“永輝對(duì)實(shí)體零售和創(chuàng)新缺少敬畏心，公司的管理沒做好，希望市場(chǎng)給一些時(shí)間。”

2021年一季度業(yè)績(jī)說明會(huì)上，面對(duì)下滑的業(yè)績(jī)，永輝超市董事長(zhǎng)張軒松主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)。

兩年過后，從過去兩年巨虧66億，到今年前兩月盈利8億，他帶領(lǐng)永輝完成了深V逆轉(zhuǎn)。

曾經(jīng)的“商超一哥”，抖擻精神，再戰(zhàn)江湖。

盈利，曙光初現(xiàn)

永輝，緩過來了。

3月13日，永輝超市對(duì)外公布了前兩月經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。初步核算，1-2月實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性凈利潤(rùn)8.6億元，同比增長(zhǎng)14%；歸母凈利潤(rùn)達(dá)8.2億元，同比大增70%。

要知道，2021-2022年兩年間永輝就虧掉了66.84億元，這一數(shù)據(jù)相當(dāng)于抹掉了2017年以來所有凈利潤(rùn)的總額。

一廂，是疫情對(duì)實(shí)體零售的沖擊；另一廂，則要面對(duì)阿里、京東、美團(tuán)、拼多多的多方“圍剿”，作為曾經(jīng)中國(guó)最大的商超，亦是“被變革者”，張軒松遭遇了至暗時(shí)刻。

經(jīng)歷了兄弟鬩墻，股價(jià)大跌，艱難轉(zhuǎn)型，管理層迭代，張軒松最終決定主動(dòng)變革。付出了轉(zhuǎn)型的慘痛代價(jià)后，永輝終于摸索出了符合自己的道路。

變化發(fā)生在2021年5月，彼時(shí)，張軒松大喊：“永輝將回歸到民生超市的原點(diǎn)?！庇垒x在迷茫焦慮之際，又重返自己熟悉的戰(zhàn)場(chǎng)。

四個(gè)月后，剛剛升任公司CEO的李松峰首次向全體員工發(fā)出內(nèi)部信，他表示，要以科技永輝為戰(zhàn)略指引，聚焦“以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺(tái)”的目標(biāo)。這也是永輝面向未來的新十年戰(zhàn)略。

指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略目標(biāo)都已確定，永輝必須要找到合適的突破口。畢竟，過往全面進(jìn)攻的策略已經(jīng)被證實(shí)是失敗的。

摸索一番后，永輝開始試水倉儲(chǔ)店。2021年5月31日，永輝在自己的大本營(yíng)福州開設(shè)了第一家倉儲(chǔ)店，該店由原來的永輝超市改造而來。

全球來看，倉儲(chǔ)會(huì)員店的典范要屬Costco和山姆，兩者在進(jìn)入中國(guó)后，迅速爆紅，山姆會(huì)員店直接帶動(dòng)中國(guó)沃爾瑪銷售額正增長(zhǎng)，Costco店內(nèi)更是人潮如涌。

 Costco在中國(guó)兩家門店的盛況，讓中國(guó)同行側(cè)目之余內(nèi)心也是蠢蠢欲動(dòng)。盡管大環(huán)境不佳，Costco依舊在穩(wěn)健增長(zhǎng)，其在2022財(cái)年斬獲營(yíng)收2269.54億美元，同比增長(zhǎng)15.8%；凈利潤(rùn)58.44億美元，同比增長(zhǎng)16.7%。芒格甚至聲稱Costco是他終生不賣的股票。

但與靠會(huì)員費(fèi)為核心亮點(diǎn)的Costco不同，張軒松選擇了“非會(huì)員制”，相當(dāng)于取消了入場(chǎng)門檻，任何人都可以到店消費(fèi)。

這種形式就決定了永輝面向的依然是大眾消費(fèi)群體，其運(yùn)作的核心也與大賣場(chǎng)沒有太大的區(qū)別，靠的還是快速量販?zhǔn)绞圬涃嵢〔顑r(jià)。這也是永輝20多年的優(yōu)勢(shì)所在。

需要指出的是，山姆、Costco誕生于歐美市場(chǎng)，這些國(guó)家地廣人稀，人們習(xí)慣于周末驅(qū)車前往郊區(qū)大采購。而亞洲國(guó)家高企的房?jī)r(jià)、快節(jié)奏的生活，導(dǎo)致市場(chǎng)環(huán)境、購物習(xí)慣和歐美大不相同。

而且，永輝倉儲(chǔ)店是在原有門店的基礎(chǔ)上改造升級(jí)，既可以節(jié)約成本，又可以快速鋪開，同時(shí)其選址也不會(huì)像Costco那般設(shè)在郊區(qū)，大多依然在市區(qū)。

商業(yè)定位上，山姆、Costco走的是中產(chǎn)、中高端路線，永輝倉儲(chǔ)店則更加親民、有煙火氣，定位于“民生倉儲(chǔ)店”、“家門口的倉儲(chǔ)店”。

仰仗永輝的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，永輝倉儲(chǔ)店喊出“天天平價(jià)”的口號(hào)，甚至“一件也是批發(fā)價(jià)”。倉儲(chǔ)店的SKU數(shù)，也從過去的1萬多精簡(jiǎn)到了6000以內(nèi)（各店有所差異），通過單一SKU上形成更大的采購量，提升對(duì)上游的溢價(jià)能力，讓利于消費(fèi)者。

正如張軒松口中的“民生永輝”，永輝倉儲(chǔ)店就是要蹚出一條符合中國(guó)本土的新思路。

到2021年底，永輝共開出了53家倉儲(chǔ)店，這些倉儲(chǔ)店獲得可比同店32.9%的高速增長(zhǎng)?！坝垒x超市倉儲(chǔ)會(huì)員店2022年上半年銷售增長(zhǎng)超過20%，明顯強(qiáng)于公司整體增速?！睆堒幩傻脑俅螄L試終于看到了希望。

由于主打會(huì)員模式，山姆、Costco的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)重點(diǎn)在于續(xù)卡率，而永輝倉儲(chǔ)店的盈利則在于運(yùn)營(yíng)，這考驗(yàn)著永輝的供應(yīng)鏈、物流、選址、選品、門店效率等全鏈路，最終依賴的是全渠道的數(shù)字化建設(shè)。

這個(gè)重?fù)?dān)落在了李松峰的肩頭，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過一年多努力，永輝自主研發(fā)的全鏈路零售數(shù)字化系統(tǒng)YHDOS基本實(shí)現(xiàn)了門店全覆蓋。

YHDOS就像高速公路一樣的基礎(chǔ)設(shè)施?！捌髽I(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)鋪好了路，未來數(shù)據(jù)就可以像汽車一樣行駛在YHDOS系統(tǒng)上，真正讓數(shù)據(jù)價(jià)值的流轉(zhuǎn)和再造成為可能。”李松峰曾如此說道。

基于這一系統(tǒng)，永輝已初步實(shí)現(xiàn)了坪效、人效、品效方面“3個(gè)30%效率提升”的目標(biāo)。

戰(zhàn)略明確，戰(zhàn)術(shù)得當(dāng)，效率提升，有序退出虧損業(yè)務(wù)，盈利問題自然迎刃而解，在李松峰看來，“倉店合一”就是永輝打開盈利局面的一把“鑰匙”。同時(shí)，還可以依賴數(shù)字化系統(tǒng)快速規(guī)?；瘡?fù)制。

從盲目跟風(fēng)，到自我反思，永輝一步步走出虧損泥潭。乘著2023年線下消費(fèi)回暖的東風(fēng)，永輝超市業(yè)績(jī)明顯改善，全年盈利可期。

曙光已現(xiàn)，曾經(jīng)的商超一哥，擁有了再戰(zhàn)江湖的底氣。

生鮮，崛起時(shí)代

1971年，張軒松出生在福建福州一戶農(nóng)民家庭，他當(dāng)過兵，賣過酒，做過批發(fā)，最后瞄準(zhǔn)了商超領(lǐng)域。

改革開放給予了張軒松和張軒寧兄弟施展拳腳的舞臺(tái)，在那個(gè)萬物競(jìng)發(fā)，肆意生長(zhǎng)的年代，張氏兄弟敢冒險(xiǎn)，善變通，懂經(jīng)營(yíng)，他們?cè)谑≈锌偨Y(jié)教訓(xùn)，在成功中吸取經(jīng)驗(yàn)，最終從一個(gè)區(qū)域性的農(nóng)貿(mào)商超成長(zhǎng)為參天大樹。

而要知道，在世紀(jì)之交，福建既有本地首富陳發(fā)樹的新華都，還有中國(guó)臺(tái)灣的零售巨頭好又多、世界500強(qiáng)麥德龍，以及行業(yè)巨無霸沃爾瑪，張軒松的幾家小超市顯得勢(shì)單力薄，只能夾縫生存。

但在走訪后，張軒松反其道而行之。他另辟蹊徑，把生鮮品和服裝作為永輝的主業(yè)，將日用品、家電作為配套，創(chuàng)造出“永輝模式”。

彼時(shí)的新華都、沃爾瑪?shù)壬坛际谴筚u場(chǎng)模式，售賣的貨物以日用品、家電為主，生鮮只不過是輔助；張軒松認(rèn)為，如果依葫蘆畫瓢，等待永輝的就只有失敗。

那時(shí)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)給人的印象普遍是“臟、亂、差”，福州政府下定決心對(duì)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)進(jìn)行整改。張軒松敏銳的察覺到其中的商機(jī)：“這是一塊空白的市場(chǎng)，也是洋巨頭的軟肋。生鮮本地屬性強(qiáng)，沃爾瑪、麥德龍介入生鮮領(lǐng)域并沒有優(yōu)勢(shì)?！?/p>

2001年3月，福州首家“農(nóng)改超”超市———福州永輝屏西生鮮超市開業(yè)，破天荒地打造了“生鮮食品超市”的全新業(yè)態(tài)。同年4月，永輝超市有限公司正式成立。

與其他超市不同，永輝“生鮮區(qū)”的經(jīng)營(yíng)面積要占到整個(gè)超市的50%，甚至70%。這在此前的商超大賣場(chǎng)是從來沒有過的。

張軒松此舉創(chuàng)造了“永輝特色”，但也將直面生鮮難以保鮮和容易損耗的難題，這也是沃爾瑪?shù)染揞^不愿染指生鮮的一大原因。

“只要肯鉆研，辦法總比困難多?！睆堒幩蓻Q定跳過中間環(huán)節(jié)，直接對(duì)接農(nóng)場(chǎng)和農(nóng)場(chǎng)主，向他們下訂單。他親自組建了300多人的采購團(tuán)隊(duì)，要求員工與漁民一起打魚，現(xiàn)場(chǎng)挑貨，減少流通，還能保證產(chǎn)品新鮮。

永輝甚至設(shè)立了專項(xiàng)資金，幫農(nóng)民墊付肥料、種子、新型農(nóng)具等，收獲的農(nóng)產(chǎn)品要全部賣給永輝，相當(dāng)于“包銷到戶”。

一系列創(chuàng)新舉措，使永輝形成了“產(chǎn)供銷”一體化的經(jīng)營(yíng)模式，生鮮供應(yīng)鏈也成為永輝屹立于商超江湖的核心武器。

“買生鮮，上永輝”的理念成功占領(lǐng)消費(fèi)者心智。2010年，成立10周年之際，張軒松便帶領(lǐng)永輝超市登陸A股市場(chǎng)。

擁有了資本的助力，永輝踏上了最為風(fēng)光的一段旅程。2018年永輝超市營(yíng)收705.17億元，市值一度站上1154億元，門店總數(shù)超千家。

2021年永輝營(yíng)業(yè)額989億元，超過大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬家，晉升為中國(guó)本土最大商超，與沃爾瑪中國(guó)也僅是伯仲之間。

2021年中國(guó)超市TOP10，來源：中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)

張軒松敢于“冒行業(yè)之大不韙”的魄力，獨(dú)特的“永輝模式”，讓永輝超市在大賣場(chǎng)時(shí)代走向巔峰，實(shí)現(xiàn)了“千億市值、千億營(yíng)收、千家門店”的輝煌。

