“永輝對(duì)實(shí)體零售和創(chuàng)新缺少敬畏心，公司的管理沒(méi)做好，希望市場(chǎng)給一些時(shí)間?！?/p>
2021年一季度業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)上，面對(duì)下滑的業(yè)績(jī)，永輝超市董事長(zhǎng)張軒松主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)。
兩年過(guò)后，從過(guò)去兩年巨虧66億，到今年前兩月盈利8億，他帶領(lǐng)永輝完成了深V逆轉(zhuǎn)。
曾經(jīng)的“商超一哥”，抖擻精神，再戰(zhàn)江湖。
盈利，曙光初現(xiàn)
永輝，緩過(guò)來(lái)了。
3月13日，永輝超市對(duì)外公布了前兩月經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。初步核算，1-2月實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性凈利潤(rùn)8.6億元，同比增長(zhǎng)14%；歸母凈利潤(rùn)達(dá)8.2億元，同比大增70%。
要知道，2021-2022年兩年間永輝就虧掉了66.84億元，這一數(shù)據(jù)相當(dāng)于抹掉了2017年以來(lái)所有凈利潤(rùn)的總額。
一廂，是疫情對(duì)實(shí)體零售的沖擊；另一廂，則要面對(duì)阿里、京東、美團(tuán)、拼多多的多方“圍剿”，作為曾經(jīng)中國(guó)最大的商超，亦是“被變革者”，張軒松遭遇了至暗時(shí)刻。
經(jīng)歷了兄弟鬩墻，股價(jià)大跌，艱難轉(zhuǎn)型，管理層迭代，張軒松最終決定主動(dòng)變革。付出了轉(zhuǎn)型的慘痛代價(jià)后，永輝終于摸索出了符合自己的道路。
變化發(fā)生在2021年5月，彼時(shí)，張軒松大喊：“永輝將回歸到民生超市的原點(diǎn)?！庇垒x在迷茫焦慮之際，又重返自己熟悉的戰(zhàn)場(chǎng)。
四個(gè)月后，剛剛升任公司CEO的李松峰首次向全體員工發(fā)出內(nèi)部信，他表示，要以科技永輝為戰(zhàn)略指引，聚焦“以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺(tái)”的目標(biāo)。這也是永輝面向未來(lái)的新十年戰(zhàn)略。
指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略目標(biāo)都已確定，永輝必須要找到合適的突破口。畢竟，過(guò)往全面進(jìn)攻的策略已經(jīng)被證實(shí)是失敗的。
摸索一番后，永輝開(kāi)始試水倉(cāng)儲(chǔ)店。2021年5月31日，永輝在自己的大本營(yíng)福州開(kāi)設(shè)了第一家倉(cāng)儲(chǔ)店，該店由原來(lái)的永輝超市改造而來(lái)。
全球來(lái)看，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的典范要屬Costco和山姆，兩者在進(jìn)入中國(guó)后，迅速爆紅，山姆會(huì)員店直接帶動(dòng)中國(guó)沃爾瑪銷(xiāo)售額正增長(zhǎng)，Costco店內(nèi)更是人潮如涌。
Costco在中國(guó)兩家門(mén)店的盛況，讓中國(guó)同行側(cè)目之余內(nèi)心也是蠢蠢欲動(dòng)。盡管大環(huán)境不佳，Costco依舊在穩(wěn)健增長(zhǎng)，其在2022財(cái)年斬獲營(yíng)收2269.54億美元，同比增長(zhǎng)15.8%；凈利潤(rùn)58.44億美元，同比增長(zhǎng)16.7%。芒格甚至聲稱(chēng)Costco是他終生不賣(mài)的股票。
但與靠會(huì)員費(fèi)為核心亮點(diǎn)的Costco不同，張軒松選擇了“非會(huì)員制”，相當(dāng)于取消了入場(chǎng)門(mén)檻，任何人都可以到店消費(fèi)。
