傳統(tǒng)商超迎來了一個慘烈異常的冬季。凜冽的冷空氣中，一大批曾經輝煌的老牌商超被扼住了呼吸。
由于經營狀況不佳，2021年以來，家樂福陸續(xù)關閉了國內眾多的門店。據(jù)統(tǒng)計，僅2021年前兩個月，家樂福就已關閉了14家門店；沃爾瑪在中國的首店也在2021年12月宣布停業(yè)，僅2021年上半年，沃爾瑪在中國大陸關門數(shù)量達到11家；上市至今十數(shù)年，永輝超市第一次交出如此差勁的成績單——根據(jù)其三季報，公司2021年前三季度虧損21.78億元，同比大降207.37%，受業(yè)績下降拖累，永輝股價下跌了45.53%，市值蒸發(fā)約300億元。
一夜之間，我們猛然發(fā)現(xiàn)原來商超的天已經變了。
01 追不到的風口
從暖春到寒冬，永輝經歷了溫度漸寒的全歷程。面對“入侵者”的來勢洶洶，每一次永輝都積極迎戰(zhàn)，卻一次次地戰(zhàn)敗。
天色漸變的伊始還要從互聯(lián)網(wǎng)電商說起，人性的懶惰讓購物變得觸手可及，而傳統(tǒng)商超扎根“車馬很慢”的線下，一時間被打得措手不及。
這時讓傳統(tǒng)商超節(jié)節(jié)潰敗的“始作俑者”、淘寶的發(fā)起人馬云卻給出了一劑解藥——新零售，他鼓勵商業(yè)線上線下地融合，讓傳統(tǒng)電商趁著資本營造的投資熱最高漲時，大力發(fā)展新零售平臺。
永輝本以為依賴自身深厚的功底，可以抓住時代的機遇，卻不想被時代打了臉。
為試水新零售，永輝推出了“超級物種”，盡管該業(yè)務得到了騰訊系的資本支持，卻始終很難有起色，一直處于虧損狀態(tài)。2021年5月21日，永輝超市董事長張軒松在年度股東大會上回應投資者問題時表示，永輝將回歸到民生超市的原點。
搭建線上平臺對于傳統(tǒng)電商而言，并非難事。但它們對標盒馬鮮生的進階模式之路，怎么會一地雞毛？
與其說是傳統(tǒng)商超的解藥，新零售更像是專門為阿里巴巴集團編織的宏偉藍圖，更像是馬云將觸角伸向線下的“陰謀”。阿里巴巴旗下的盒馬鮮生順著這個堂而皇之的“借口”重磅誕生，并率先提出“生鮮+餐飲”的商超競爭模式。
一來，盒馬首選寫字樓密集區(qū)、高端住宅區(qū)及購物中心入駐；二來，盒馬所強調的“鮮”是對供應鏈的大考。每個環(huán)節(jié)都對資金、流量、人才和技術提出了更高的要求。對于彼時風頭正盛的阿里巴巴集團而言，盒馬有足夠的底氣交出高分答卷。
但對永輝等傳統(tǒng)商超而言，資金鏈、流量、人才與技術每一環(huán)節(jié)的后勁都不足。因為沒有能力持續(xù)制造爆款引流，大促銷結束之后，湊熱鬧的用戶也一哄而散。
并且對于赫然出現(xiàn)的香餑餑業(yè)務，各部門都想分一杯羹。
永輝云創(chuàng)前員工透露，“大家都坐在自己的位置上面，想要把自己的東西塞進來。在這樣的情況下，就沒有人好好地去把超級物種的供應鏈理順，把它的整個盈利模型理順。”就這樣，原本要開到曼哈頓和硅谷的超級物種，成為了永輝的棄子。
有趣的是，阿里巴巴旗下的另一面新零售大旗大潤發(fā)背靠大樹，卻難再現(xiàn)巔峰時期的風采。這家曾創(chuàng)下“19年不關一家店”的“超市之王”，被阿里巴巴收購后也加入了新零售的洪流中，喊出了“下沉版盒馬”的口號，拿掉了大賣場的家電和服飾區(qū)，主打“生鮮生活型超市”，食品比例達85%。
財報顯示，2021年4月1日到9月30日的6個月間，大潤發(fā)營收415.34億元，同比下滑5%，實現(xiàn)股東應占利潤1.17億元，同比下滑86%。原來，失去了一二線城市消費者的“打底”，“生鮮+餐飲”的旗幟也不再飄揚。
商業(yè)中心生鮮店的風口還沒完全過境，傳統(tǒng)商超又迎來了社區(qū)團購的風口，然而這一次進一步枯萎。
永輝強勢打出永輝Mini這張牌，毫不例外地又落敗了。由于單個社區(qū)的客流少、訂單少，社區(qū)生鮮需要賣高毛利才有可能獲利，盈利壓力大。有市場人士透露，永輝Mini在2020年下半年開啟了規(guī)模閉店行為。
這并不是永輝求變的終點，隨著“舶來品”倉儲店加入商超的紅海，永輝再一次選擇了跟風。
02 倉儲店拯救商場？
“在中國，任何收費的東西都能免費獲得”。很顯然，永輝掌握了這句話的精髓。
2021年5月，永輝開始嘗試倉儲店。
截至2021年6月底，永輝超市在全國改店開業(yè)的20家倉儲店單店日均客流同比增長136%。這是永輝自救以來，對這個新時代最有力的回擊。為此，公司激動地將永輝倉儲店評價為推進“科技永輝、數(shù)字賦能”戰(zhàn)略的一大注腳。
永輝這次華麗轉身并非簡單地生搬硬套，傳統(tǒng)倉儲店通過“批發(fā)價”獲客，產品只要不虧本就行，盈利點主要依賴于會員費。但深諳中國人心理的永輝倉儲店取消了會員費制度，并且延續(xù)了倉儲店批發(fā)價的特色，其綜合毛利率控制在10%左右。