新零售，顛覆者的殘酷游戲

正如阿里、京東之于蘇寧、國(guó)美；正如拼多多、抖音電商之于阿里、京東。

中國(guó)零售史，成王敗寇的故事還歷歷在目，倘若躺在過往的功勞簿上停滯不前，就會(huì)落入“人為刀俎我為魚肉”的境地。

正如永輝以“生鮮模式”顛覆行業(yè)，猛然崛起一般，新零售的浪潮下，永輝又被拍成了前浪，成為了互聯(lián)網(wǎng)巨頭們顛覆的對(duì)象。

2018年，是永輝由盛變衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)年，永輝超市股價(jià)自巔峰開始滑落，凈利潤(rùn)出現(xiàn)-18.52%的負(fù)增長(zhǎng)。

永輝超市歷年凈利潤(rùn)情況，來源：同花順

而這一年，正是阿里盒馬鮮生、京東7Fresh全國(guó)擴(kuò)張的起點(diǎn)。

外有強(qiáng)敵環(huán)伺，內(nèi)部卻是兄弟鬩墻，也正是在這一年，張氏兄弟宣布“分家”，創(chuàng)始人間的分歧和矛盾被徹底暴露出來。

張軒松偏保守，而張軒寧愈發(fā)激進(jìn)。其實(shí)，兩人對(duì)新零售的大方向都是認(rèn)可的，區(qū)別在于戰(zhàn)術(shù)打法。2018年6月的一次股東交流會(huì)中，張軒松坦言，“對(duì)于超級(jí)物種，我和CEO張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲，我認(rèn)為重心應(yīng)該做到家?！?/p>

早在2015年，弟弟張軒寧就另起爐灶創(chuàng)辦永輝云創(chuàng)，張軒松口中的“超級(jí)物種”，就是其旗下重要的一枚棋子，主打“零售+餐飲+線上”的體驗(yàn)式消費(fèi)。此外，還有永輝生活、永輝APP等新零售業(yè)態(tài)。

但在資本加持下，永輝云創(chuàng)盲目擴(kuò)張，卻因打法不清，釀下連年虧損的苦果。僅在2016年-2019年四年間，共計(jì)虧損超26億元。最終，永輝計(jì)劃關(guān)閉全國(guó)所有超級(jí)物種店，只留下福州的門店。

解除一致行動(dòng)人關(guān)系后，張軒松于2019年操盤永輝云超，主攻“到家”業(yè)務(wù)，相繼推出永輝買菜APP和永輝mini，定位“小業(yè)態(tài)社區(qū)生鮮店”，通過前置倉模式輻射3公里范圍內(nèi)的社區(qū)居民，最快30分鐘送達(dá)。

但尷尬的是，這一模式依然沒有跑通，2019年永輝Mini開店573家，到2021年年底，永輝僅剩33家。

面對(duì)行業(yè)大潮，張軒松不甘“被革命”，他主動(dòng)迎戰(zhàn)，超級(jí)物種、永輝mini店、永輝買菜、倉儲(chǔ)店等等通通嘗試了一遍。

最終，永輝付出了紛紛閉店的慘痛代價(jià)。模式走不通，難以找到盈利點(diǎn)。

2021年，曾在京東任職的李松峰擔(dān)任永輝超市CEO，著力向“科技永輝”轉(zhuǎn)型。張軒松也表示：“永輝將回歸到民生超市的原點(diǎn)?！?/p>

兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，永輝在倉儲(chǔ)店模式上找到了突破口，銷售增長(zhǎng)明顯快于永輝整體增速，李松峰也指出“線上線下倉店合一的形式是最有希望看到盈利的機(jī)會(huì)?！?/p>

渡盡劫波，張軒松終于在這場(chǎng)殘酷的游戲中找到了制勝之匙。

2023年初的業(yè)績(jī)爆發(fā)，就是對(duì)他三年隱忍探索的回報(bào)。

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在2021年巨虧45億元后，2022年永輝超市還沒有走出虧損漩渦。

日前，永輝超市發(fā)布的2022年業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，去年歸屬上市公司股東的凈利潤(rùn)達(dá)-27.4億元，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)為-24億元。

預(yù)虧一方面源自永輝所持的金融資產(chǎn)在二級(jí)市場(chǎng)的交易價(jià)格大幅下跌，包括受金融資產(chǎn)公允價(jià)值變動(dòng)損失6.4億元、計(jì)提長(zhǎng)期股權(quán)投資及其他長(zhǎng)期資產(chǎn)減值6億元；另外由于疫情，居民線下門店的購物需求和消費(fèi)心理均受到較大影響。

雖然仍在虧損，但永輝超市已經(jīng)大幅減虧，2022年歸屬上市公司股東的凈利潤(rùn)與上年同期相比減虧12億元，扣非凈利潤(rùn)與上年同期相比減虧14.4億元。

實(shí)際上，永輝在2022年上半年已實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，扣非歸母凈利潤(rùn)為0.94億元。

永輝業(yè)績(jī)回春之外，伴隨2023年的到來，內(nèi)需有望小幅回暖，但究其內(nèi)部，永輝超市所面臨的多重發(fā)展難題，亟待破解。

業(yè)態(tài)艱難創(chuàng)新

新冠疫情反復(fù)，內(nèi)需持續(xù)性疲弱，再疊加國(guó)內(nèi)外宏觀環(huán)境的變化，過去三年永輝超市放緩了開店速度，通過小幅收縮來“穩(wěn)大盤”。

據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)，永輝超市的門店數(shù)在2019年達(dá)到了1440家的高峰，但隨后2020年減少18.6%，2021年再度減少了7%，只剩1090家，兩年內(nèi)一共關(guān)閉350家門店。

到2022年上半年，永輝超市雖然新開20家門店，但同期關(guān)閉的門店數(shù)量達(dá)17家，僅凈增3家門店。

不難理解，在儲(chǔ)蓄率達(dá)到歷史高點(diǎn)、居民因疫情難以自由外出時(shí)，永輝越開店可能越虧損，適時(shí)收縮門店規(guī)模是為了度過寒冬。

但是，在傳統(tǒng)門店收縮之下，永輝超市的業(yè)態(tài)創(chuàng)新也極為艱難。

自2016年馬云提出“新零售”概念以來，永輝超市沒少創(chuàng)新門店業(yè)態(tài)，從超級(jí)物種、永輝生活再到永輝mini，永輝的新業(yè)態(tài)數(shù)量不少，但“質(zhì)量”都不高。

究其原因，新零售的“新”，除了最顯性的門店設(shè)計(jì)升級(jí)、全面使用數(shù)字支付等，新零售的變革關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)經(jīng)銷模式不斷“割席”，商品逐步實(shí)現(xiàn)“極致性價(jià)比”。

尤其大疫三年以來，失業(yè)率上升、儲(chǔ)蓄率達(dá)到歷史高點(diǎn)、海外通脹率持續(xù)上升，消費(fèi)者對(duì)商品性價(jià)比的要求不斷放大。

當(dāng)然，永輝也在“因勢(shì)而動(dòng)”。

2021年，永輝超市在對(duì)原有大店進(jìn)行改造的基礎(chǔ)上，五個(gè)月內(nèi)開出55家倉儲(chǔ)店，相當(dāng)于每月新增十余家倉儲(chǔ)店。

倉儲(chǔ)店模式源自海外，典型代表是Costco和山姆會(huì)員店，但永輝與二者不同的地方在于，永輝倉儲(chǔ)店不需要會(huì)員，商品號(hào)稱“一件也賣批發(fā)價(jià)”。

不過，永輝倉儲(chǔ)店仍處于探索階段，天風(fēng)證券2022年一季度研報(bào)顯示，永輝的倉儲(chǔ)店尚未能取得整體的盈利?！皞}儲(chǔ)店的單店模型尚未迭代成熟，但改造成功推動(dòng)公司利潤(rùn)端改善，且后續(xù)在自有品牌推進(jìn)等仍有進(jìn)一步改進(jìn)空間?！?/p>

根據(jù)筆者的實(shí)地調(diào)研，永輝在福州奧體中心的首家倉儲(chǔ)店，與一般的綜合商超并無二致，雖然裝修采用了部分倉儲(chǔ)式貨架，但商品規(guī)格少有類似Costco、山姆店的超大包裝，自有品牌數(shù)量也遠(yuǎn)不及國(guó)內(nèi)的盒馬X會(huì)員店。

最關(guān)鍵的，永輝超市距離實(shí)現(xiàn)“極致性價(jià)比”還很遠(yuǎn)。

倉儲(chǔ)店能實(shí)現(xiàn)極致性價(jià)比，這得益于門店數(shù)十年來對(duì)供應(yīng)鏈的深耕，以門店的規(guī)?；枨笕〉门c供應(yīng)商的議價(jià)權(quán)，并且高度參與商品的研發(fā)、生產(chǎn)和制造，打造差異化和高口碑的自有品牌，由此實(shí)現(xiàn)高毛利。

倉儲(chǔ)店拼到最后就是比拼供應(yīng)鏈，這是Costco、山姆會(huì)員店二十余年磨一劍的結(jié)果，也是永輝倉儲(chǔ)店沒有真正觸及的核心地帶。

雖然連鎖商超能通過“硬降價(jià)”“強(qiáng)補(bǔ)貼”來實(shí)現(xiàn)商品性價(jià)比，但長(zhǎng)此以往主打“低價(jià)”模式，不僅不利于品牌的可持續(xù)發(fā)展，還可能引發(fā)消費(fèi)者投訴等一系列問題。

極致性價(jià)比背后的核心是供應(yīng)鏈升級(jí)，驅(qū)動(dòng)零售企業(yè)具備供應(yīng)鏈公司的硬實(shí)力，不斷向源頭產(chǎn)地、直供廠家靠攏，以自有的物流倉配設(shè)施改造傳統(tǒng)經(jīng)銷環(huán)節(jié)，取得流通成本優(yōu)勢(shì)，整合供銷全環(huán)節(jié)能力。

對(duì)于還沒走出虧損漩渦的永輝而言，供應(yīng)鏈至關(guān)重要。

供應(yīng)鏈與新渠道的矛盾

2001年，在本土商超還未涉足生鮮品類時(shí)，永輝就在店內(nèi)開賣生鮮，抓住“農(nóng)改超”的政策機(jī)遇快速崛起，并從2003年前后開始組建農(nóng)產(chǎn)品采購團(tuán)隊(duì)。

基于自建的采購團(tuán)隊(duì)，永輝一方面通過集采模式深入產(chǎn)區(qū)，另一方面通過合資、入股的方式綁定上游供應(yīng)商，再通過建立toB的生鮮加工廠（彩食鮮），對(duì)集采生鮮產(chǎn)品進(jìn)行渠道分流。

過去，永輝在生鮮供應(yīng)鏈側(cè)一直是“尖子生”。

但鏈果供應(yīng)鏈創(chuàng)始人劉水生表示，相比于阿里、拼多多等持續(xù)發(fā)力農(nóng)業(yè)科技的巨頭而言，永輝很難推行農(nóng)產(chǎn)品全鏈路改造，規(guī)模效應(yīng)不及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在部分區(qū)域也不占優(yōu)勢(shì)。

在供應(yīng)鏈側(cè)，永輝沒有做到全國(guó)各地都非常強(qiáng)，最難的問題在于“把區(qū)域性強(qiáng)大的供應(yīng)鏈復(fù)制到全國(guó)”，這也是盒馬、叮咚買菜等面臨的通病。

不過，永輝自身最大的問題在于，如何在“日落西山”的傳統(tǒng)零售渠道上，發(fā)揮出供應(yīng)鏈和性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)？

自疫情發(fā)生以來，盒馬、叮咚買菜、多多買菜等社區(qū)電商發(fā)展迅猛，其對(duì)傳統(tǒng)商超帶來的沖擊不止于業(yè)績(jī)本身，更在于供應(yīng)商的主力供貨渠道發(fā)生遷移。

零食品牌鹽津鋪?zhàn)釉?021年年中業(yè)績(jī)預(yù)告中稱，“2021年上半年，公司在商超渠道的人員推廣、促銷推廣等相關(guān)市場(chǎng)費(fèi)用投入過多，但商超渠道銷售收入增長(zhǎng)及渠道業(yè)績(jī)未達(dá)預(yù)期。”