這種形式就決定了永輝面向的依然是大眾消費(fèi)群體，其運(yùn)作的核心也與大賣(mài)場(chǎng)沒(méi)有太大的區(qū)別，靠的還是快速量販?zhǔn)绞圬涃嵢〔顑r(jià)。這也是永輝20多年的優(yōu)勢(shì)所在。
需要指出的是，山姆、Costco誕生于歐美市場(chǎng)，這些國(guó)家地廣人稀，人們習(xí)慣于周末驅(qū)車(chē)前往郊區(qū)大采購(gòu)。而亞洲國(guó)家高企的房?jī)r(jià)、快節(jié)奏的生活，導(dǎo)致市場(chǎng)環(huán)境、購(gòu)物習(xí)慣和歐美大不相同。
而且，永輝倉(cāng)儲(chǔ)店是在原有門(mén)店的基礎(chǔ)上改造升級(jí)，既可以節(jié)約成本，又可以快速鋪開(kāi)，同時(shí)其選址也不會(huì)像Costco那般設(shè)在郊區(qū)，大多依然在市區(qū)。
商業(yè)定位上，山姆、Costco走的是中產(chǎn)、中高端路線，永輝倉(cāng)儲(chǔ)店則更加親民、有煙火氣，定位于“民生倉(cāng)儲(chǔ)店”、“家門(mén)口的倉(cāng)儲(chǔ)店”。
仰仗永輝的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，永輝倉(cāng)儲(chǔ)店喊出“天天平價(jià)”的口號(hào)，甚至“一件也是批發(fā)價(jià)”。倉(cāng)儲(chǔ)店的SKU數(shù)，也從過(guò)去的1萬(wàn)多精簡(jiǎn)到了6000以內(nèi)（各店有所差異），通過(guò)單一SKU上形成更大的采購(gòu)量，提升對(duì)上游的溢價(jià)能力，讓利于消費(fèi)者。
正如張軒松口中的“民生永輝”，永輝倉(cāng)儲(chǔ)店就是要蹚出一條符合中國(guó)本土的新思路。
到2021年底，永輝共開(kāi)出了53家倉(cāng)儲(chǔ)店，這些倉(cāng)儲(chǔ)店獲得可比同店32.9%的高速增長(zhǎng)?！坝垒x超市倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店2022年上半年銷(xiāo)售增長(zhǎng)超過(guò)20%，明顯強(qiáng)于公司整體增速?！睆堒幩傻脑俅螄L試終于看到了希望。
由于主打會(huì)員模式，山姆、Costco的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)重點(diǎn)在于續(xù)卡率，而永輝倉(cāng)儲(chǔ)店的盈利則在于運(yùn)營(yíng)，這考驗(yàn)著永輝的供應(yīng)鏈、物流、選址、選品、門(mén)店效率等全鏈路，最終依賴(lài)的是全渠道的數(shù)字化建設(shè)。
這個(gè)重?fù)?dān)落在了李松峰的肩頭，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)一年多努力，永輝自主研發(fā)的全鏈路零售數(shù)字化系統(tǒng)YHDOS基本實(shí)現(xiàn)了門(mén)店全覆蓋。
YHDOS就像高速公路一樣的基礎(chǔ)設(shè)施?！捌髽I(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)鋪好了路，未來(lái)數(shù)據(jù)就可以像汽車(chē)一樣行駛在YHDOS系統(tǒng)上，真正讓數(shù)據(jù)價(jià)值的流轉(zhuǎn)和再造成為可能。”李松峰曾如此說(shuō)道。
基于這一系統(tǒng)，永輝已初步實(shí)現(xiàn)了坪效、人效、品效方面“3個(gè)30%效率提升”的目標(biāo)。
戰(zhàn)略明確，戰(zhàn)術(shù)得當(dāng)，效率提升，有序退出虧損業(yè)務(wù)，盈利問(wèn)題自然迎刃而解，在李松峰看來(lái)，“倉(cāng)店合一”就是永輝打開(kāi)盈利局面的一把“鑰匙”。同時(shí)，還可以依賴(lài)數(shù)字化系統(tǒng)快速規(guī)模化復(fù)制。
從盲目跟風(fēng)，到自我反思，永輝一步步走出虧損泥潭。乘著2023年線下消費(fèi)回暖的東風(fēng)，永輝超市業(yè)績(jī)明顯改善，全年盈利可期。
曙光已現(xiàn)，曾經(jīng)的商超一哥，擁有了再戰(zhàn)江湖的底氣。
