)準(zhǔn)化量產(chǎn)的能力。

無人配送，為時尚早？

雖然美團和餓了么已經(jīng)入局無人配送，但距離無人配送技術(shù)真正進入本地生活，成為外賣平臺的有效補充，還有很長一段路要走。

一方面，無人配送在安全、監(jiān)管、成本等方面仍存在諸多問題，難以實現(xiàn)規(guī)模化運營。一來，復(fù)雜的生活場景和尚未建立的行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，都放大了無人配送的安全隱患。在配送中，密集的建筑群、縱橫交錯的公路等因素都加大了無人配送的難度；在生產(chǎn)中，各代工廠無標(biāo)準(zhǔn)可依，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也就無法保證質(zhì)量。總之，無人配送技術(shù)的落地還受限于諸多安全隱患。

二來，政府部門并未就無人配送產(chǎn)品制定完善的法律法規(guī)，一旦在配送途中出現(xiàn)糾紛，難以劃分權(quán)責(zé)雙方。同時，有關(guān)部門對空權(quán)和路權(quán)的批準(zhǔn)也極為謹(jǐn)慎，拿美團的低空物流網(wǎng)絡(luò)來說，低空航線是受管制區(qū)域，并不會大規(guī)模開放。

三來，無人配送的成本依舊較高。美團在今年4月尋求了100億融資用于無人配送技術(shù)的研發(fā)，而據(jù)財報披露，美團2022年的的目標(biāo)也僅是在上海開三五條航線，覆蓋三五個社區(qū)而已，諸多問題讓無人配送在短期內(nèi)難以規(guī)?；\營。

另一方面，用戶的消費習(xí)慣尚未養(yǎng)成。無人配送都是通過無人車或無人機配送，需要用戶在指定地點自取外賣。然而大多數(shù)人點外賣的初衷就是為了少跑路，外賣無法配送上門就失去了配送優(yōu)勢，這一改變讓絕大多數(shù)消費者都難以接受，無疑會打擊用戶的消費熱情。

無人配送技術(shù)提高了普羅大眾的生活品質(zhì)，給本地生活提供了發(fā)展的新路徑，但是仍受諸多因素的制約，難以廣泛應(yīng)用到日常生活中。如何解決無人配送行業(yè)存在的問題，還需要多方的共同努力。

中新經(jīng)緯12月31日電 據(jù)路透社報道，全球最大的家具品牌宜家將在各個市場平均提價9%，因面臨運輸和原材料成本增加。

　資料圖 中新經(jīng)緯攝

　　報道稱，宜家此前曾表示，它正在租賃更多船只、購買集裝箱并在倉庫之間重新安排貨物路線，以減輕供應(yīng)鏈中斷的壓力，但現(xiàn)在不得不將成本轉(zhuǎn)嫁給客戶。

　　宜家的零售公司Ingka Group表示，其整個市場的價格將平均上漲9%左右，當(dāng)?shù)氐牟町惙从沉瞬煌耐泬毫Γㄉ唐泛凸?yīng)鏈問題。

　　“不幸的是，自從更高的成本開始影響全球經(jīng)濟以來，我們第一次不得不將部分增加的成本轉(zhuǎn)嫁給我們的客戶”，零售運營經(jīng)理Tolga?ncü說。

　　Ingka Group是宜家的主要特許經(jīng)營商，擁有392家門店。該集團在聲明中表示：“宜家繼續(xù)面臨嚴(yán)重的運輸和原材料限制，推高成本，在可預(yù)見的未來預(yù)計不會出現(xiàn)中斷，”并補充說，預(yù)計中斷將“持續(xù)到2022年”。

　　值得一提的是，11月6日，宜家中國方面對媒體表示，“宜家已經(jīng)并將繼續(xù)盡最大努力，來盡可能地保持價格穩(wěn)定——然而全球航運狀況在未來幾個月可能帶來的影響很難預(yù)測?！?/p>

　　宜家2021財年業(yè)績報告顯示，2020年9月1日至2021年8月31日，宜家總銷售額達到419億歐元(約為人民幣3128億元)，與2020財年總銷售額的396億歐元(約為人民幣2856億元)相比，同比增長6%。(中新經(jīng)緯APP)

近日，家樂福第二家會員店在上海青浦開業(yè)。 

家樂福方面聲稱，三年內(nèi)要開100家會員店，目標(biāo)是讓“消費者開車15分鐘就有一家家樂福會員店”。 

看起來，它似乎壯志躊躇。 

伯虎財經(jīng)想起，上一次看到家樂福的消息還是前幾天，家樂福濟南解放橋店、位于鹽城的建湖文匯店相繼宣布停業(yè)，提醒顧客退卡。 

跟會員店開業(yè)比起來，關(guān)店仿佛才是家樂福的常態(tài)。去年以來，它已經(jīng)在杭州、成都、沈陽、珠海等地關(guān)閉了多家門店。 

家樂福怎么了？為什么一邊關(guān)店一邊開新店？  

01 曾經(jīng)輝煌，如今落寞 

1995年，正值“當(dāng)打之年”的法國家樂福進入中國市場。作為最早一批在中國開展業(yè)務(wù)的外資零售企業(yè)，它在北京開設(shè)了當(dāng)時國內(nèi)規(guī)模最大的超級購物廣場，為消費者帶來“一站式購物”的新體驗。 