鹽津鋪?zhàn)舆€在公告中表示，公司低估了社區(qū)團(tuán)購等新零售渠道對(duì)傳統(tǒng)商超渠道的影響。

另外，調(diào)味品牌海天的董秘張欣也在2021中報(bào)電話會(huì)上透露，線下渠道（商超、BC、夫妻老婆店等）海天份額占25%左右，Q2社區(qū)團(tuán)購對(duì)這個(gè)占比殺傷力非常嚴(yán)重。

“我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購對(duì)調(diào)味品來講是個(gè)很好的平臺(tái)。長(zhǎng)期，我們是受益的。我們會(huì)很重視去做這個(gè)渠道?！睆埿勒f。

即使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主導(dǎo)的新電商平臺(tái)要掌握定價(jià)權(quán)、要淘汰傳統(tǒng)經(jīng)銷商，這在一段時(shí)間內(nèi)引發(fā)了品牌商的抵制，但實(shí)打?qū)嵉摹氨阋恕?、遍及全?guó)的規(guī)模度，確實(shí)讓一部分消費(fèi)者出現(xiàn)習(xí)慣遷移。

在渠道選擇上，供應(yīng)商們會(huì)“用腳投票”。

更何況，社區(qū)電商正在改造傳統(tǒng)商超供銷鏈路的多個(gè)環(huán)節(jié)，社區(qū)團(tuán)購能將傳統(tǒng)商超的長(zhǎng)賬期縮短到“T+3”，盒馬、叮咚買菜等還保證不收供應(yīng)商入場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、活動(dòng)促銷費(fèi)等“苛捐雜稅”。

零售轉(zhuǎn)型的大道上，以永輝為代表的傳統(tǒng)商超才是“被變革”的對(duì)象。

供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的“規(guī)模化”復(fù)制，這是每家生鮮零售企業(yè)都面臨的共同問題，永輝正通過不斷連接源頭產(chǎn)區(qū)與直供廠家來化解這一難題，其合作的直采基地高達(dá)600多家，已經(jīng)遍布福建、山東、云南等地。

但，在永輝試圖實(shí)現(xiàn)極致性價(jià)比的過程中，如果供應(yīng)商進(jìn)駐還需要繳納上萬元，乃至十余萬元的入場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)，活動(dòng)期間還要配合商超支出營(yíng)銷費(fèi)，供應(yīng)商勢(shì)必會(huì)減少在連鎖商超渠道的供貨量。

永輝在生鮮供應(yīng)鏈上有一定優(yōu)勢(shì)，但生鮮之外商超還有快消、日化等大量品類，如果供應(yīng)商都逐漸轉(zhuǎn)投社區(qū)電商等新渠道，永輝的“極致性價(jià)比”又從何談起？

“新舊”兩類零售業(yè)態(tài)的沖突，勢(shì)必影響供應(yīng)商結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈端，這或許也激發(fā)永輝超市必須押注未來——零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化押注未來

永輝超市不是第一年提出“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，也不是第一年做。

經(jīng)過多輪業(yè)態(tài)創(chuàng)新失利、張氏兩兄弟分道揚(yáng)鑣等一地雞毛后，永輝CEO張軒松得出了慘痛的教訓(xùn)：“不能說弄個(gè)APP就是新零售，最后還是要解決技術(shù)的問題。”

技術(shù)問題是一方面，因?yàn)閿?shù)字化不僅涉及到前端銷售，更涉及中后端的組織架構(gòu)、管理思維，零售企業(yè)要將數(shù)字化從最前端的APP，貫穿到組織的底層經(jīng)營(yíng)思維，這才算給數(shù)字化轉(zhuǎn)型開個(gè)好頭。

“永輝超市的目標(biāo)是全面數(shù)字化?！毙氯斡垒x超市CEO李松峰表示。

2021年李松峰接手永輝超市后，率先動(dòng)刀組織結(jié)構(gòu)，取消原先的戰(zhàn)區(qū)制，改為總部平臺(tái)直管，同時(shí)收回區(qū)域的采購權(quán)到平臺(tái)總部，以更扁平的組織架構(gòu)來適應(yīng)企業(yè)中臺(tái)升級(jí)。

值得注意的是，李松峰的行動(dòng)得到了永輝高層的一致認(rèn)可，實(shí)屬難得。

事情正在起變化，2022年，永輝超市的科技投入約7億元，公司自主研發(fā)的全鏈路零售數(shù)字化系統(tǒng)“YHDOS”已完成全國(guó)門店覆蓋。

業(yè)績(jī)預(yù)告還顯示，2022年永輝線上業(yè)務(wù)銷售額同比增長(zhǎng)21%，虧損為4.4億元，較上年減少4億元。

持續(xù)虧損多年、被永輝上市主體拋棄過的線上化業(yè)務(wù)，終于慢慢走上正軌。

但，改變也不是一蹴而就的，永輝在線上業(yè)務(wù)所欠的功課、所留下的病根，都要一點(diǎn)點(diǎn)補(bǔ)齊、一點(diǎn)點(diǎn)根治。

比如中臺(tái)搭建，永輝的中臺(tái)建設(shè)其實(shí)非常復(fù)雜，包括偏交易類、偏供應(yīng)鏈、偏物流履約等七八個(gè)大模塊，每個(gè)模塊之間壁壘都很高，比如一個(gè)物流模塊還涵蓋中心倉、常溫倉、生鮮倉等小模塊，搭建難度很大。

再比如永輝生活，有知情人士透露，李松峰雖是京東系出身，但并未給永輝帶來流量加持，京東到家仍然收10個(gè)點(diǎn)以上的配送費(fèi)。

北方省份一位京東到家的配送服務(wù)商也表示，京東到家內(nèi)部單量最大的還是七鮮超市、山姆會(huì)員店等，它們算“第一梯隊(duì)”，永輝的體量勉強(qiáng)能算“第二梯隊(duì)”。

所以，永輝超市下定決心自己做永輝生活。

2022年，永輝在福州升級(jí)改造43家店倉，日均能做到10萬單左右；“福州模式”跑通后，今年永輝將聚焦10個(gè)城市作為到家業(yè)務(wù)發(fā)展的核心城市，并將進(jìn)一步深耕商品和履約能力，

雖然步履緩慢，但改變只能是“水滴石穿”。

即使永輝現(xiàn)在發(fā)力的不少環(huán)節(jié)，可能是阿里、美團(tuán)等已經(jīng)深耕成熟的能力，即使永輝還是一步步跟隨互聯(lián)網(wǎng)巨頭的腳步在發(fā)展。但零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是永輝超市絕對(duì)不能缺席的商業(yè)浪潮。

2022年的永輝業(yè)績(jī)有所回暖，2023年的消費(fèi)態(tài)勢(shì)有望提振，但冰山之下，永輝還在摸索業(yè)態(tài)創(chuàng)新的未來、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)受限于傳統(tǒng)渠道的弊病、數(shù)字化轉(zhuǎn)型又是一項(xiàng)耗時(shí)極長(zhǎng)的工程。

業(yè)態(tài)、供應(yīng)鏈和數(shù)字化的三重門，永輝超市要如何跨越？

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永輝9年來首次減持中百集團(tuán)，帶來的不僅是中百連續(xù)數(shù)日的暴跌。

那些年不斷運(yùn)用鈔能力大舉投資入股區(qū)域連鎖友商中百、聯(lián)華、紅旗連鎖、大肆地域擴(kuò)張的永輝，那個(gè)曾被預(yù)言“會(huì)甩開高鑫、沃爾瑪、華潤(rùn)萬家，成為老大”，市值一度突破千億的商超黑馬永輝，就此漸行漸遠(yuǎn)。

最近10年來中國(guó)最激進(jìn)的商超永輝，正在放棄這條被沃爾瑪跑通，業(yè)已被驗(yàn)證的零售業(yè)成功秘籍：并購擴(kuò)張。

經(jīng)歷了2019年以來互聯(lián)網(wǎng)巨頭們對(duì)生鮮類目的輪番猛攻，以及2021年疫情對(duì)零售業(yè)的大考，2022年的永輝強(qiáng)調(diào)的是：“更注重經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和模型的跑通，不會(huì)追求大量開店帶來的增長(zhǎng)?！庇垒x從積極擴(kuò)張和商業(yè)模式創(chuàng)新，變得保守。

從投資、到經(jīng)營(yíng)的一套收縮操作之后，永輝馬上實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收和利潤(rùn)的同比正向增長(zhǎng)，似乎輕松走出了2021年巨虧39.4億的至暗時(shí)刻。然而，截止10月21日，永輝股價(jià)甚至比公布2021年巨虧的時(shí)候還要低30%。

這說明，巨虧之后的低基數(shù)之上的同比增長(zhǎng)不足以打動(dòng)市場(chǎng)，一個(gè)保守的永輝并不受歡迎。

眾所周知，沃爾瑪正是借助大舉并購、規(guī)模擴(kuò)張先成為全美top零售巨頭，再上一個(gè)臺(tái)階，成為全球top1零售巨頭。如今，永輝擴(kuò)張未半，戛然而止，中國(guó)版沃爾瑪?shù)墓适潞蛪?mèng)想終究輸給了現(xiàn)實(shí)。

這一切的背后，究竟是零售業(yè)的中國(guó)特色，還是永輝的命運(yùn)多舛？

永輝減持中百，股權(quán)投資“減負(fù)”

進(jìn)入9月以來，一向少人關(guān)注的中百集團(tuán)，在短短半個(gè)月內(nèi)收獲了6個(gè)漲停，股價(jià)到了2年內(nèi)的高位水平。中百第二大股東永輝適時(shí)登場(chǎng)，于9月13日和14日，減持了2%股權(quán)。6天之后，永輝又于9月20日~22日，減持中百集團(tuán)1.69%的股份。

也就是說，整個(gè)9月過去，永輝將對(duì)中百集團(tuán)的持股，從29.86%降至26.17%。以成交均價(jià)算，永輝套現(xiàn)超過2億元，回籠了寶貴的現(xiàn)金。

而中百本就在疫情下的商超寒冬里瑟瑟發(fā)抖，業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，又被第二大股東連續(xù)減持，意料之中的連續(xù)暴跌。

市場(chǎng)有觀點(diǎn)指出：永輝減持中百，意欲甩掉長(zhǎng)期股權(quán)投資中的最大地雷，盡快從2021年的巨虧中走出來。

在永輝并不算成功的長(zhǎng)期股權(quán)投資中，中百集團(tuán)都是吊車尾的存在，是近三年長(zhǎng)期股權(quán)投資減值的主要來源。永輝對(duì)中百控股的投資，2021年初的金額是16.88億元，2021年度確認(rèn)投資收益虧損1930萬元，2021年末計(jì)提減值準(zhǔn)備3.16億元。中百的資產(chǎn)減值，甚至超過了長(zhǎng)期虧損及準(zhǔn)備閉店門店的相關(guān)資產(chǎn)提取減值準(zhǔn)備的 3.09 億元。

從2020年到2021年，永輝對(duì)中百累計(jì)計(jì)提減值準(zhǔn)備5.55億?？粗邪偌瘓F(tuán)2022年半年報(bào)，這家湖北地區(qū)最大的商超，疫情下無法逆勢(shì)增長(zhǎng)，營(yíng)收、凈利潤(rùn)同比依然下降，股價(jià)也是一路下跌。中百繼續(xù)減值，后續(xù)拖累永輝的業(yè)績(jī)，是大概率事件。永輝減持中百，首先是財(cái)務(wù)上的一次“減負(fù)”。

“從財(cái)務(wù)的角度看，永輝的股權(quán)投資一向是公司最大短板，ROE（凈資產(chǎn)收益率）的最大拖累?！遍L(zhǎng)期關(guān)注永輝的一位基金分析師告訴36氪未來消費(fèi)，按照永輝超市的經(jīng)營(yíng)能力，ROE應(yīng)該達(dá)到15%的優(yōu)秀公司水平，但ROE最近5年都是個(gè)位數(shù)，原因之一就是股權(quán)投資失利。

按投資標(biāo)的性質(zhì)，永輝的股權(quán)投資可以分為三類：第一類是提高未來預(yù)期增長(zhǎng)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，比如已經(jīng)準(zhǔn)備港股上市的B2B生鮮平臺(tái)彩食鮮，和打包了永輝新零售業(yè)務(wù)永輝生活等等的云創(chuàng)科技，這些業(yè)務(wù)多數(shù)時(shí)候都是“戰(zhàn)略性虧損”，但是已經(jīng)足以拖低永輝利潤(rùn)，比如2018年云創(chuàng)就虧損9.45億。