生鮮，崛起時(shí)代
1971年，張軒松出生在福建福州一戶農(nóng)民家庭，他當(dāng)過(guò)兵，賣(mài)過(guò)酒，做過(guò)批發(fā)，最后瞄準(zhǔn)了商超領(lǐng)域。
改革開(kāi)放給予了張軒松和張軒寧兄弟施展拳腳的舞臺(tái)，在那個(gè)萬(wàn)物競(jìng)發(fā)，肆意生長(zhǎng)的年代，張氏兄弟敢冒險(xiǎn)，善變通，懂經(jīng)營(yíng)，他們?cè)谑≈锌偨Y(jié)教訓(xùn)，在成功中吸取經(jīng)驗(yàn)，最終從一個(gè)區(qū)域性的農(nóng)貿(mào)商超成長(zhǎng)為參天大樹(shù)。
而要知道，在世紀(jì)之交，福建既有本地首富陳發(fā)樹(shù)的新華都，還有中國(guó)臺(tái)灣的零售巨頭好又多、世界500強(qiáng)麥德龍，以及行業(yè)巨無(wú)霸沃爾瑪，張軒松的幾家小超市顯得勢(shì)單力薄，只能夾縫生存。
但在走訪后，張軒松反其道而行之。他另辟蹊徑，把生鮮品和服裝作為永輝的主業(yè)，將日用品、家電作為配套，創(chuàng)造出“永輝模式”。
彼時(shí)的新華都、沃爾瑪?shù)壬坛际谴筚u(mài)場(chǎng)模式，售賣(mài)的貨物以日用品、家電為主，生鮮只不過(guò)是輔助；張軒松認(rèn)為，如果依葫蘆畫(huà)瓢，等待永輝的就只有失敗。
那時(shí)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)給人的印象普遍是“臟、亂、差”，福州政府下定決心對(duì)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)進(jìn)行整改。張軒松敏銳的察覺(jué)到其中的商機(jī)：“這是一塊空白的市場(chǎng)，也是洋巨頭的軟肋。生鮮本地屬性強(qiáng)，沃爾瑪、麥德龍介入生鮮領(lǐng)域并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)?！?/p>
2001年3月，福州首家“農(nóng)改超”超市———福州永輝屏西生鮮超市開(kāi)業(yè)，破天荒地打造了“生鮮食品超市”的全新業(yè)態(tài)。同年4月，永輝超市有限公司正式成立。
與其他超市不同，永輝“生鮮區(qū)”的經(jīng)營(yíng)面積要占到整個(gè)超市的50%，甚至70%。這在此前的商超大賣(mài)場(chǎng)是從來(lái)沒(méi)有過(guò)的。
張軒松此舉創(chuàng)造了“永輝特色”，但也將直面生鮮難以保鮮和容易損耗的難題，這也是沃爾瑪?shù)染揞^不愿染指生鮮的一大原因。
“只要肯鉆研，辦法總比困難多。”張軒松決定跳過(guò)中間環(huán)節(jié)，直接對(duì)接農(nóng)場(chǎng)和農(nóng)場(chǎng)主，向他們下訂單。他親自組建了300多人的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，要求員工與漁民一起打魚(yú)，現(xiàn)場(chǎng)挑貨，減少流通，還能保證產(chǎn)品新鮮。
永輝甚至設(shè)立了專(zhuān)項(xiàng)資金，幫農(nóng)民墊付肥料、種子、新型農(nóng)具等，收獲的農(nóng)產(chǎn)品要全部賣(mài)給永輝，相當(dāng)于“包銷(xiāo)到戶”。
一系列創(chuàng)新舉措，使永輝形成了“產(chǎn)供銷(xiāo)”一體化的經(jīng)營(yíng)模式，生鮮供應(yīng)鏈也成為永輝屹立于商超江湖的核心武器。
“買(mǎi)生鮮，上永輝”的理念成功占領(lǐng)消費(fèi)者心智。2010年，成立10周年之際，張軒松便帶領(lǐng)永輝超市登陸A股市場(chǎng)。
擁有了資本的助力，永輝踏上了最為風(fēng)光的一段旅程。2018年永輝超市營(yíng)收705.17億元，市值一度站上1154億元，門(mén)店總數(shù)超千家。
2021年永輝營(yíng)業(yè)額989億元，超過(guò)大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬(wàn)家，晉升為中國(guó)本土最大商超，與沃爾瑪中國(guó)也僅是伯仲之間。