為實現(xiàn)盈利，永輝實施了低利潤、高周轉，批零結合的售賣模式。但這種精簡SKU、激增單個商品銷量的競爭邏輯意味著原有的供應商體系會被重組，極其考驗公司的產品選擇能力。永輝不能被動等待消費者來選擇，而是由門店判斷消費者需求，選擇商品陳列。
不僅如此，永輝與核心供應鏈的關系在增進的同時也變得更加危險。一旦永輝頻頻試探供應商的底線，抑或核心供應鏈向永輝施加供貨壓力，那么雙方的聯(lián)盟便會土崩瓦解。
對于永輝而言，倉儲店是希望，但這個翅膀羽翼尚未豐滿，仍舊踟躕在一方小小的天空中，目前不能撐起帝國的未來。
選貨、考驗供應鏈，這兩大硬核的標準便勸退了底氣不足的傳統(tǒng)商超。
除了永輝，山姆會員店同樣是倉儲店行業(yè)的佼佼者。后者的打法比較傳統(tǒng)，主要依靠會員費盈利。對于這類傳統(tǒng)的會員倉儲店，會員“續(xù)卡費用”則是商超運轉的原動力。
山姆是倉儲會員店的“先行者”，早在1996年就來到中國，開始艱難推行這一商業(yè)模式，并挨過了漫長的水土不服時期，終于在近幾年“守得云開見月明”。和其他國家不同，受益于電商的發(fā)達，我國一二線城市的消費者大多沒有定期批量實體采購的剛需。于是山姆硬生生地殺出了一條血路，將自有品牌打造成網(wǎng)絡爆品，主動創(chuàng)造差異化，將商超打造成網(wǎng)紅打卡點。
數(shù)據(jù)顯示，山姆自有品牌Member’s Mark的單品數(shù)占比為20%，Costco自有品牌Kirkland的占比為25%。反觀永輝、盒馬等傳統(tǒng)商超在打造自主品牌、拉開差異化方面仍處于起步階段。
因此，倉儲會員店能否成為傳統(tǒng)商超的解藥，還需時間作答。但有分析人士指出，倉儲會員店的市場在中國相當有限。
該判斷指出，以城市容量計算，像北京2000多萬人口，按照中產收入、結婚群體、家庭型消費幾個標簽劃分典型目標人群，實際上人群數(shù)量并沒有那么可觀。
而像Costco這類超市，20萬~30萬會員只能夠支撐一家店。那么在北京這樣的城市，開5家左右就已經十分飽和了?！?年內其市場規(guī)模都不會太大。”
如若分析無誤，那么倉儲店對于傳統(tǒng)商超而言終究也是窄窄的一線生機。
03 無路可走？
難道在這個寒冬，星羅棋布的傳統(tǒng)商超就無路可走嗎？
被坊間稱之為“零售界海底撈”的胖東來，在河南當?shù)匾呀洺蔀榱恕暗貥恕卑愦嬖?，與當?shù)叵M者產生了強烈的情感共鳴。
2015年，胖東來因房租漲價原本決定撤出新鄉(xiāng)，但當?shù)匕傩?、官員苦苦挽留，成就了零售行業(yè)的一段佳話。就連馬云也曾稱贊其“引發(fā)了中國零售商的新思考,是中國企業(yè)的一面旗子?！崩总姺Q其是：“在中國零售業(yè)一直是神般存在?！?/p>
胖東來成功的奧義延續(xù)了海底撈的“變態(tài)”服務基因——東西缺貨只要留言就會補貨甚至送貨上門；只要消費者認為食品不好吃，就算沒小票、沒理由，胖東來也能退款……
不過很遺憾，傳統(tǒng)商超關于明天的答卷，胖東來給不了回答。因為它的成功被局限到了河南的省界線內。這是因為胖東來是一個出色的“人設管理大師”，不管是品牌的宣發(fā)、團隊以及創(chuàng)始人故事的塑造，還是服務，都圍繞“用真品，換真心”展開。
但溫情、真誠的戰(zhàn)略需要一把燒不盡的火把為消費者供暖，需要企業(yè)家頻頻現(xiàn)身“刷存在感”，需要與消費者產生濃厚的情感基礎，一旦邁出河南的邊界，該戰(zhàn)略就會隨著路程的遞增而遞減。
在阿里巴巴收購大潤發(fā)后，創(chuàng)始人帶著所有高管離開公司，并留下了大潤發(fā)原始團隊“戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代”的經典名句，感嘆互聯(lián)網(wǎng)巨浪以及新式消費層出不窮的當下，過硬的戰(zhàn)斗力也不過是時代車輪下的螻蟻。
難道傳統(tǒng)商超已經成為了時代的眼淚？
其實不然，風口一直在變，相比一陣又一陣轉瞬即逝的新風，傳統(tǒng)商超始終堅守在消費者最熟悉的街口，擁有強大的用戶基礎。
除了不斷學習全新的商業(yè)模式，它們最重要的是聲勢浩大地打出差異化的大牌。
這可以是與物流巨頭合作，比新零售、社區(qū)團購、倉儲店更快一步到達消費者家門口；也可以是通過自有品牌持續(xù)不斷地打造出爆品百貨，讓消費者再次關注這個時光里的品牌，讓傳統(tǒng)商超不再蒙灰，讓傳統(tǒng)商超不再傳統(tǒng)。
傳統(tǒng)商超，仍舊有可能守住最繁華的路口。