身為凈利率薄如刀刃的零售企業(yè)，永輝自然難以容忍新業(yè)務(wù)過高的虧損。所以2018年永輝將云創(chuàng)20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給張軒寧，讓云創(chuàng)出表。2020年又回購了云創(chuàng)20%股份，重新成為最大股東。

第二類是對(duì)供應(yīng)鏈上游的投資，包括上海上蔬、國(guó)聯(lián)水產(chǎn)等企業(yè)，永輝以生鮮供應(yīng)鏈效率高、資源豐富為其壁壘，供應(yīng)鏈投資在財(cái)務(wù)考慮之外，更應(yīng)該注重與主營(yíng)業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，但是具體落地效果并不好。

以國(guó)聯(lián)水產(chǎn)為例，近3年來，永輝對(duì)國(guó)聯(lián)的采購金額都在1億元區(qū)間，對(duì)永輝供應(yīng)鏈的貢獻(xiàn)并不算大。國(guó)聯(lián)也在虧損，2019、2020年，資產(chǎn)減值超過3億。2021年永輝“清倉”了國(guó)聯(lián)所有股權(quán)，以這種全額減持的方式退出，就是宣告了該筆投資的失敗。

第三類投資就是地域擴(kuò)張，入股同業(yè)友商投資，比如中百集團(tuán)、紅旗連鎖、聯(lián)華超市。而截止當(dāng)下，永輝2013年以來近10年地域擴(kuò)張并購的標(biāo)的，只有盈虧平衡的紅旗連鎖碩果僅存。2015年入股的上海聯(lián)華超市業(yè)績(jī)不佳，一年之后的2016年，永輝就飛速出手，以9.50億港元將所持的21.17%的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給了易果生鮮。

永輝業(yè)務(wù)收縮，業(yè)績(jī)恢復(fù)增長(zhǎng)

2022Q1，2021年巨虧的永輝實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收同比正向增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)結(jié)束連續(xù)5個(gè)季度的虧損，恢復(fù)了正增長(zhǎng)，然而資本市場(chǎng)對(duì)財(cái)務(wù)“洗澡”之后的增長(zhǎng)，反應(yīng)略顯平淡。

市場(chǎng)有聲音認(rèn)為，永輝在2021年底，選擇將中百和虧損門店及閉店門店一起計(jì)提減值，將公司2021年的資產(chǎn)減值損失推高到7.77億，就是財(cái)務(wù)上的“洗澡”：長(zhǎng)痛不如短痛，與其負(fù)重前行，不如一次性拋出包袱，強(qiáng)行讓業(yè)績(jī)見底，以待來日的同比增長(zhǎng)，預(yù)先寫好的劇本就可以精彩上演。

財(cái)務(wù)之外，在業(yè)務(wù)上，永輝的增長(zhǎng)，從2021年至今迎來了天時(shí)地利：互聯(lián)網(wǎng)勢(shì)力在生鮮、消費(fèi)品賽道的全面收縮。

社區(qū)團(tuán)購的燒錢大戰(zhàn)徹底成為歷史塵埃，京喜直接關(guān)閉，其他幾家頭部平臺(tái)紛紛“節(jié)流”。而前置倉生鮮電商也已經(jīng)是昨日黃花?；ヂ?lián)網(wǎng)勢(shì)力沒有了資本輸血，無法再像2021年之前那樣利潤(rùn)換市場(chǎng)規(guī)模，以超低價(jià)引流，沖擊實(shí)體零售。

社區(qū)團(tuán)購一度是零售業(yè)公敵。在上市零售企業(yè)的年報(bào)中，“社區(qū)團(tuán)購”是他們2020年以來解釋業(yè)績(jī)下滑甚至虧損的主要說辭。

永輝2020年報(bào)中就提到“2020年?duì)I業(yè)收入同比增長(zhǎng)9.8%，與2019年的20.36%相比下降近10個(gè)點(diǎn)，主要是下半年全行業(yè)受線上業(yè)務(wù)特別是社區(qū)團(tuán)購等新興業(yè)務(wù)的沖擊?！?021年Q1、半年報(bào)、年報(bào)中，永輝持續(xù)把業(yè)績(jī)下降的鍋送給社區(qū)團(tuán)購。

2022年起，社區(qū)團(tuán)購在永輝財(cái)報(bào)中銷聲匿跡，不見蹤影了——永輝已經(jīng)恢復(fù)同比正向增長(zhǎng)，再提社區(qū)團(tuán)購，只會(huì)讓人聯(lián)想，永輝恢復(fù)增長(zhǎng)難道全靠對(duì)手撤退？不如不提，相忘于江湖。

客觀評(píng)價(jià)，永輝2021年的業(yè)績(jī)大滑坡，社區(qū)團(tuán)購等互聯(lián)網(wǎng)勢(shì)力只能算外患，永輝的內(nèi)憂之一，是2019年擴(kuò)張過于激進(jìn)，新開門店數(shù)量大躍進(jìn)。新開大店（Bravo店）205家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過2018年的135家和2017年的133家。

永輝mini店新開店數(shù)量更是達(dá)到驚人的573家。但是，永輝新店坪效不佳增長(zhǎng)不力，2年以上成熟門店的坪效也在下滑。以mini店為例，2020年上半年財(cái)報(bào)顯示：永輝mini店實(shí)現(xiàn)銷售14.51億，虧損1.3億。從2021年至今，財(cái)報(bào)直接不公布坪效數(shù)字。

所以，永輝的業(yè)績(jī)見底操作，落到業(yè)務(wù)上，主要就是大量關(guān)閉門店，降低新開店數(shù)量低速發(fā)展，“節(jié)流”。2021年新開大店僅75家，減去閉店35家，凈增只有40家；2022H1，新開店達(dá)到破紀(jì)錄的20家，減去閉店的17家，凈增僅3家。

要知道，2020年疫情之年，永輝凈增新店都有106家，2019年之前這個(gè)數(shù)字都在130區(qū)間。

經(jīng)過財(cái)務(wù)“洗澡”和業(yè)務(wù)收縮之后，永輝的先“業(yè)績(jī)見底”再同比增長(zhǎng)的自救劇本，算是初步完成。

永輝擴(kuò)張戛然而止：中國(guó)沃爾瑪之路難走通

商超企業(yè)要獲得超越行業(yè)大盤的alpha增長(zhǎng)，有兩條路徑，其一是地域擴(kuò)張，加速開店，擴(kuò)大規(guī)模；其二就是品類擴(kuò)張和場(chǎng)景延伸，增加單店的客單價(jià)和購物頻次，比如永輝對(duì)線上到家等新業(yè)態(tài)的嘗試。

永輝在過去10年里，一直在這兩條路上兢兢業(yè)業(yè)，才在短時(shí)間內(nèi)擠進(jìn)了中國(guó)商超top5，甚至被業(yè)內(nèi)看做能夠“甩開高鑫、沃爾瑪、華潤(rùn)萬家，成為老大”的商超黑馬。

看到永輝如今全面收縮股權(quán)投資的人未必知道，當(dāng)年，永輝對(duì)中百有多么勢(shì)在必得。

2010年，永輝超市以優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)能力和供應(yīng)鏈能力，在成立十年之際，成功登陸上交所，成了資歷最淺最年輕的商超類上市公司。上市之后，永輝走出起家的福建，走規(guī)模擴(kuò)張之路將超市開遍全國(guó)，就是順理成章的事。

武漢是華中地區(qū)最大的城市，更是零售業(yè)重鎮(zhèn)，有武商集團(tuán)、中百集團(tuán)、漢商集團(tuán)、武漢中商（后更名“居然之家”）等四家商超類上市公司。

上市3年之后，如同沃爾瑪在上世紀(jì)70年代上市之后一系列并購案的思路，永輝也希望并購武漢最大的連鎖商超中百集團(tuán)，快速進(jìn)入武漢市場(chǎng)?！坝垒x舉牌中百不是為了投資賺錢，商超進(jìn)入新的區(qū)域，想要更好的店址，本地供應(yīng)商的資源……并購本地商超是一條捷徑?！币晃涣闶蹣I(yè)從業(yè)人員告訴36氪未來消費(fèi)，永輝對(duì)中百的并購是不折不扣的戰(zhàn)略投資。

2013年底，永輝公司一直在二級(jí)市場(chǎng)大肆買入中百集團(tuán)，并購中百的企圖人盡皆知。在接下來的數(shù)年里，武漢國(guó)資委和永輝你來我往，投入重金對(duì)中百集團(tuán)進(jìn)行增持，雙方相持不下。

而天眼查顯示，湖北永輝超市為永輝超市和武漢中百集團(tuán)合資經(jīng)營(yíng)，湖北永輝中百超市有限公司成立于2017年5月19日，注冊(cè)資本1億元，注冊(cè)地址在武漢，其中永輝占股55%，中百占股45%。

時(shí)間到了2019年，此時(shí)的永輝，擴(kuò)張速度到了5年以來的高峰期，位列中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的《2019中國(guó)超市百強(qiáng)》榜單第三名，超過了沃爾瑪，僅次于華潤(rùn)和高鑫。

而經(jīng)過調(diào)解，永輝取消向中百集團(tuán)發(fā)出的部分要約收購計(jì)劃，將持股維持29.86%，止步于中百第二大股東。并購變成了“合作發(fā)展”，中百集團(tuán)董事長(zhǎng)由武漢國(guó)資提名，總經(jīng)理由永輝提名。合作的目標(biāo)是“進(jìn)一步推進(jìn)中百集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子市場(chǎng)化改革” ，讓運(yùn)營(yíng)能力、供應(yīng)鏈能力技高一籌的永輝，幫助中百全方位升級(jí)。

然而，2年之后，本文開頭那一幕發(fā)生：中百營(yíng)收、利潤(rùn)持續(xù)下滑，作為資產(chǎn)，持續(xù)減值，永輝選擇高位減持，回籠現(xiàn)金。

“如果是全資并購，永輝就可以完全按照自己的意志重塑中百，而做第二大股東，永輝對(duì)中百的影響力有限。兩家公司的文化、能力、效率都天差地別，永輝根本改變不了什么。疫情之下，線下零售都不好過，及早抽身走為上計(jì)。”上述零售從業(yè)者認(rèn)為，永輝減持中百，除了財(cái)務(wù)減負(fù)，更是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向收縮。

而在中國(guó)零售市場(chǎng)，戰(zhàn)略投資本地商超，看似是進(jìn)入新的區(qū)域市場(chǎng)的捷徑，實(shí)戰(zhàn)中操作難度極大。

從2015年到2016年，永輝和身處上海的聯(lián)華超市一年的“閃婚閃離”，已經(jīng)證明了這個(gè)觀點(diǎn)。永輝在江浙滬區(qū)域憑借自身能力已經(jīng)建立了供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，截止2016年，在江浙滬的門店數(shù)有48家。永輝與聯(lián)華超市的合作價(jià)值隨之降低，反而會(huì)有同區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)的問題。反觀聯(lián)華財(cái)報(bào)，其凈利潤(rùn)從2015年的8258萬元降至2016年的7456萬元，同時(shí)預(yù)計(jì)至12月31日的年度業(yè)績(jī)?nèi)匀粫?huì)虧損。永輝放棄聯(lián)華，是及時(shí)止損。

“不是永輝不想投資更好的標(biāo)的，中國(guó)優(yōu)質(zhì)商超都有很強(qiáng)的地頭蛇背景，比如家家悅，永輝不可能去并購它，想進(jìn)山東市場(chǎng)就要靠自己。反過來說，外來超市想進(jìn)永輝的大本營(yíng)福建，也沒那么容易。中國(guó)線下零售行業(yè)，缺乏可以全資入股的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的?！币晃粡氖铝闶蹣I(yè)投資的人士對(duì)36氪未來消費(fèi)分析。