之后的幾年，萬客隆、沃爾瑪、歐尚等外資企業(yè)相繼在中國開店。 

2004年，中國對外資零售業(yè)從部分區(qū)域試點轉(zhuǎn)向全面開放，外資企業(yè)可以自由選擇開店地區(qū)，且在一個區(qū)域的開店數(shù)量也不再受限。此后，外資超市在中國開始了瘋狂擴張的十年。 

當(dāng)時，由于政府將招商引資列入政績考核內(nèi)容，具備資金實力的外資企業(yè)頗受歡迎，它們經(jīng)常能以更低廉的租金租到更核心的位置，同時還能享受國家的稅收優(yōu)惠。 

消費者們也很愿意到家樂福這樣的商超消磨時間，一方面，它們往往位于城市中心區(qū)域，交通十分方便；另一方面，賣場內(nèi)部空間大，商品齊全，價格實惠，還經(jīng)常有促銷打折活動。 

對于大賣場而言，它們的盈利模式并不局限在門店營業(yè)收入，還包括供應(yīng)商交付的進場費用、促銷費用等。實際上，它們扮演的角色相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)時代的“平臺”，賺消費者的“流量”，也賺廠家的“門票”。 

生意紅火，到2011年，家樂福、沃爾瑪?shù)瘸性谥袊拈T店均已超過200家。 

2013年是法國家樂福在中國的最后一個高光時刻，它的年營業(yè)額達到467億元，是史上最高。之后，它開始走下坡路，2017年開始，家樂福中國甚至陷入虧損狀態(tài)。 

2019年，蘇寧易購以80%股份正式控股家樂福中國，法國家樂福惜敗離場。 

蘇寧接手后的兩年時間，家樂福從精選店到社區(qū)生鮮店，進行了多次調(diào)整和新業(yè)態(tài)嘗試，然而，從蘇寧易購的財報來看，家樂福危機未解。 

2021年上半年，家樂福中國實現(xiàn)營收119.2億元，凈利潤虧損7.7億元。財報稱，“報告期內(nèi)家樂福中國評估增值攤銷影響凈利潤2.84億元，若不考慮該部分的影響，2021年1-6月家樂福中國實現(xiàn)凈利潤-4.86億元”。

02 “被拋棄”的大賣場 

嚴(yán)格來說，家樂福的問題不單單是它自身的問題，更多的，是零售大賣場跟不上時代發(fā)展的腳步了。 

電子商務(wù)的崛起瓜分了零售市場，網(wǎng)上購物不僅能實現(xiàn)送貨上門，還縮短了商品流通環(huán)節(jié)，價格較實體超市更低。 

升級后的便利店如7-11、全家等紛紛在社區(qū)、寫字樓“落戶”，解決了人們即時購物的需求，并且，由于商品更新快，它甚至成為人們在家門口發(fā)現(xiàn)流行商品的掘?qū)殬穲@。

相比之下，大賣場通常需要驅(qū)車出行，場內(nèi)購物還消耗大量時間。尤其是，2020年新冠肺炎疫情發(fā)生后，大賣場幾乎被剔除出人們的行程單。 

從內(nèi)部管理來看，2013年之后，超市營業(yè)額連年下滑，供應(yīng)商們需要付出的成本卻沒有減少，而家樂福遲遲不愿調(diào)整長期實行的收費模式。此前，康師傅、中糧集團等生產(chǎn)商就曾公開指責(zé)家樂福收費過高。 

久而久之，廠家們開始拒絕再被大賣場“剝削”，導(dǎo)致家樂福貨架上的產(chǎn)品更新變慢。對于年輕人來說，大賣場沒了新鮮感，也沒有他們追逐的快樂。 

當(dāng)然，零售業(yè)巨頭們對市場的變化并非全無感應(yīng)。在行業(yè)嚴(yán)冬到來之前，部分企業(yè)已經(jīng)開始謀劃“退路”。 

2011年，沃爾瑪入股線上超市1號店，并在1年后對其增資控股。 

歐尚、永旺等多個品牌規(guī)劃從超市向購物中心轉(zhuǎn)型，以區(qū)域零售品牌步步高為例，它將百貨、電器、餐飲等業(yè)態(tài)統(tǒng)一收納到“購物中心”中，作為旗下地產(chǎn)項目的配套。 

華潤萬家、人人樂、百家超市等則開始搶占社區(qū)資源，試水社區(qū)超市或者便利店，發(fā)展下沉市場。 

家樂福也在2015年開始布局O2O業(yè)務(wù)，希冀能從互聯(lián)網(wǎng)平臺手中分一杯羹。不過，由于入局太晚，且在規(guī)模和活動力度上難以與電商巨頭如天貓超市、京東等抗衡，其營收狀況依然未見好轉(zhuǎn)。 