2021年中國(guó)超市TOP10，來(lái)源：中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)
張軒松敢于“冒行業(yè)之大不韙”的魄力，獨(dú)特的“永輝模式”，讓永輝超市在大賣(mài)場(chǎng)時(shí)代走向巔峰，實(shí)現(xiàn)了“千億市值、千億營(yíng)收、千家門(mén)店”的輝煌。
新零售，顛覆者的殘酷游戲
正如阿里、京東之于蘇寧、國(guó)美；正如拼多多、抖音電商之于阿里、京東。
中國(guó)零售史，成王敗寇的故事還歷歷在目，倘若躺在過(guò)往的功勞簿上停滯不前，就會(huì)落入“人為刀俎我為魚(yú)肉”的境地。
正如永輝以“生鮮模式”顛覆行業(yè)，猛然崛起一般，新零售的浪潮下，永輝又被拍成了前浪，成為了互聯(lián)網(wǎng)巨頭們顛覆的對(duì)象。
2018年，是永輝由盛變衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)年，永輝超市股價(jià)自巔峰開(kāi)始滑落，凈利潤(rùn)出現(xiàn)-18.52%的負(fù)增長(zhǎng)。
永輝超市歷年凈利潤(rùn)情況，來(lái)源：同花順
而這一年，正是阿里盒馬鮮生、京東7Fresh全國(guó)擴(kuò)張的起點(diǎn)。
外有強(qiáng)敵環(huán)伺，內(nèi)部卻是兄弟鬩墻，也正是在這一年，張氏兄弟宣布“分家”，創(chuàng)始人間的分歧和矛盾被徹底暴露出來(lái)。
張軒松偏保守，而張軒寧愈發(fā)激進(jìn)。其實(shí)，兩人對(duì)新零售的大方向都是認(rèn)可的，區(qū)別在于戰(zhàn)術(shù)打法。2018年6月的一次股東交流會(huì)中，張軒松坦言，“對(duì)于超級(jí)物種，我和CEO張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲，我認(rèn)為重心應(yīng)該做到家。”
早在2015年，弟弟張軒寧就另起爐灶創(chuàng)辦永輝云創(chuàng)，張軒松口中的“超級(jí)物種”，就是其旗下重要的一枚棋子，主打“零售+餐飲+線上”的體驗(yàn)式消費(fèi)。此外，還有永輝生活、永輝APP等新零售業(yè)態(tài)。
但在資本加持下，永輝云創(chuàng)盲目擴(kuò)張，卻因打法不清，釀下連年虧損的苦果。僅在2016年-2019年四年間，共計(jì)虧損超26億元。最終，永輝計(jì)劃關(guān)閉全國(guó)所有超級(jí)物種店，只留下福州的門(mén)店。
解除一致行動(dòng)人關(guān)系后，張軒松于2019年操盤(pán)永輝云超，主攻“到家”業(yè)務(wù)，相繼推出永輝買(mǎi)菜APP和永輝mini，定位“小業(yè)態(tài)社區(qū)生鮮店”，通過(guò)前置倉(cāng)模式輻射3公里范圍內(nèi)的社區(qū)居民，最快30分鐘送達(dá)。
但尷尬的是，這一模式依然沒(méi)有跑通，2019年永輝Mini開(kāi)店573家，到2021年年底，永輝僅剩33家。
面對(duì)行業(yè)大潮，張軒松不甘“被革命”，他主動(dòng)迎戰(zhàn)，超級(jí)物種、永輝mini店、永輝買(mǎi)菜、倉(cāng)儲(chǔ)店等等通通嘗試了一遍。
最終，永輝付出了紛紛閉店的慘痛代價(jià)。模式走不通，難以找到盈利點(diǎn)。
2021年，曾在京東任職的李松峰擔(dān)任永輝超市CEO，著力向“科技永輝”轉(zhuǎn)型。張軒松也表示：“永輝將回歸到民生超市的原點(diǎn)?！?/p>
兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，永輝在倉(cāng)儲(chǔ)店模式上找到了突破口，銷(xiāo)售增長(zhǎng)明顯快于永輝整體增速，李松峰也指出“線上線下倉(cāng)店合一的形式是最有希望看到盈利的機(jī)會(huì)?！?/p>
渡盡劫波，張軒松終于在這場(chǎng)殘酷的游戲中找到了制勝之匙。
2023年初的業(yè)績(jī)爆發(fā)，就是對(duì)他三年隱忍探索的回報(bào)。
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