曾經(jīng)財(cái)大氣粗的阿里，買下的高鑫、銀泰、三江購物已經(jīng)是僅有的好公司，想再買好的也沒有了。想要真正深耕線下，阿里還是自己做了盒馬。

沃爾瑪上市5年之后，第一次并購在密蘇里州和伊利諾伊州經(jīng)營(yíng)的 Mohr-Value 商店。1978 年，沃爾瑪收購 Hutcheson Shoe Company，涉足新的領(lǐng)域，如藥房、汽車服務(wù)中心和珠寶。1981 年，沃爾瑪收購了位于美國(guó)東南部的Big K 商店。到1988年，沃爾瑪用時(shí)21年，放大規(guī)模，建立了供應(yīng)鏈、采購、人才、資本的優(yōu)勢(shì)，成為全美最賺錢的全國(guó)性零售商。

反觀中國(guó)，零售商在一個(gè)區(qū)域起家之后，想要借力并購做規(guī)模擴(kuò)張，政策、文化……種種障礙都擋在前面難以跨越，規(guī)模擴(kuò)張的難度就是當(dāng)初沃爾瑪?shù)臄?shù)倍。中國(guó)線下商超集中度遠(yuǎn)低于美國(guó)。

自身本就發(fā)育不良，top3中國(guó)線下商超2021年的銷售額都還不到千億，又遇到了市值幾千億美元的互聯(lián)網(wǎng)勢(shì)力的低價(jià)補(bǔ)貼、大舉進(jìn)攻，只有被動(dòng)挨打：畢竟線下商超的資本實(shí)力無法與互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比。由此，疫情下的商超寒冬里，低速發(fā)展、節(jié)流自救，才成為這個(gè)行業(yè)最大的主旋律。

中國(guó)沃爾瑪?shù)恼Q生之路，布滿荊棘。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容，授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。

隨著永輝超市對(duì)中百集團(tuán)減持的深入，“永輝系”加速分崩離析。

曾經(jīng)，永輝超市是中國(guó)連鎖商超行業(yè)最亮的仔。它揮舞著資本的大棒，大肆投資區(qū)域連鎖超市同行以及產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。

當(dāng)公司經(jīng)歷了2021年的至暗時(shí)刻，再一次站在十字路口時(shí)，過去的投資，都有可能擺上貨架。

突然減持中百

進(jìn)入9月，中百集團(tuán)一向平靜如水的股價(jià)，突然迎來了一波上漲潮，短短半個(gè)月內(nèi)，就收獲了6個(gè)漲停板，股價(jià)較年內(nèi)最低點(diǎn)接近翻倍。

這時(shí)，公司第二大股東永輝超市聞風(fēng)而動(dòng)，于9月13日和14日，通過大宗交易減持2%股權(quán)。隨后，中百集團(tuán)股價(jià)進(jìn)入巨幅波動(dòng)的調(diào)整期。

永輝超市并未就此停手，又于9月20日-22日，通過集中交易累計(jì)減持中百集團(tuán)1.69%的股份。兩次出手，永輝超市就將對(duì)中百集團(tuán)的持股，從29.86%降至26.17%。

鑒于永輝超市所持中百集團(tuán)股票，均為從二級(jí)市場(chǎng)獲取，其減持無需提前公告，后續(xù)，它是否會(huì)繼續(xù)減持，也只能待其動(dòng)作完成后，市場(chǎng)才能知曉。

二級(jí)市場(chǎng)顯然已對(duì)永輝的減持產(chǎn)生了一定恐懼，9月23日和26日，中百集團(tuán)連續(xù)兩個(gè)交易日收盤股價(jià)均大幅下跌。

熟悉永輝和中百的投資者，應(yīng)該還清楚記得，當(dāng)年，永輝舉牌中百是何等兇狠，與如今的減持，形成了巨大的反差。

2010年，永輝超市在成立十年之際，成功登陸上交所，成為了當(dāng)時(shí)最年輕的商超類上市公司。上市之后，公司野心膨脹，逐步將勢(shì)力范圍從福建、重慶等優(yōu)勢(shì)區(qū)域，向全國(guó)市場(chǎng)延伸。

武漢歷來就是華中商業(yè)重鎮(zhèn)，更是誕生了武商集團(tuán)、中百集團(tuán)、漢商集團(tuán)、武漢中商（后更名為“居然之家”）等四家商超類上市公司。

不過，武漢的連鎖商超均由當(dāng)?shù)貒?guó)資把持，外來者很難插足。

上市3年之后，永輝超市將目光投向武漢，瞄準(zhǔn)中百集團(tuán)揮出資本大棒。

中百集團(tuán)是中國(guó)商超行業(yè)的老大哥，是武漢乃至中國(guó)中西部規(guī)模最大的連鎖商超。公司1997年上市之時(shí)，永輝尚未成立，創(chuàng)始人張軒松還在靠“古樂微利”小超市艱難謀生。

2013年底，永輝超市悄然潛伏中百集團(tuán)，并于次年初突然舉牌。之后，公司繼續(xù)在二級(jí)市場(chǎng)大肆掃貨，拿下中百集團(tuán)之心昭然若揭。

武漢國(guó)資很快反應(yīng)過來，對(duì)永輝的舉牌行為展開了阻擊。在長(zhǎng)達(dá)3年多的時(shí)間里，雙方均投入重金對(duì)中百集團(tuán)密集增持。

直到2019年，國(guó)家有關(guān)部門介入，永輝與武漢國(guó)資達(dá)成共識(shí)，不再謀求中百集團(tuán)的控制權(quán)，將持股維持在29.86%。

其后，永輝和中百在多個(gè)層面展開合作，幫助中百超市完成了生鮮化改造。

2019年-2021年，永輝超市連續(xù)計(jì)提對(duì)中百集團(tuán)長(zhǎng)期股權(quán)投資減值準(zhǔn)備，合計(jì)達(dá)5.56億元，已影響到了公司整體業(yè)績(jī)，或許，這正是公司想退出中百的直接原因。

分崩離析

張軒松是福建福州人，無背景、無學(xué)歷（高中肄業(yè)），但在他的身上，有福建人與生俱來的“愛拼才會(huì)贏”的精神，以及經(jīng)商頭腦。

他走向社會(huì)的第一份工作，是建筑工地的搬磚工人。一個(gè)偶然的機(jī)遇，他借錢做起了啤酒代理，以“服務(wù)到家、送貨上門”為特色，在短短5年間，就借此收獲了自己人生的第一個(gè)百萬財(cái)富。

有了資金積累，張軒松有看到了超市行業(yè)的前景。1995年，永輝超市的前身“古樂微利”超市開張，以平價(jià)打市場(chǎng)，小超市快速走紅。

然而，好日子沒過幾年，連鎖超市行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日漸白熱化，全球連鎖巨頭沃爾瑪、家樂福紛紛進(jìn)入中國(guó)，給本土超市帶來了前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

考驗(yàn)張軒松的時(shí)候到了。他帶領(lǐng)永輝做強(qiáng)生鮮，避開巨頭的鋒芒，殺出了一條特色化的血路。憑著生鮮這一手絕活，永輝超市保持穩(wěn)健增長(zhǎng)，也贏得了資本的青睞。

2014年，牛奶國(guó)際57億元入股永輝超市，成為了單一第一大股東。牛奶國(guó)際是國(guó)際知名零售企業(yè)，旗下?lián)碛谢菘怠⑷f寧、7-11等業(yè)務(wù)。雙方的資本聯(lián)姻各取所需，牛奶國(guó)際可借此拓展中國(guó)市場(chǎng)，而永輝可以得到先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)以及強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持。

其后，騰訊、京東相繼下注永輝，給這家傳統(tǒng)超市注入了互聯(lián)網(wǎng)基因。永輝也借助資本的力量，快速成長(zhǎng)，雄踞中國(guó)連續(xù)超市前三強(qiáng)。

在發(fā)展過程中，永輝超市亦頻頻豪擲重金，入股區(qū)域同業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，形成“永輝系”。

除了中百集團(tuán)之外，公司其他的投資行為均兵不血刃。

2015年，公司以7.34億元拿下聯(lián)華超市21.17%股份，欲挽這家老牌超市于危難之際；2017年底-2018年初，公司合計(jì)耗資16.56億元，受讓四川連鎖超市紅旗連鎖21%股權(quán)，成為第二大股東；2018年3月，公司投入5.38億元，拿下國(guó)聯(lián)水產(chǎn)10%；另外，公司還持有海產(chǎn)企業(yè)閩威實(shí)業(yè)19.64%股權(quán)，以及生豬、蔬菜、水果、食用菌企業(yè)星源農(nóng)牧20%股權(quán)。

實(shí)際上，在減持中百集團(tuán)之前，“永輝系”就已開始出現(xiàn)松動(dòng)。

在入股聯(lián)華超市僅一年多，雙方就因戰(zhàn)略調(diào)整宣告分手，永輝以9.50億港元，將所持聯(lián)華超市股權(quán)轉(zhuǎn)讓。

2021年，公司兩次減持，就將所持國(guó)聯(lián)水產(chǎn)股份清空。

目前，永輝超市尚未對(duì)紅旗連鎖出手，不過，公司對(duì)紅旗連鎖的投資也已大幅縮水。

700億灰飛煙滅

過去，永輝超市由張軒松和哥哥張軒寧牢牢把持。2018年底，雙方解除一致行動(dòng)人關(guān)系，公司變成了無控股股東和實(shí)際控制人。

這一年，也成為了永輝超市發(fā)展的分水嶺，業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)不再。

一招生鮮已不能吃遍天。互聯(lián)網(wǎng)、社區(qū)團(tuán)購、新零售等新渠道的快速崛起，加之疫情反復(fù)，讓永輝超市又一次站在了十字路口。

2016年，阿里巴巴從線上反攻線下實(shí)施降維打擊，強(qiáng)勢(shì)推出新零售業(yè)態(tài)“盒馬鮮生”，大有取代傳統(tǒng)超市之勢(shì)。

彼時(shí)，盒馬鮮生成為了眾多互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)商超爭(zhēng)相模仿的對(duì)象。美團(tuán)有掌魚生鮮、京東有7Fresh、蘇寧有蘇鮮生。永輝超市自然也不甘落伍，打造出“超級(jí)物種”。

由財(cái)大氣粗的阿里發(fā)起的戰(zhàn)爭(zhēng)，注定要用錢來填滿槍膛。當(dāng)硝煙散去、潮水退卻之時(shí)，才發(fā)現(xiàn)，這場(chǎng)戰(zhàn)役沒有一個(gè)贏家。

落實(shí)永輝超市新零售戰(zhàn)略的永輝云創(chuàng)，始終是公司的虧損大戶，且短期看不到盈利的可能。

2018年，公司將永輝云創(chuàng)20%股權(quán)，以3.94億元轉(zhuǎn)讓給張軒寧，僅保留26.6%股份，從合并報(bào)表中剝離。不過，兩年后，公司又以3.8億元收回了這部分股權(quán)。2021年，永輝云創(chuàng)營(yíng)業(yè)收入已縮水至4.75億元，凈利潤(rùn)虧損3.79億元。

2021年，毫無疑問是永輝超市的至暗時(shí)刻。受營(yíng)收下降、毛利率降低，以及投入增加、線上虧損、資產(chǎn)減值等因素影響，公司歸母凈利潤(rùn)巨虧39.44億元，這也是公司上市以來首次虧損。今年，公司的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)有所改善，但上半年仍虧損過億。

曾經(jīng)，永輝超市是中國(guó)最具前景的連鎖超市，眾星捧月，公司市值一度破千億。如今，市值僅存287億元，縮水達(dá)700億元。

去年，公司投入近27億元回購股份，今年，又?jǐn)M投入4億-7億元實(shí)施回購，仍無法挽救股價(jià)頹勢(shì)。

而公司創(chuàng)始人張軒松、張軒寧兄弟很早之前，就已通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，巨額資金落袋為安。

2018年2月份，二人向騰訊轉(zhuǎn)讓5%股份完成過戶，套現(xiàn)42億元；同年，永輝超市回購1.66億股公司股票，用于股權(quán)激勵(lì)，耗資16.27億元，這部分股票由張軒松定向減持。

今年5月，張軒松又以降低個(gè)人負(fù)債及減少財(cái)務(wù)費(fèi)用為名，通過大宗交易減持公司1.8億股，套現(xiàn)近8億元。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容，授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。