在這個過程中，行業(yè)逐漸細分，新的入局者參與角逐，大賣場也從品牌手中的“底牌”變成了負擔(dān)。 

盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮等生鮮超市將這個細分品類從大賣場瓜分出來；美團優(yōu)選等社區(qū)團購模式籠絡(luò)了中低端市場；華潤旗下的OLE和BLT超市，則走高端路線，用“好品質(zhì)”吸引目標(biāo)客戶。 

這種情況下，家樂福在城市中心區(qū)域的大面積場地，甚至成了壓折它的一根稻草。2020年以來，家樂福在各地陸續(xù)關(guān)店。 

03 押注會員店，家樂福的翻身牌？ 

大賣場倒下了，曾經(jīng)的零售巨頭們還在。 

美國最大的連鎖會員制倉儲超市Costco，于2019年進入中國內(nèi)地，在上海開了首家門店。 

沃爾瑪旗下的山姆會員店，通過打造體驗式消費場景，提供優(yōu)質(zhì)商品及品牌定制產(chǎn)品，目前已經(jīng)擁有400萬會員。 

可能是看到了會員店模式隱藏的機遇，也可能是看到越來越多同行爭相入局，“無牌可打”的家樂福也毅然決定試水。 

2021年10月，家樂福在上海開出了第一家會員店。到12月，家樂福的第二家會員店也開張了。

速度很快，但是，家樂福顯然沒有太多時間搭建好產(chǎn)品供應(yīng)鏈。 

開業(yè)之后，家樂福就遭遇了供應(yīng)商“攜貨出逃”的尷尬場面，原因是競爭對手給供應(yīng)商施壓，要求其“二選一”，于是部分供應(yīng)商只能大量買回自己的貨品。 

不久后，家樂福聯(lián)合盒馬控訴山姆壟斷。 

在社交網(wǎng)站上，針對這場零售巨頭之間的官司，網(wǎng)友們的評論也呈現(xiàn)了兩極分化。有人認為壟斷行為破壞市場正常秩序，不夠光明磊落。 

也有人認為，山姆能贏在起跑線，主要得益于它的定制產(chǎn)品，符合追求品質(zhì)的消費者的需求。如果家樂福將產(chǎn)品換上自己的logo就能售賣，那山姆的舉動是可以理解的。 

目前來看，各家會員店的SKU數(shù)量大概是4000左右，自有產(chǎn)品比例也大體類似，基本在20%~25%。但是，對于各家的自有產(chǎn)品中相似品類的“撞衫”概率，則不好衡量。 

那么，問題來了，家樂福入局會員店的時候，是否在產(chǎn)品創(chuàng)新方面做了充足的準(zhǔn)備？對標(biāo)競爭對手，家樂福能否向消費者提供更加個性化、更有趣的商品？ 

從這次的斷貨事件來看，家樂福在供應(yīng)鏈的把控能力上還是有所欠缺。如果它無法打通供應(yīng)鏈上游，無法提供差異化產(chǎn)品，類似的斷貨事件還有可能再次出現(xiàn)。 

此外，家樂福的規(guī)劃是，要在三年內(nèi)打造100家會員店，讓消費者驅(qū)車15分鐘就能觸達。并且，對于5公里范圍內(nèi)的消費者，家樂福會員店可實現(xiàn)線上購物1小時內(nèi)送達。 

理想很美好，但是這個想法是否略顯務(wù)虛？ 

其一，隨著城市空間的不斷擴大，在一個城市的CBD區(qū)域內(nèi)都很難實現(xiàn)在這么短時間內(nèi)觸達。如果家樂福一定要劃一個15分鐘的圈，那么它輻射的客群是十分有限的，這與它上萬平方米的門店規(guī)劃也不相符。 

其二，在就近購物上，深耕社區(qū)市場的盒馬顯然更有發(fā)言權(quán)。一方面，盒馬X會員店與盒馬鮮生通用會員，在會員數(shù)量上已經(jīng)有優(yōu)勢。另一方面，盒馬會員通過APP下單，可以實現(xiàn)30分鐘送達商品，比家樂福更快。 

對于消費者而言，如果家樂福畫的這些“餅”毫無吸引力，那么會員費也就失去了繳納的意義。 

當(dāng)下，入局會員店的品牌越來越多，這種模式的問題也開始集中暴露。當(dāng)各個品牌的會員店使用了同樣的供應(yīng)商，要怎么保證自家產(chǎn)品持續(xù)供應(yīng)？當(dāng)同時處在可觸達距離內(nèi)，會員店要靠什么吸引顧客？

大賣場的模式終將難以存活，家樂福要把會員店這張“翻身牌”打好，光靠畫餅和快速開店遠遠不夠，最重要的，還是洞察會員們的需求，為他們提供獨一無二的、有性價比的商品，讓會員價值充分發(fā)揮。

否則，等待它的，只能是無止境地貼錢維護，最后，等待下一個買家。