上市至今11年，永輝超市第一次交出如此差勁的成績(jī)單。

11月28日，永輝超市發(fā)布的三季報(bào)顯示，公司前三季度營(yíng)收698.35億元，同比下降3.9%；虧損21.78億元，同比大降207.37%。其中，第二季度和第三季度分別虧損11.06億元和10.95億元。受業(yè)績(jī)下降拖累，年初至今，永輝超市的股價(jià)下跌了45.53%，市值蒸發(fā)約300億。

關(guān)于業(yè)績(jī)，公司給出三個(gè)官方原因，可以概括為內(nèi)因和外因。

上半年，永輝內(nèi)部主動(dòng)調(diào)結(jié)構(gòu)降庫存，通過優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，減少無效的庫存占用，提高了庫存周轉(zhuǎn)率與資金使用效率。

外因方面，則主要受到了疫情及社區(qū)團(tuán)購的沖擊。

其實(shí)早在2020年第二季度開始，永輝超市的業(yè)績(jī)?cè)鏊僖呀?jīng)開始明顯下滑，這與互聯(lián)網(wǎng)巨頭發(fā)力社區(qū)團(tuán)購的時(shí)間幾乎重合。

01 社區(qū)團(tuán)購，炮火“兇猛”

所謂“社區(qū)團(tuán)購”，是這兩年零售行業(yè)最火的業(yè)態(tài)。它指的是社區(qū)范圍內(nèi)的一種區(qū)域化、本地化的團(tuán)購形式，用戶在平臺(tái)下單，第二天去自提點(diǎn)自取。 

2020年下半年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭美團(tuán)、滴滴、拼多多、阿里巴巴等開始涌入社區(qū)團(tuán)購行業(yè)，它們資本實(shí)力雄厚，挖人、搞補(bǔ)貼，用價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶奪地盤，給線下商超帶來不小沖擊。

其實(shí)，永輝自出道至今遇到對(duì)手無數(shù)，從地方品牌商超對(duì)手到生鮮電商再到盒馬等新型商超，永輝經(jīng)歷過太多次市場(chǎng)廝殺了，唯獨(dú)這次，將社區(qū)團(tuán)購的沖擊明明白白寫出來。

據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2020年全國(guó)前置倉模式市場(chǎng)規(guī)模達(dá)337億元，同比增長(zhǎng)84.2%，社區(qū)團(tuán)購模式達(dá)890億元左右。同年， 永輝超市業(yè)績(jī)?cè)鏊俅蠓啪?，扣非歸母凈利潤(rùn)卻慘不忍睹，同比下滑45.35個(gè)百分點(diǎn)。 

跟這些對(duì)手相比，為什么社區(qū)團(tuán)購給永輝超市帶來的“殺傷力”更大呢？最直接的原因是，社區(qū)團(tuán)購價(jià)格更低。數(shù)據(jù)顯示，社區(qū)團(tuán)購整體上比線下商超便宜20%-25%；而生鮮電商整體上則比線下商超貴20%-25%。 

社區(qū)團(tuán)購能做到價(jià)格便宜，不外乎兩個(gè)原因：1、平臺(tái)輸血補(bǔ)貼；2、低庫存甚至零庫存的商業(yè)模式升級(jí)。補(bǔ)貼之慘烈一言難盡，我們?cè)诖瞬欢噘樖觯攸c(diǎn)來看商業(yè)模式的改變。

跟生鮮電商相比，社區(qū)團(tuán)購最明顯的改變是供應(yīng)方式的創(chuàng)新：預(yù)售、自提和次日達(dá)。

預(yù)售，顧客有了采購需求后下單，公司根據(jù)訂單備貨發(fā)貨；自提，社區(qū)團(tuán)購企業(yè)會(huì)將貨品統(tǒng)一發(fā)往每個(gè)小區(qū)的集中自提點(diǎn)，下單次日由顧客自己到自提點(diǎn)提取貨品。

這樣做，首先是省去配送費(fèi)。不管是叮咚買菜還是盒馬，目前都是30分鐘配送到家且免配送費(fèi)，這部分成本如果沒有大規(guī)模的單量支撐，很容易虧損。到店自提讓用戶上門，完全能省去大量配送費(fèi)和包材成本。

要知道，配送到家對(duì)企業(yè)來說，可是一項(xiàng)大支出。每日優(yōu)鮮和叮咚買菜最重的成本都是履約成本，2020年，這兩家企業(yè)履約成本占營(yíng)收的比重分別為29%和32%。 

其次是降低庫存損耗。今天下單，次日到店自提，商家就有時(shí)間按需采購，從而降低門店的庫存積壓和生鮮損耗。眾所周知，即時(shí)配送到家的前置倉模式，需要提前備貨，如何精準(zhǔn)備貨就成為一大考驗(yàn)：備少了缺貨，影響用戶體驗(yàn)，備多了就成為損耗。到店自提則不需要預(yù)估備貨，對(duì)于商家來說，經(jīng)濟(jì)、效率優(yōu)勢(shì)并存。

這樣一來，價(jià)格自然更低。永輝如何應(yīng)對(duì)？

永輝有個(gè)特點(diǎn)，喜歡“見招拆招”：你出了新花樣，我也學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)，實(shí)踐實(shí)踐。 

2018年底，對(duì)標(biāo)誼品生鮮、錢大媽等社區(qū)生鮮品牌，永輝超市推出永輝mini，并喊出“家門口的永輝、新鮮的永輝”的口號(hào)，但實(shí)際發(fā)展并不如意，掀起關(guān)店潮，這是后話；

2021年，參考沃爾瑪山姆會(huì)員店，永輝推出了“民生倉儲(chǔ)會(huì)員”，截至 6 月底，全國(guó)開業(yè)的倉儲(chǔ)店已達(dá) 20 家，銷售額 1.5 億元，同比增長(zhǎng)139%， 店均日均客流達(dá)6181人次，同比增長(zhǎng)136%。

從“超級(jí)物種”到“永輝mini”，再到不收取會(huì)員費(fèi)的“倉儲(chǔ)會(huì)員店”，永輝超市亦步亦趨，看什么火就學(xué)習(xí)跟隨，明面上是“與時(shí)俱進(jìn)”，實(shí)則并未沉下心來，結(jié)合自身情況推出適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。 

02 還有誰逛永輝？

在零售行業(yè)中，客源永遠(yuǎn)是最重要的，一切模式，都以“爭(zhēng)奪客源”為根本目的。穩(wěn)住客源對(duì)永輝來說是當(dāng)務(wù)之急。 

關(guān)于永輝超市的用戶畫像，數(shù)據(jù)顯示其用戶群體比線上平臺(tái)用戶畫像年齡更大，以喜歡圖便宜、買新鮮菜的大爺大媽作為基礎(chǔ)流量，同時(shí)以低頻、高消費(fèi)的中高端客戶帶動(dòng)整個(gè)生意，面臨的競(jìng)爭(zhēng)必然激烈。

然而大爺大媽們是公認(rèn)的搖擺群體，很容易就被“燒錢賺吆喝”的社區(qū)電商吸引走了。一個(gè)佐證是，今年上半年，永輝超市的七大區(qū)均出現(xiàn)營(yíng)收下滑，下滑明顯的四區(qū)、六區(qū)，分別是興盛優(yōu)選、錢大媽等社區(qū)團(tuán)購強(qiáng)勢(shì)攻入的區(qū)域。 

永輝做出的嘗試是推出“到店線下+到家線上”模式，瞄準(zhǔn)了城市中購買力強(qiáng)的中高端消費(fèi)者，可在線下體驗(yàn)、門店吸引力方面，和電商的盒馬鮮生、會(huì)員店超市如COSTCO（好市多）、山姆會(huì)員店等等競(jìng)爭(zhēng)都沒有明顯優(yōu)勢(shì)。 

因?yàn)橛垒x門店的分布比會(huì)員制超市廣，更適合大眾消費(fèi)，但大眾消費(fèi)的主力是年輕人，年輕人到店體驗(yàn)明顯在減少，消費(fèi)以到家為主。

作為“中老年人的心中偶像”，永輝要突破，得抓住年輕人。 

80-90后的年輕人被996、效率文化綁架，做飯時(shí)間少得可憐，更別提每日親自去超市采購。有娃的家庭則面臨房、車、看病、上學(xué)的壓力。時(shí)間上，不允許逛超市，經(jīng)濟(jì)上，誰家更劃算便選誰家，但在消費(fèi)口味上，又極易被精致、新鮮的小眾商品吸引。

這考驗(yàn)著兩方面能力：選品能力和供應(yīng)鏈能力。

在品類上，永輝先輸一著，遠(yuǎn)離了年輕人。

生鮮作為永輝的“看家本領(lǐng)”，向來是強(qiáng)勢(shì)品類，但品類固定，解決的多是餐桌上的需求，滿足年輕人需求的創(chuàng)新品類非常少，比如年輕人喜愛的向日葵。社區(qū)團(tuán)購則完全不同。他們背后站著的電商巨頭，手中有海量品類資源，有更精準(zhǔn)的用戶畫像，供應(yīng)鏈的效率稍微一提上去，整體的賣貨效率就上漲不少。 

但在供應(yīng)鏈方面，永輝有過人之處。多年的摸爬滾打，它培育出自己的供應(yīng)鏈品牌——永輝金融、永輝物流、永輝食品工業(yè)等，有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、把握頻控、降低采購成本。 

舉個(gè)例子，在采購源頭，永輝對(duì)生鮮采用“直營(yíng)+直采”模式，形成“農(nóng)超對(duì)接”，在源頭上保證商品質(zhì)量。比如花菜，傳統(tǒng)商超的損耗率在15%左右，而永輝通過集中標(biāo)準(zhǔn)化管理，能將把損耗率降至3%-4%。 

研究永輝的財(cái)報(bào)會(huì)發(fā)現(xiàn)，它在2015-2018年的綜合毛利率分別為19.83%、20.19%、20.84%、22.15%，是逐年提升的。官方解釋為對(duì)上游議價(jià)能力更強(qiáng)導(dǎo)致，說白了，就是供應(yīng)鏈在集成優(yōu)化后的正常效應(yīng)。

而社區(qū)團(tuán)購的平臺(tái)們，這樣的專業(yè)化、精細(xì)化管理稍顯遜色。比如在社區(qū)自提點(diǎn)，顧客A可能會(huì)把自己訂單上350克的花菜錯(cuò)拿成顧客B的700克花菜，被錯(cuò)拿的B顧客只能申請(qǐng)“無貨”退單或者重新補(bǔ)貨，這種無謂的損耗每天都在大量上演。

03 結(jié)尾

永輝的供應(yīng)鏈致力于在生鮮、食品領(lǐng)域精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，但與社區(qū)團(tuán)購相比，顯得應(yīng)變能力不足。社區(qū)團(tuán)購的供應(yīng)鏈講究快節(jié)奏、品類多，這對(duì)于年輕用戶才是最有吸引力的。

新零售沖擊下，原有的線下商超都面臨著轉(zhuǎn)型的壓力，永輝也必須嘗試通過管理、技術(shù)等方面的改革，跟上時(shí)代的變化。永輝這個(gè)模式相對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)，依然面臨著持久、深重的轉(zhuǎn)型壓力。

8月5日新上任的CEO李松峰，是技術(shù)人員出身。他上任后給永輝超市的定位是：一個(gè)以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺(tái)。這個(gè)改變是否能成功實(shí)現(xiàn)？我們拭目以待。

上市11年，永輝超市第一次交出如此差勁的成績(jī)單。今年前三季度，營(yíng)收和利潤(rùn)雙降，錄得虧損21.78億元。

21年前，張軒松、張軒寧兄弟，從福建起步創(chuàng)立永輝，以生鮮為特色，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)攻城拔寨，獲得牛奶國(guó)際、京東、騰訊等巨頭的資本加持，成為國(guó)內(nèi)商超行業(yè)的優(yōu)等生。

然而，隨著零售行業(yè)的持續(xù)變革，公司踩空新零售，加之社區(qū)團(tuán)購、會(huì)員超市等新業(yè)態(tài)的沖擊，永輝超市站上了又一個(gè)十字路口。

今年以來，永輝超市整人事、調(diào)結(jié)構(gòu)、降庫存……在虧損的情況下，加大研發(fā)投入，高舉科技永輝的大旗，能否賭對(duì)下一個(gè)十年？

生鮮立永輝

張軒松很早就意識(shí)到，自己不是讀書的料。但是，作為福建人，他擁有與生俱來的創(chuàng)業(yè)精神。

他高中尚未畢業(yè)，就離開了學(xué)校走向社會(huì)，一沒學(xué)歷、二沒技術(shù)，只能從最底層的工地搬磚工人開始做起。

一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，張軒松抓住了，人生軌跡就此改變。

經(jīng)一個(gè)親戚介紹，他接觸到啤酒代理，四處借錢，盤下了這門生意。那時(shí)的啤酒代理行業(yè)，品牌多、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。張軒松從服務(wù)入手，喊出“服務(wù)到家、送貨上門”的口號(hào)，自己起早貪黑騎著三輪車送貨。

5年之后，他通過啤酒代理，賺到了自己人生的第一個(gè)百萬。

這時(shí)的他，已不再滿足于賣啤酒，看到了超市行業(yè)巨大的潛力。

1995年，永輝超市的前身“古樂微利”超市開張，主要經(jīng)營(yíng)日用品。用平價(jià)撬動(dòng)市場(chǎng)，百平米的小超市一炮而紅。

在此期間，張軒松入股榕城啤酒，想要通吃啤酒產(chǎn)銷產(chǎn)業(yè)鏈。事與愿違，在大品牌的夾擊之下，幾乎血本無歸。他只能再回去老老實(shí)實(shí)開超市。

彼時(shí)，中國(guó)超市的競(jìng)爭(zhēng)已白熱化，國(guó)際巨頭沃爾瑪、家樂福等紛紛進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，本地超市在與巨頭的廝殺中，紛紛敗下陣來。

張軒松給永輝超市探索出了一條全新的路子，以生鮮為主打，避開與巨頭的正面競(jìng)爭(zhēng)，殺出了一條血路。

早期的永輝超市，擴(kuò)張速度并不快，直到2001年，還只是開了幾家小超市。中期，主打生鮮的模式跑通之后快速拓店，用近十年時(shí)間，將門店總數(shù)拓展至156家，總經(jīng)營(yíng)面積破百萬。帶著這樣的規(guī)模，2010年，永輝超市（601933.SH）登陸上交所。

徘徊新零售

連鎖超市行業(yè)看似規(guī)模大，實(shí)際上盈利水平普遍較低，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的運(yùn)營(yíng)能力有著極高要求。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，電商的沖擊更是摧枯拉朽，線下商超一度面臨行業(yè)性生存困境。曾經(jīng)的行業(yè)前十新一佳、農(nóng)工商超市等，快速倒下成為了犧牲品。

永輝超市自誕生之日起，練就了生鮮絕活，在差異化的賽道上，一直保持著較為穩(wěn)定的發(fā)展，成為了引領(lǐng)行業(yè)的現(xiàn)象級(jí)企業(yè)。

作為一家優(yōu)質(zhì)的投資標(biāo)的，永輝超市得到了各路大資本的青睞。

2014年，牛奶國(guó)際57億元入股永輝超市，成為了單一第一大股東。牛奶國(guó)際是全球知名的零售業(yè)企業(yè)，旗下?lián)碛谢菘?、萬寧、7-11等業(yè)務(wù)。雙方的資本聯(lián)姻，牛奶國(guó)際可以借此拓展中國(guó)市場(chǎng)；永輝超市除了獲得資金之外，還能得到先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)以及強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持。

牛奶國(guó)際之后，京東、騰訊相繼入股永輝超市，給這家傳統(tǒng)超市，注入了互聯(lián)網(wǎng)的基因。

豪華股東的加持之下，永輝超市對(duì)外密集伸出資本之手，加大在全國(guó)市場(chǎng)的布局。

從2013年起，公司舉牌中百集團(tuán)，現(xiàn)持股29.86%，是僅次于武漢國(guó)資的第二大股東；2017年，公司入股四川的紅旗連鎖，一躍成為第二大股東。

連鎖超市行業(yè)風(fēng)云變幻，沒有哪一種模式能長(zhǎng)久引領(lǐng)市場(chǎng)。

2016年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴從線上反攻線下，高舉新零售大旗，推出盒馬鮮生，一度是阿里新零售的“一號(hào)工程”。

一時(shí)間，盒馬鮮生成為了眾多同行爭(zhēng)相效仿對(duì)象。美團(tuán)的掌魚生鮮、京東的7Fresh、蘇寧的蘇鮮生等遍地開花。永輝超市自然不甘落伍，順勢(shì)推出“超級(jí)物種”。

隨著潮水逐漸退去，所有玩家回過頭來看，這場(chǎng)由阿里引領(lǐng)的新零售，沒有一個(gè)贏家。

永輝云創(chuàng)是永輝超市旗下新零售的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，持續(xù)虧損，短時(shí)間內(nèi)看不到盈利的希望。

2018年，永輝超市以3.94億元，將永輝云創(chuàng)20%股權(quán)，轉(zhuǎn)讓給張軒寧，僅持股26.6%，剝離出合并報(bào)表范圍。不過，2020年8月，公司又以3.8億元，從張軒寧手中回收了這部分股權(quán)，再得云創(chuàng)實(shí)控權(quán)。這時(shí)的云創(chuàng)，仍沒有實(shí)現(xiàn)盈利。

科技賭未來

業(yè)績(jī)壓力之下，永輝超市開始了一場(chǎng)大手術(shù)。

首先，是動(dòng)人。今年8月6日，公司原CEO李國(guó)申請(qǐng)辭職，調(diào)任為旗下供應(yīng)鏈公司董事長(zhǎng)。李是永輝超市的創(chuàng)業(yè)元老之一，2001年加入公司，從普通員工開始干起，于2018年升任為首席執(zhí)行官。

接替李國(guó)出任CEO的是李松峰。李畢業(yè)于南京航空航天大學(xué)，技術(shù)出身，曾在京東集團(tuán)任職高級(jí)總監(jiān)。今年1月，剛獲任為永輝超市CTO。

吊詭的是，董事會(huì)上代表京東的董事廖建文，對(duì)前同事的任職投出了唯一的反對(duì)票。認(rèn)為李松峰雖有技術(shù)水平，但在零售尤其是超市行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力不足。

隨著人事調(diào)整的到位，公司的戰(zhàn)略由“永輝科技”變?yōu)椤翱萍加垒x”，體現(xiàn)出對(duì)于數(shù)字化變革的決心。

李松峰上任之后不久，即著手調(diào)整組織構(gòu)架。公司延續(xù)多年的戰(zhàn)區(qū)模式被打破，改為總部平臺(tái)直管、省區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的新型組織架構(gòu)，強(qiáng)調(diào)扁平化、年輕化和靈活性。

在內(nèi)部信中，李松峰宣布，將著力把永輝超市打造成“以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺(tái)”。

今年的中報(bào)和三季報(bào)中，首次出現(xiàn)研發(fā)費(fèi)用，分別為1.01億元和1.93億元，對(duì)研發(fā)的投入正在逐步加大。

李松峰坦言，永輝現(xiàn)在所有的調(diào)整，都是為了下一個(gè)十年規(guī)劃。這，是一條漫長(zhǎng)的路。

永輝可以抄底了嗎？”

近半年以來，投資者們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)上對(duì)永輝討論的畫風(fēng)大致都是如此。

永輝股價(jià)上一輪的高點(diǎn)是去年4月份時(shí)的11.2元，在疫情期間創(chuàng)造了“行業(yè)高點(diǎn)”，破千億的市值在中國(guó)超市中還是第一個(gè)。從那之后，永輝一路跌，市值平均每天蒸發(fā)一億多，如今的股價(jià)不到4元，市值還剩360億元。

今年半年報(bào)，永輝帶來了虧了近11億的壞消息，這是公司上市11年以來的首虧。

7月董秘離職，8月?lián)QCEO，業(yè)績(jī)股價(jià)雙重下跌，永輝正陷入多事之秋。

在傳統(tǒng)商超中，永輝是學(xué)習(xí)態(tài)度最積極的。線下業(yè)務(wù)，從超級(jí)物種到永輝mini，再到倉儲(chǔ)店，均是師從其他對(duì)手的新零售業(yè)態(tài)。但幾年過去，“超級(jí)物種”和永輝mini都處于收縮中，永輝開始下手將一些門店改造成倉儲(chǔ)店。經(jīng)過4年多的折騰，倉儲(chǔ)店可以說是20歲的永輝全集團(tuán)的希望了。

線上業(yè)務(wù)，如果將其視作一個(gè)單獨(dú)大區(qū)來看，已經(jīng)是永輝的營(yíng)收第四大區(qū)。但包括自營(yíng)APP以及與第三方合作的到家業(yè)務(wù)，都沒能真正把永輝帶出泥沼。到家業(yè)務(wù)最大的合作方之一是京東，但從盈利和流量角度，京東對(duì)它的幫助都不大。

從永輝最近三個(gè)單季（2020Q4、2021Q1、2021Q2）看，歸母凈利潤(rùn)分別同比下滑1021.2%、98.5%、560.8%，沒有扭虧為盈的信號(hào)，如果下半年業(yè)績(jī)不能大幅反彈，全年虧損是逃不掉了。永輝在半年報(bào)中預(yù)測(cè)，“2021年，歸母凈利潤(rùn)可能出現(xiàn)虧損?！?/p>

以上半年468億的營(yíng)收推算，永輝超市今年一整年的收入不超過1000億。要知道對(duì)手都是一山賽過一山高。四大社區(qū)團(tuán)購美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜、橙心優(yōu)選、興盛優(yōu)選，把2021年的GMV目標(biāo)定為2000億、1500億、1000億、800億。

難道真的如名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國(guó)富所說，“社區(qū)團(tuán)購再干一兩年，500平方以上的超市基本上沒戲了”？但這對(duì)于很早就開始進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，做生鮮超市，把生鮮+餐飲、生鮮社區(qū)便利店、社區(qū)團(tuán)購、超市到家，都試了個(gè)遍的永輝超市來說，未免有點(diǎn)殘酷了。

永輝抓不住年輕人？

在年輕人聚集的B站、抖音、小紅書上搜索“超市”，幾乎覓不到永輝這些傳統(tǒng)選手的身影，入鏡的，要么是山姆和麥德龍這類倉儲(chǔ)型超市，要么是盒馬、華潤(rùn)Ole等精品或進(jìn)口超市。

永輝抓不住年輕人了？

業(yè)內(nèi)專家馬閱認(rèn)為，永輝首先從品類上就遠(yuǎn)離了年輕人。

生鮮在永輝里是強(qiáng)勢(shì)品類，但品類固定，解決的多是餐桌上的需求，滿足年輕人需求的創(chuàng)新品類非常少，比如年輕人喜愛的蓮子、向日葵都很少賣。但對(duì)手社區(qū)團(tuán)購已經(jīng)在加大SKU數(shù)量的同時(shí)，增加高單價(jià)商品的比重了，比如電器。商品變化背后折射出的是，社區(qū)團(tuán)購的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)換速度非常快，這對(duì)于年輕用戶是最有吸引力的。相比之下，永輝供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變速度就太慢了。

還有誰逛永輝？

關(guān)于永輝超市的用戶畫像，久謙中臺(tái)的數(shù)據(jù)顯示：喜歡逛的、挑選的；比線上平臺(tái)用戶畫像年齡更大，早上時(shí)段以中老年用戶為主體；平均客單價(jià)為55-60元，銷售情況較好的門店客單價(jià)可達(dá)60-65元，整體購買力比菜場(chǎng)和拼團(tuán)的用戶更強(qiáng)一些。

在零售行業(yè)從業(yè)者林梢看來，永輝最早以喜歡圖便宜、買新鮮菜的大爺大媽作為基礎(chǔ)流量，同時(shí)以低頻、高消費(fèi)的中高端客戶帶動(dòng)整個(gè)生意，面臨的競(jìng)爭(zhēng)必然激烈。

大爺大媽是公認(rèn)的最不忠誠的用戶群，很容易就被“燒錢賺吆喝”的社區(qū)電商吸引走了。一個(gè)佐證是，今年上半年，永輝超市的七大區(qū)均出現(xiàn)營(yíng)收下滑，下滑明顯的四區(qū)、六區(qū)，分別是興盛優(yōu)選、錢大媽等社區(qū)團(tuán)購強(qiáng)勢(shì)攻入的區(qū)域。

永輝最想瞄準(zhǔn)的是購買力強(qiáng)的中高端消費(fèi)者，可在線下體驗(yàn)、門店吸引力方面，和會(huì)員店超市如COSTCO（好市多）、山姆會(huì)員店以及盒馬、沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)都沒有明顯優(yōu)勢(shì)。

這就形成了一個(gè)悖論。永輝門店的分布比會(huì)員制超市廣，更適合大眾消費(fèi)，但大眾消費(fèi)的主力是年輕人，年輕人到店體驗(yàn)明顯在減少，消費(fèi)以到家為主。

永輝也有到家業(yè)務(wù)但以合作形式實(shí)現(xiàn)。今年Q1，其第三方平臺(tái)到家業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售額17億元，占線上收入的46.3%。最新的半年報(bào)中并未披露第三方平臺(tái)到家業(yè)務(wù)的收入。

其中最大的合作方之一是京東，不過從盈利和流量角度看，京東對(duì)永輝的幫助都不大。馬閱透露，京東收10個(gè)點(diǎn)以上的配送費(fèi)，對(duì)于永輝來說，費(fèi)用沒有降低；所有的流量還是從京東進(jìn)入，對(duì)永輝APP沒有幫助。對(duì)于與京東合作，永輝的熱情逐漸褪去。

“永輝和美團(tuán)、餓了么以及其它到家買菜平臺(tái)的合作，明顯也不足?！绷稚覍?duì)開菠蘿財(cái)經(jīng)分析，永輝到家業(yè)務(wù)匱乏，生意下降就是必然的。

今年上半年，永輝的營(yíng)收利潤(rùn)雙降，實(shí)現(xiàn)468億元凈收入，同比下滑7.3%，歸母凈虧損高達(dá)11億元，同比降低158.41%。從最近三個(gè)單季（2020Q4、2021Q1、2021Q2）看，永輝歸母凈利潤(rùn)分別同比下滑1021.2%、98.5%、560.8%，沒有扭虧為盈的信號(hào)，如果下半年業(yè)績(jī)不能大幅反彈，全年虧損是逃不掉了。永輝也在中報(bào)里預(yù)測(cè)，“2021年，歸母凈利潤(rùn)可能出現(xiàn)虧損。”

熱愛學(xué)習(xí)的永輝，學(xué)成了“四不像”？

從單季度的業(yè)績(jī)來看，永輝的營(yíng)收裂縫出現(xiàn)在2020年Q3，不到1個(gè)點(diǎn)的小幅下滑，預(yù)示著永輝過去十年間業(yè)績(jī)下滑走向的開始。從那之后，一路下跌，到今年Q1跌幅達(dá)到10%，此后的二季度有止住的勢(shì)頭。

看起來，永輝業(yè)績(jī)的下滑和社區(qū)團(tuán)購的崛起時(shí)間點(diǎn)吻合。但更直接的原因是，它的品類策略是以生鮮帶動(dòng)其他品類的銷售。生鮮品類在社區(qū)店和社區(qū)團(tuán)購的布局下，受到的沖擊最大。

永輝在財(cái)報(bào)中把虧損的原因歸結(jié)為，外部包括“社區(qū)團(tuán)購低價(jià)擴(kuò)張”、“疫情防控常態(tài)化”，內(nèi)部受公司“主動(dòng)調(diào)結(jié)構(gòu)、降庫存的影響”。

冰凍三尺非一日之寒。林梢對(duì)開菠蘿財(cái)經(jīng)分析，如今永輝的窘迫局面，本質(zhì)上是因?yàn)?，永輝近年來始終在“學(xué)習(xí)”，線下從“超級(jí)物種”到“永輝mini”，再到“倉儲(chǔ)店”，線上包括自營(yíng)APP以及與第三方合作的到家業(yè)務(wù)，都沒能把永輝帶出泥沼，現(xiàn)在連傳統(tǒng)大賣場(chǎng)門店也傳出關(guān)店的消息。

起初，永輝學(xué)習(xí)的是盒馬的店倉一體，從2017年起試水“超級(jí)物種”，伴隨擴(kuò)張兇猛，虧損隨之而來。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2016年至2019年，永輝云創(chuàng)4年間累計(jì)虧損26.5億元。永輝很快承認(rèn)新零售首戰(zhàn)摔了跟頭，2019年開始陸續(xù)關(guān)停。

在林梢看來，超級(jí)物種只是復(fù)制了“前場(chǎng)”的形式，可后端供應(yīng)鏈做的不足，沒有提高效率。

在隨后的外部競(jìng)爭(zhēng)中，多位業(yè)內(nèi)人士提到，對(duì)永輝這類連鎖商超沖擊最大的，是包括電商平臺(tái)和拼團(tuán)在內(nèi)的線上平臺(tái)，以及社區(qū)生鮮店。其實(shí)這兩部分，永輝都做了反擊的動(dòng)作，馬閱稱，方向是對(duì)的，只是沒有把握好度。

線上部分，永輝今年上半年的銷售額為68.1億元，同比增長(zhǎng)49.3%，占主營(yíng)收入比14.1%。這部分包括兩個(gè)渠道，其一是獨(dú)立“永輝生活”APP的自營(yíng)業(yè)務(wù)，其二是與第三方平臺(tái)合作的到家業(yè)務(wù)。

馬閱認(rèn)為，永輝站住位置即可，不需要燒錢，因?yàn)闊X和擴(kuò)客群的速度拼不過互聯(lián)網(wǎng)公司，而把重心放在此，容易丟掉大賣場(chǎng)的本體業(yè)務(wù)。

在嘗試社區(qū)生鮮便利店“永輝生活”、生鮮前置倉業(yè)態(tài)“永輝生活·到家”等后，永輝從2018年開始布局mini店，直接對(duì)標(biāo)社區(qū)生鮮店。馬閱提到，早期，所有鏈路還沒有跑通，集團(tuán)就要求各大區(qū)大量開店，大區(qū)為了完成目標(biāo)就找租金最便宜的地方開店，導(dǎo)致門店很偏，沒有觸達(dá)目標(biāo)客群。加之供應(yīng)鏈端沒有跟上，導(dǎo)致大量門店進(jìn)入虧損狀態(tài)。mini店啟動(dòng)閉店節(jié)奏，去年半年關(guān)了302家店，今年一季度閉了86家店。

從去年下半年開始，永輝開始借超級(jí)物種的招牌探索社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，即“超級(jí)物種生鮮集市”，從吸引中高端收入群體，到主攻社區(qū)型消費(fèi)群體。該業(yè)態(tài)已在上海、北京、福州、合肥、重慶等城市上線，由永輝生活團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。2021年Q1凈利潤(rùn)同比跌幅達(dá)到98%，永輝的解釋是，把錢燒在社區(qū)團(tuán)購了。

相比社區(qū)團(tuán)購模式，馬閱更看好永輝做mini店，理由是，后者的發(fā)展方向是社區(qū)店+社區(qū)購+線上，永輝可以保留盈利比較好的門店，調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。

百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥表示，除了盒馬鮮生、線上前置倉的買菜模式、新型社區(qū)店、社區(qū)團(tuán)購，包括高調(diào)進(jìn)入中國(guó)COSTCO（好市多）等會(huì)員制倉儲(chǔ)超市，同樣對(duì)永輝造成了壓力。

從今年5月開始，永輝又開始學(xué)著做倉儲(chǔ)式超市，回歸擅長(zhǎng)的大店方向。截至今年6月底，永輝在全國(guó)改店開業(yè)的倉儲(chǔ)店有20家，其中18家集中在6月份開業(yè)。

但在馬閱看來，永輝倉儲(chǔ)店不算是嚴(yán)格意義上的倉儲(chǔ)模式，與山姆這種供應(yīng)鏈端的倉儲(chǔ)有一定差距。

山姆里大部分商品是自有品牌，好處是去掉了后臺(tái)成本、增加了前臺(tái)毛利。但永輝倉儲(chǔ)店里依然是原有的供應(yīng)商和產(chǎn)品，只改變了陳列和售賣方式，去不掉中間商部分的成本，就只能去掉自己這部分的價(jià)格，導(dǎo)致銷售上不去、利潤(rùn)下降了，模式難以持續(xù)。

今年上半年，永輝依然在擴(kuò)張，只是腳步明顯慢了。截至2021年上半年，永輝超市合計(jì)有1026家店，新開28家店，其中一、二季度分別新開10家、18家超市，不及去年上半年新開31家超市的速度。

永輝錯(cuò)在哪了？

熱愛學(xué)習(xí)的永輝，為什么狀況百出？

“永輝的反應(yīng)明顯是慢的，雖然做過這樣那樣的嘗試，但總是浮于表面?！绷稚姨岬剑垒x一直在提數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但不是一套系統(tǒng)就能解決的，而是基于公司上下協(xié)同整個(gè)鏈路的數(shù)字化，目前永輝的嘗試模式還是比較輕，只有到店的模式，到家模式更多還是和第三方合作。

莊帥認(rèn)為永輝的搖擺，問題某種程度上出在合伙人機(jī)制上。

永輝作為從福建向全國(guó)拓展的本地化企業(yè)，合伙人機(jī)制在零售業(yè)里的優(yōu)勢(shì)是更有主人翁精神，靈活性、自主性都較強(qiáng)，但這些能力更適合單店快速擴(kuò)張，適合快速擴(kuò)張。硬幣的另一面是，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中，更多是單店應(yīng)對(duì)，集團(tuán)化的協(xié)作能力以及管控能力較弱，因此戰(zhàn)略執(zhí)行和落地的周期會(huì)較長(zhǎng)。

馬閱建議，永輝真正的核心戰(zhàn)略應(yīng)該是穩(wěn)住線上、發(fā)展坐實(shí)mini店，同時(shí)利用優(yōu)勢(shì)向三四五六線城市繼續(xù)滲透。因?yàn)檫€處于農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)階段的三四五六線城市，對(duì)永輝的認(rèn)可度較高。

回歸到本質(zhì)，林梢認(rèn)為，永輝過去的強(qiáng)大在供應(yīng)鏈側(cè)，但沒有做到全國(guó)各地都非常強(qiáng)，因此最應(yīng)該打磨的是“把區(qū)域性強(qiáng)大的供應(yīng)鏈復(fù)制到全國(guó)”，這也是所有生鮮電商都在做、最難做到的事情。

不止永輝，湖南步步高、山東家家悅、四川紅旗連鎖、湖北中百集團(tuán)，全國(guó)知名的老牌上市商超無論是營(yíng)收還是利潤(rùn)，都出現(xiàn)了不同程度的下滑。所有傳統(tǒng)零售商都在經(jīng)歷痛苦的轉(zhuǎn)型期，過程可能比預(yù)想中更長(zhǎng)。多位業(yè)內(nèi)人士對(duì)包括永輝在內(nèi)的傳統(tǒng)商超，轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀的總結(jié)是“混沌”二字。而不止傳統(tǒng)商超，其實(shí)所有新零售業(yè)態(tài)也都處在摸索階段，還沒有看到跑通的路徑。

虧損的同時(shí)更要擁抱新業(yè)態(tài)。莊帥的判斷是，到家模式的規(guī)模會(huì)更大一些；前置倉模式會(huì)走精而專的路線，從會(huì)員體系上去賺錢，做自有品牌；社區(qū)團(tuán)購的體量會(huì)變小，會(huì)跟社區(qū)店、便利店融合；倉儲(chǔ)會(huì)員店會(huì)有部分和到家合作，有部分跟社區(qū)團(tuán)購合作。

“當(dāng)下還屬于早期階段，多業(yè)態(tài)時(shí)代下，還將再出現(xiàn)什么新的化學(xué)反應(yīng)，尚不能下定論。大概率是長(zhǎng)期并存、持續(xù)融合，‘誰也滅不了誰’的狀態(tài)?！鼻f帥總結(jié)道。

誰能夠成功上岸，就是八仙過海各顯神通了。就永輝而言，林梢認(rèn)為，出路是和各個(gè)O2O平臺(tái)合作、積累經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)自建體系、做到家業(yè)務(wù)，將小程序等流量把握在自己手里，給傳統(tǒng)的線下業(yè)務(wù)尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。